Аудит системы стимулирования труда

В организационную структуру столовой входят следующие участки:

- склад продовольственных товаров;

- мясо-мучной цех;

- горячий цех - производство;

- буфет.

Обязанности между работниками участков распределяются на основании должностных инструкций. Анализ численности персонала рассмотрим в таблице 1.

Таблица 1 - Анализ численности персонала

Исходя из данных этой таблицы можно увидеть скачёк в увеличении обслуживающего персонала на 3 человека, в соотношение к общей численности рабочих - 40%.

Основные экономические показатели деятельности за 2013 - 2015 г. приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Технико-экономические показатели деятельности предприятия

Розничный товарооборот в 2014 году по сравнению с 2013 годом вырос на 4789,8 тыс. руб. или на 36%. Рост товарооборота связан с увеличением количества мест в зале и рабочих мест, что позволяет обслуживать больше гостей. Оборот по продукции собственного производства с 2013 года до текучего увеличился на 42%, сокращение издержек и увеличение чистой прибыли. Данные показатели позволяют сделать вывод, что директор столовой выбрал правильную стратегию развития и увеличение количества мест позволило значительно увеличить товарооборот, а следовательно, и прибыль.

Следует так же отметить, что удельный вес по продукции собственного производства увеличился на 4,82%, а удельный вес по покупным товарам в свою очередь снизился в отчетном году на 13,75% и составил 86,25%. Это означает, что производственные мощности столовой возросли, значительно расширился ассортимент продукции собственного производства.

Анализ структуры и динамики объема продаж предприятия за 2013-2015 гг. ООО «ОЛМИ» стремительно увеличивается, включая в себя такие дополнительные услуги как торговля на заказ и сдача места в аренду для различных видов автоматов например таких как: кофейный автомат, снековые автоматы, терминалы для оплаты услуг связи. Еще одна важная услуга - наличие комплексных, экономят стоимость и время выбора.

Анализ структуры и динамики объема продаж предприятия за 2013-2015 гг. ООО «ОЛМИ» отображена в таблице 3.

Таблица 3 - Анализ структуры и динамики объема продаж предприятия за 2013-2015 гг. ООО «ОЛМИ»

Ассортиментный так же не маловажен в данной сфере, от него зависит оценка степени удовлетворенности покупателей.

Ассортиментный перечень столовой показан в таблице 4.

Таблица 4 - Ассортиментный перечень столовой

Анализ рентабельности кулинарной продукции столвой представлен в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ рентабельности кулинарной продукции

Система стимулирования ООО «ОЛМИ» изображена в таблице 6.

Таблица 6 - Система стимулирования ООО «ОЛМИ»

Таблица 7 - Анализ системы стимулирования салона красоты

Как видно из таблицы 7, многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности ООО «ОЛМИ» имеют определенные недостатки.

В следующей таблице представлена характеристика основных документов системы мотивации трудовой деятельности работников в рассматриваемой организации.

Таблица 8 - Анализ основных нормативно - методических документов системы мотивации трудовой деятельности

В организации разработаны: распорядок рабочего дня, для всех специалистов - должностные инструкции, в которых четко прописываются их права и обязанности. Однако в организации нет регламентации по информированию рабочих мест и работе с техникой.

Цель оценки мотивационного потенциала салона красоты и ООО «ОЛМИ» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.

Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

1) разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;

2) обработка результатов;

3) оценка результатов экспертами;

4) выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

В качестве субъектов оценки будут выступать: руководители предприятия. Объектами оценки будут выступать: организационная структура фирмы, философия управления, система трудовой мотивации ООО «ОЛМИ» и ее подсистемы: найма работников, организации труда, оценки персонала, развития персонала и комплекса стимулирующих средств. Оценка мотивационного потенциала персонала начинается с разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовой деятельности для экспертов.

Таблица 9 - Анкета для предложения экспертам

Таблица 9 - Анкета для предложения руководителям ООО «ОЛМИ»

Данные анкеты раздаются руководителям отделов и экспертам для заполнения.

После проведения анкетирования осуществляем обработку результатов.

Ответы экспертов ранжируем по 3-х балльной системе:

0 - ответы «отсутствуют», «не применяются»;

1 - ответы «отражены не в полной мере», «применяются не эффективно»;

3 - ответы «отражены в полной мере», «применяются эффективно».

Аналогично проводим обработку результатов анкетирования руководителей.По результатам опроса руководителей делаем следующие выводы:

Организационная структура салона красоты и ООО «ОЛМИ», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования.

Во - первых, все эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во - вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования - программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

Практически все руководители отметили нечеткость описания прав и обязанностей работников и работодателя в договоре.

Рекомендации.

1. Несоответствие уровня оплаты труда ожиданиям работников. Такая ситуация недопустима для организации, заботящейся о качестве своей продукции и планирующей сохранить и усилить свой статус. Данная политика по отношению к заработной плате может в дальнейшем привести к потере работников, знающих себе цену (а это, как правило, наиболее квалифицированные и ценные сотрудники).

Решение:

Ввести мониторинг регионального уровня оплаты труда по данной должности и не понижать уровень оплаты труда ниже рыночной. Провести анализ карты мотиваторов конкретного работника. При необходимости проводить корректировку мотивационной политики организации.

2. Рассогласованность стратегических целей организации с целями системы мотивации менеджеров. Это выражается, прежде всего, в том, что все опрашиваемые работники компании не имеют представления о миссии и стратегических целях организации.

Решение: Знакомство сотрудников со стратегическими целями предприятия. Один из вариантов создание презентации о компании, где будут наглядно отображены принципы работы в организации, интервью с ключевыми сотрудниками, а также с теми, кто давно работает в организации и знает ее политику и корпоративную культуру.

3. Знающие себе цену работники увольняются, не дождавшись окончания испытательного срока, что может повести за собой потерю ценных кадров.

Решение: Необходимо пересмотреть размер окладной части для новых работников отдела продаж, работающих на испытательном сроке.

4. Отсутствие возможности карьерного роста и профессионального развития. Данная ситуация может привести к тому, что наиболее ценные сотрудники начнут покидать организацию, не получая соответствующего продвижения.

Решение: Необходимо рассмотреть повышение квалификации в рамках занимаемой должности. Это может быть расширение служебных полномочий, профессиональное обучение и развитие, получение дополнительных профессиональных навыков, освоение новых программ и технологий.

5. Слабая корпоративная культура, низкий уровень патриотической мотивации.

Решение: Систему морального стимулирования: доска почета, знаки отличия, соревнования, грамоты. Возможна организация мероприятий, направленных на улучшение социально-психологической атмосферы, которые могли бы послужить стимулом к эффективной работе.

6. Проблема обучения и адаптации новых работников.

Решить проблему адаптации и обучения техники продаж новых работников. Ввести обучение на рабочем месте инструктаж, наставничество. Ввести надбавку за наставничество опытным работникам.

Для того, чтобы держать этот процесс под контролем, руководство компании должно выполнять следующие действия:

· регулярно сопоставлять намеченные и полученные результаты;

· анализировать отклонения от намеченной программы и корректировать их по мере необходимости;

· оптимизировать использование персонала в организации;

· обеспечить соблюдение трудовых и социально - правовых норм.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Практика построения стимулирующих схем для сотрудников компании показывает, что наиболее эффективны следующие нематериальные мотивирующие факторы: предоставление менеджерам возможности реализовать собственные идеи, а также.

Факторы влияющих на принятие решения об увольнении. На первое место сотрудниками были поставлены такие факторы, отсутствие корпоративной культуры, недоверие и ограниченные права в области решения поставленных задач.

Таким образом, можно сделать вывод, что в вопросе удержания и мотивации ключевых работников денежное вознаграждение играет меньшую роль по сравнению с нематериальными факторами.

В заключение нужно отметить, что система стимулирования станет эффективной только в том случае, если она будет справедливо и последовательно применяться при вознаграждении сотрудников.

В организации разработаны: распорядок рабочего дня, для всех специалистов - должностные инструкции, в которых четко прописываются их права и обязанности. Однако в организации нет регламентации по информированию рабочих мест и работе с техникой.

Таким образом, мотивационный аудит может стать крайне востребованной управленческой технологией. Обладая достаточно гибким подходом, он может применяться как в решении глобальных задач, например для разработки системы мотивации, так и для анализа и оценки текущих проблем в сфере мотивации, в зависимости от ситуации на конкретном предприятии. При этом мотивационный аудит может закончиться разработкой рекомендаций по совершенствованию мотивации труда или сменится определением базовой модели новой системы мотивации, которая будет содержать состав и последовательность дальнейших работ в данной области.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Карташова Л.В., Оделог Ю.Г. / Л.В. Карташова, Ю.Г. Оделог Управление персоналом // Оценка эффективности. - М., 2012. - 490с.

2. Борисов А.Б. Большой экономический словарь / А.Б. Борисов. М.: Книжный мир, 2013. - 895с.

3. Жуков A.JI. Аудит человеческих ресурсов / А.Л. Жуков. Изд-во «МИК», 2010.

4. Ковалёва А.М., Суворова С.П., Галкина Е.А., Парушина Н.В. Основы внутрифирменной стандартизации аудиторской деятельности: Учеб. пособ. / А.М. Ковалёв, С.П. Суворова. - М., ИД «Форум», 2010. - 321 с.

5. Журнал. «Человек и труд». - 2011. №2. - с. 73.

6. Горячая О. В. Особенности рефлексивного управления персоналом организации // Концептуальные аспекты управления персоналом. - СПб., 2003. - с. 168-169.

7. Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение от теории к практике / Дж. Гринберг - М., «Вершина», - 2011.

8. Компетентностный подход в педагогическом образовании / Под ред. В. А. Козырева, Н. Ф. Радионовой, А. П. Тряпицыной. - СПб.: РГПУ, 2012.

9. Красовский Ю. Д. Архитектоника организационного поведения / Ю.Д. Красовский - СПб., 2012.

10. Чижов Н. Управление корпоративными кадрами - СПб., «Питер», 2013.

11. Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс. Учебное пособие - М., «Академический Проект», 2013.

Размещено на Allbest.ru