Аудит системы стимулирования труда

Размещено на http://www.allbest.ru

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АУДИТА СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие аудита персонала организации

1.2 Понятие и виды аудита стимулирования труда персонала

1.3 Методы, используемые для проведения мотивационного аудита

1.4 Разработка программы и плана аудита мотивационного состояния организации

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ВНЕДОМАШНЕГО ПИТАНИЯ ООО «ОЛМИ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИРЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной мной темы заключается в современной системе управления персоналом кадровый потенциал является основным компонентом успешного развития организации, поэтому конкурентные преимущества предприятий все больше зависит от эффективной работы персонала, а не от величины капиталовложений. Новейшие технологии и финансовые ресурсы не смогут работать без людей, которые умеют рационально использовать данные составляющие, поэтому именно квалифицированные кадры являются залогом экономического процветания компании.

Предметом исследования является аудит системы стимулирования и мотивации как технология повышения эффективности труда персонала.

Объектом выступает предприятие ООО «ОЛМИ».

Целью данной работы является изучение особенностей разработки программ стимулирования и мотивации труда работников.

В ходе работы ставились следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность аудита выделяя один из видов отвечающий за аудит стимулирования работников организации;

2. Рассмотреть требования к программам мотивации и стимулирования;

3. Изучить то, кто должен заниматься разработкой стимулирующих программ;

3. Дать характеристику типичным ошибкам при разработке стимулирующих программ;

4. Описать основные направления программы мотивации и стимулирования труда на примере.

5. Предложить пути совершенствования мотивации и стимулирования в системе управления персоналом.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АУДИТА СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие аудита персонала организации

аудит персонал стимулирование труд мотивационный

Аудит -- современный инструмент мониторинга и анализа оценки управления персоналом действующей в организации [1, С. 490 ].

Большой экономический словарь Борисова определяет аудит как: «Деятельность по осуществлению независимых вневедомственных проверок, проводимых квалифицированными специалистами точнее аудиторами Бухгалтерской и финансовой отчетности, платёжный расчетные документации, налоговых деклараций и других финансовых обязательств, и требований экономических субъектов [2, С. 895].

В упрощённом смысле аудит - это проверка. В настоящее время стоит вопрос о том, что проверке необходимо подвергать не только бухгалтерскую отчётность, но и кадры. Поэтому можно говорить и об аудите персонала. Самое интересное, что результатом высоко качественного управления персоналом являются такие, как итоговые показатели деятельности предприятия в целом. К позитивным показателям управления персоналом относятся:

· удовлетворённость персонала свой работой;

· отсутствие или наличие низкой текучести кадров;

· высокий уровень трудовой исполнительской дисциплины;

· качественный труд (отсутствие брака);

· удовлетворенность или неудовлетворённость морально психологическим климатом в коллективе;

· наличие или отсутствие конфликтных условий.

Главной задачей аудита персонала является достижение экономического роста предприятия с помощью формирования и стимулирования его кадрового состава [3].

Аудит персонала - это метод, который определяет эффективность управления персоналом. Это говорит о том, что аудит персонала на предприятии должен носить регулярный характер. Объектами аудита является не только сам персонал, но и результаты его работы. Аудит персонала способен поднять имидж кадровой службы, способствует профессиональному росту сотрудников управления персоналом, создаёт благоприятные условия для кадровой политики организации, выявляет кадровые проблемы и намечает пути к их решению.

Аудиты можно подразделить на внутренние и внешние.

Внутренние аудиты, иногда называемые «аудитами первой стороной», проводятся обычно самой организацией руководителем, специалистами кадровой службы или консультантами в целях выявления отклонений реализуемой в организации мотивационной политики, для внутренних целей и могут служить положением для декларации о соответствии.

Внешние аудиты включают аудиты, обычно называемые «аудитами второй стороной» или «аудитами третьей стороной». Аудиты второй стороной проводятся сторонами, заинтересованными в деятельности организации, например, потребителями или другими лицами от их имени. Аудиты третьей стороной проводятся внешними независимыми организациями [3].

1.2 Понятие и виды стимулирования труда персонала в организации

Аудит вознаграждений в системе управления персоналом -- новый взгляд на оценку системы стимулирования с позиций рыночной экономики.

Система стимулирования труда -- это комплекс взаимосвязанных мер, направленных на формирование и несомненно повышение у сотрудников мотивации к эффективному и качественному труду.

Стимулирование труда -- это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы являются рычагами воздействия, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, обязательства, предоставляемые привилегии и многое другое, что может быть предложено человеку в виде вознаграждения за его действия или получение желаемого в результате определенных действий [4, С.321].

Стимулирование персонала - это внешние рычаги активирования персонала, то есть побуждение с помощью материального заинтересованности. Эффективность работы, товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы сотрудников. Для выполнения сотрудниками действительно качественно своих обязанностей, необходимо создать благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование и мотивацию персонала [11].

Таким образом, опираясь на вышеперечисленные определения, аудит системы стимулирования можно определить, как управленческую технологию, направленную на изучение существующей системы мотивации и разработку мер по ее совершенствованию.

Предметом исследования аудита системы стимулирования является система мотивации персонала на предприятии, которая состоит из различных показателей, характеризующих ее как целостную структуру, в которую включены такие показатели как удовлетворенность трудом, социальная значимость, взаимоотношения внутри коллектива, оплата труда и материальное стимулирование, стиль управления, перспективы карьерного роста и другие. Все эти элементы не существуют изолированно друг от друга, а находятся в постоянном взаимодействии и влияют на управление всем предприятием.

Цели аудита стимулирования персонала зависят от целей организации и приоритетов ее мотивационной политики. Целями мотивационного аудита являются:

1. Оценка эффективности существующей системы мотивации и стимулирования труда, выявление сильных и слабых сторон;

2. Определение соответствия мотивационной системы политики предприятия его стратегическим целям;

3. Оценка мотивационного потенциала персонала и возможности его повышения;

4. Разработка системы мотивации и стимулирования персонала под новые цели организации;

5. Оптимизация издержек на управление мотивацией персонала

6. Разработка рекомендаций по совершенствованию действующей системы мотивации;

7. Оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения системы мотивации [5, С.73].

При этом аудит стимулирования персонала позволяет узнать:

1. Ведущие мотиваторы и демотиваторы сотрудников;

2. Взаимоотношения внутри коллектива и отношение к компании;

3. Риск ухода сотрудников из компании и его причины;

4. Скрытые резервы для повышения эффективности работы компании.

И другие вопросы в соответствии с целями компании.

Мотивационный аудит является достаточно гибкой технологией, и может применяться как в решении глобальных задач, например, для разработки системы стимулирования, так и для анализа и оценки текущих проблем в сфере мотивации, в зависимости от ситуации на конкретном предприятии. При проведении аудита мотивации будут решаться следующие задачи:

1. Выявление демотивирующих факторов, неизвестных руководству и требующих оперативной корректировки;

2. Анализ затрат, связанных с реализацией существующей системы мотивации или внедрением новой;

3. Выявление возможностей для улучшения мотивационной политики организации;

4. Изучение и оценка политики и действующих внутренних стандартов в отношении системы мотивации предприятия и др. [6, С. 168-169].

Структура мотивационного аудита представлена на нижеприведенном рисунке 1. Полнота ее реализации зависит от целей, поставленных руководителей организации перед проведением мотивационного аудита.

Рисунок 1 - Структура мотивационного аудита

1.3 Методы, используемые при проведении мотивационного аудита

В процессе проведения мотивационного аудита применяются различные методы сбора и анализа информации. Главным моментом в выборе методов аудита является их соответствие поставленным задачам организации. Знание методов оценки и анализа мотивации, а также их грамотное использование позволит получить необходимую информацию и повысить производительность со стороны подчиненных. При отборе методов мотивационного аудита важно учитывать, что в его проведении может быть затронут как весь персонал компании, так и отдельные его категории [11].

В процессе аудита мотивации могут быть использованы следующие методы сбора информации:

Наблюдение - является очень важным методом сбора первичной информации при проведении мотивационного аудита. Наблюдение за людьми в процессе их трудовой деятельности и коллективной активности, изучение взглядов, предложений, проблем позволит получить достоверную информацию о том, как на практике работает и развивается организация, и получить информацию о групповых процессах и формах поведения, влияющих на мотивацию. Объектами наблюдения могут быть:

1. Корпоративная культура и процесс ее поддержания;

2. Способы формирования групповой сплоченности;

3. Стиль управления руководителей;

4. Состояние мест отдыха и рабочих мест;

5. Внутриорганизационные коммуникации.

Выявление групповых процессов и форм проявления поведения может даже происходить при наблюдении за собраниями сотрудников.

В процессе наблюдения могут использоваться такие методы, как:

1. Фотография рабочего дня, которая позволяет сделать анализ потерь рабочего времени и выявить факторы, влияющие на эффективность выполнения трудовых процессов;

2. Хронометраж рабочего дня с целью изучения фактических затрат рабочего времени;

3. Метод моментных наблюдений, при котором производится анализ затрат рабочего времени и фактическая занятость персонала с помощью выборочного наблюдения на установленное время и с определенной периодичностью [7].

Перечисленные методы могут оценить не только временные затраты на выполнение трудовых операций, но и позволит оценить его опыт, уровень профессиональной удовлетворённости самим собой и удовлетворенности трудом в целом.

Интервью (беседа) - является наиболее распространённым методом в мотивационном аудите и предполагает подготовку проведения беседы с целью получения необходимой информации. Интервью позволяет проанализировать рабочий процесс, выяснить мнение персонала по волнующим вопросам, выявить разногласия между работниками и руководителями о приемах и методах мотивации и используется для конкретизации полученных данных. В процессе интервью каждый последующий ответ участника может дополнять или опровергать предыдущие, а комментарии, полученные в ходе интервью, способствуют выявлению проблем, требующих коррекции.

Результатным и наиболее откровенным источником сбора информации является выходное интервью с увольняющимися работниками с целью изучения их представлений о предприятии

При проведении интервью следует учесть следующие моменты:

1. объяснить цель проведения интервью;

2. обеспечить конфиденциальность информации;

3. создать атмосферу доброжелательности и сотрудничества;

4. сосредоточиться на высказываниях каждого собеседника;

5. в ходе проведения идти строго по намеченному плану и периодически делать перерывы;

6. сохранять деловой тон и спокойствие на агрессивное поведение работника.

Анкетирование - это письменный опрос. Вызывает чувство причастности к организации со стороны работника повышает уважение к руководителю и улучшает организационный климат. Использование анкет является удобным и экономичным методом, т.к. позволяет опросить большое количество людей и получить необходимый объем информации. Анкетирование удобно проводить для получения оценки удовлетворенности трудом, заработной платой и системой вознаграждений, взаимоотношениями в коллективе, эффективности работы руководства и других факторов, влияющих на мотивацию персонала. При составлении анкеты нужно учитывать удобство и время затрачиваемое на её прохождения для опрашиваемых. Рекомендуемый формат анкеты от 5 до 12 вопросов. Вопросы должны быть точными и пониматься всеми участниками. Для получения искренних ответов анкетирование лучше проводить анонимно [10].

Воздействие на работника могут оказывать: администрация, трудовой коллектив, в котором работает личность. Стимулы, определяющие действий работника, могут иметь как материальное (размеры оплаты труда, условия проживания и т.д.), так и личностное (удовлетворение выполненной работой, хорошие отношения с коллегами и т.д.) воплощение.

Административное стимулирование. К административному стимулированию относятся различного рода наказания.

К наказывающим методам стимулирования можно отнести:

· лишение бонусов и премий,

· снижение суммы заработной платы за прогулы;

· вынесение выговоров и предупреждений выносимые администрацией.

К поощрительным методам стимулирования можно отнести:

· вынесение работнику благодарностей;

· награждение грамотами и ценными подарками, вручение медали, ордена, присвоение почетных званий;

· бонусные выплаты в зависимости от объёма проделанных работ работника;

· премия за отсутствие прогулов;

· такие привилегии как льготное питание;

· дополнительные выходные дни;

· оплачиваемый отпуск;

· подарки к праздникам и ко дню рождения работника.

Методы административного стимулирования достаточно эффективны в тех случаях, когда работа, выполняемая работником легко контролировать и ее содержание включает лишь незначительный творческий компонент [5, С.73].

Административно материальное стимулирование. Этот вид стимулирования предполагает воздействие за счет административных методов на материальные потребности работника. Одним из основных его методов относится создание материальных стимулов к стремлению работника подняться по карьерной лестнице, при условии, что повышение в должности связано с увеличением оплаты труда. Другим положительным стимулом является повышение оклада работника при безукоризненной службе в течение определенного периода времени в рамках организации (надбавки за выслугу лет). К отрицательным стимулам относятся снятие надбавок или уменьшение оклада за несоблюдение требований, понижение в должности. Радикальным отрицательным стимулом является увольнения с работы в приказном порядке. Подобный вид стимулирования достаточно эффективен в большинстве организаций, осуществляющих нетворческие виды деятельности. Для эффективного применения данного метода в организации должно быть создано достаточно большое число уровней карьерной лестницы, чтобы работник имел стимул для своего роста в должности. Оценка результатов работы всегда сопряжена с субъективным мнением руководителя поэтому не всегда поощряется творческая деятельность исполнителя [7].

Социально-психологическое стимулирование. При этом виде стимулирования воздействие на работника осуществляется в основном опосредованно, а значит через коллег по работе. В качестве положительных стимулов выступают рост авторитета работника в коллективе, создание комфортной психологического климата. Менеджеры могут способствовать проведению подобных процессов создавая условия для совместного обсуждения результатов работы (семинары в научно-исследовательских организациях). В качестве еще одной действенной меры является система внутрипроизводственного соперничества между коллективами или работниками. Существенным положительным стимулом для работников может быть помещение их фотографии досках почета, в средствах массовой информации, в других изданиях, посвященных деятельности организации. В качестве мер наказания подобный вид стимулирования предполагает обсуждение плохо работающего работника в коллективе, объявление ему бойкота, помещение фотографий на досках позора, распространение отрицательного мнения менеджеров о работнике среди его коллег. В организациях, деятельность которых сопряжена с творческим трудом, они могут быть основными [11].

Коллективно - материальное стимулирование. Методы этого вида стимулирования связаны с передачей функций распределения заработной платы в сам трудовой коллектив. Примером подобного подхода является «бригадный подряд», при котором оплачивается работа не одного работника, а всей бригады. Члены бригады самостоятельно определяют денежное вознаграждение каждого из ее работников. В чистом виде эта система применяется с успехом в тех случаях, когда выполняются: сложные творческие работы, требующие участия большого количества разных специалистов, работы по освоению новой продукции, особо ответственные заказы в строительстве, золотодобыча. Эта форма вознаграждения занимает промежуточное положение между взаимоотношениями физического и юридического лица и взаимоотношением двух юридических лиц. Главным преимуществом данной системы стимулирования в условиях невозможности оценки вклада каждого конкретного работника в достижение конечного результата является снятие с менеджера ответственности по определению размеров вознаграждения каждому конкретному работнику. Вместе с тем, подобная система стимулирования может приводить к созданию в трудовых коллективах конфликтных ситуаций, что может негативно сказаться на конечных результатах работы. Поэтому нежелательно ее применять в тех случаях, когда у менеджера имеются объективные критерии для оценки работы каждого из работников.

Самостимулирование. В основе этого метода лежит стремление большинства людей к росту своего авторитета в собственных глазах и глазах окружающих его людей. Основными средством, за счет которых менеджер может включить механизмы самостимулирования, является поручение работнику особо важных, творческих или других престижных работ, которые могут и не давать ему непосредственной выгоды. Применение методов самостимулирования достаточно эффективно в организациях, осуществляющих деятельность в областях с большим объемом творческой работы, например, в научно-исследовательских организациях, консалтинговых фирмах, на предприятиях по разработке программных продуктов [8].

Материальное стимулирование. Материальное стимулирование является одним из эффективных методов стимулирования во всех организациях. В его основе лежит стремление большинства людей получить как можно больше материальных благ за счет вклада собственного труда. Однако следует помнить, что Трудовой Кодекс Российской Федерации запрещает дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада работника. Роль менеджера при материальном стимулировании заключается в создании условий, обеспечивающих взаимодействия индивидуального интереса работника в получении большего объема материальных выгод с интересами организации в целом. Выделяют несколько форм материального стимулирования, основными из которых являются:

1) нематериальное стимулирование;

2) денежное стимулирование.

Под нематериальным стимулированием понимают предоставление работникам определенных материальных благ, не выраженных в денежном эквиваленте. Выявление и удовлетворение нематериальных потребностей является мощнейшим механизмом стимулирования работников, обеспечивающим высокий уровень их заинтересованности и удовлетворенности трудовой деятельностью, снижение затрат и повышение эффективности производства. Способами реализации его являются: награждение подарками, имеющими утилитарную ценность (бесплатные экскурсии, туристические поездки и т.п.), возможность приобретения товаров, услуг и имущества со скидками (доплаты за путевки для работников и членов их семей, бесплатное питание, частичная оплата образования, продажа имущества по ликвидационной стоимости, продажа продукции предприятия с существенными скидками и т.д.), предоставление работникам предприятий ссуд на приобретение материальных ценностей, создание льготных условий по приобретению ценных бумаг самого предприятия, создание условий для льготного размещения работников предприятия средств на депозитах или в облигациях, передача во временное пользование работникам объектов недвижимости и другого дорогостоящего имущества (жилья, транспортных средств) [7].

Под денежно материальным стимулированием понимается поощрение работника в денежном эквиваленте за ряд проделанных работ в случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, премия за дополнительные результаты труда, надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная - надбавка работника за совмещение профессий и должностей. К материальному стимулированию так же относится: оплата обедов, транспортных расходов, фитнеса, подписка на дорогие журналы, оплата проезда к месту отдыха, путевок, мобильных телефонов, экскурсий, путешествий, медицинское страхование, предоставление формы (спецодежды), улучшение организации рабочих мест, предоставление беспроцентной ссуды, материальная помощь (рождение ребенка, похороны), подарки сотрудникам, предоставление обедов, помощь в обучении и дополнительном образовании.

В данном случае выгодно, чтобы заработная плата была не фиксированной. Она может зависеть от трудовых часов, количества продаж, произведенной продукции и так далее. При этом сотрудник будет стремиться, как можно скрупулёзней выполнять свои обязанности, ведь именно от этого будет зависеть размер его оплаты. Некоторые компании используют смешанную систему оплаты труда, например, фиксированную зарплату плюс премиальные для достижения заданной нормы. Разновидность система начисления премии:

1) назначается фиксированный процент от общего количества продаж магазина;

2) от личного вклада;

3) в зависимости от должностного положения.

Каждое предприятие разрабатывает свое положение о премировании. Еще одним довольно эффективным методом стимулирования является выдача поощряемым работникам дисконтных карт на приобретение товаров в своем же магазине. Размер скидки также может являться стимулом и инструментом поощрения [7].

Система мотивации труда персонала наиболее эффективна, если она воздействует на те аспекты, которые согласуются с внутренними мотивами работника. На рисунке 2 представлена комплексная система мотивации и оплаты труда. Для эффективного функционирования системы стимулирования необходимо наличие в организации всех этих составляющих.

Рисунок - 2 Мотивационный профиль (пример)

Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов рассмотрим их на рисунке 3.

Рисунок - 3 Формы организации стимулирования

Рассмотрим каждую из форм.

Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования. Различие между опережающими и подкрепляющими формами организации стимулирования состоит в степени информированности объекта управления. В опережающей объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. К достоинствам отнесем возможности достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкую целевую направленность, высокую приспособленность для побуждения разовых действий исполнителя. Недостатком является необходимость создания детальной системы измерения и оценки труда, разработка конкретной и приемлемой для объекта управления разновидностей работ, проявление несовпадений целей субъекта и объекта управления, провоцирование конфликта между долгом и выгодой [10].