Оценка внешней среды как этап подготовки управленческих решений в секторе местного самоуправления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Особенности принятия стратегических управленческих решений под влиянием изменений внешней среды

1.1 Стратегический подход к управлению в государственном секторе

1.2 Понятие и особенности управленческого решения

1.3 классификация и качество принимаемого решения

1.4 Особенности принятия управленческих решений в частном и государственном секторах

2. Важность анализа внешней среды в управлении организацией

2.1 Понятие и факторы внешней среды, влияющей на организацию

2.2 Типология внешней среды

2.3 Методы анализа и оценки внешней среды

2.4 Особенности внешней среды муниципальных образований

Глава 3. Применение методики анализа внешней среды в муниципальном секторе (на примере префектуры ТиНАО)

3.1 Особенности воздействия внешней среды на деятельность префектуры ТиНАО

3.2 Проведение анализа внешней среды при принятии управленческого решения в ситуации проведения публичных слушаний на территории ТиНАО

Заключение

Список используемой литературы

Приложение

Введение

Глобальное усиление конкуренции, интернационализация экономики, научно-технический прогресс и неизбежное изменение характера труда ставят перед современным предприятием задачу своевременной, эффективной и адаптивной реакции на изменения внешней среды с использованием всего арсенала инструментов стратегического менеджмента.

Организации, с одной стороны, должны понимать новый стабильный характер трансформирования в обступающей среде и действенно реагировать на них. Также необходимо понимать, что организации сами генерируют модификации во внешней среде, например, выпуская новые, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Процессы принятия управленческих решений, постигаемые как предпочтение одной из нескольких вероятных альтернатив, пронзают целую человеческую жизнь. Необходимо заметить, что существуют вопросы выбора, разрешая каковые, человеку сопутствуют мучительные раздумья. Необходимо заметить, что данные проблемы имеют необыкновенный неповторяющийся нрав и сплочены с анализом целой линии альтернатив. В подобных проблемах новейшим является или объект выбора, или обстановка, где происходит выбор.

Этим объясняется актуальность исследования проблемы оценки внешней среды как этапа подготовки управленческих решений в секторе местного самоуправления.

Предмет исследования: Особенности управления в органах исполнительной власти.

Объект исследования: Орган местного самоуправления.

Цель работы: Показать место и важность анализа внешней среды как этапа подготовки управленческих решений в государственном и муниципальном секторе

Для достижения определенной цели полагаем необходимым решить надлежащие задачи:

· Дать характеристику стратегических подходов к принятию управленческих решений;

· Дать определение и выявить особенности внешней среды организации;

· Определить особенности принятия управленческих решений в государственном секторе

· Выявить особенности внешней среды в органах исполнительной власти и степень её влияния на принятие управленческих решений

Новизна: Проведенный анализ проводится впервые для органов муниципальной власти.

Структура данной работы представляет собой логически связанные введение, три главы, заключение и приложений.

управленческий муниципальный исполнительный

1. ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПОД ВЛИЯНИЕМ ИЗМЕНЕНИЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

1.1 Стратегический подход к управлению в государственном секторе

В последнее время зачастую доводится слышать, что отставание России часто обусловливается старомодными методами управления. Целесообразно отметить, что управление реализовывает связь между производственными отношениями и производительными силами, и его роль невозможно переоценить. Ныне уже ясно можно выделять благополучно действующие предприятия, при многих факторах, устанавливающих успешность, безотносительно управление играет центральную роль. По аналогии можно предположить, что в муниципальном и государственном управлении эффективности управления также придается большое значение.

Последние тенденции развития общества могут привести к тому, что приемы и методы стратегического управления, которые доказали в коммерческом секторе свою результативность, выносятся на практику государственной службы. Вместе с тем государственные организации определяются особенностями, которые отличают их от частных. Данные особенности содержатся, преимущественно, в ответственности, масштабах и качестве целей, отчетности и оценке итогов деятельности. Вследствие этого не все приемы и методы стратегического управления, которые дают результаты в частном секторе, могут в неизменном виде найти их действенное употребление в государственной службе.

Необходимо заметить, что стратегическое планирование крепко вошло в жизнь почти всех коммерческих организаций. Традиционность технологий стратегического планирования - это коммерческие проекты и бизнес-планы. Практика обосновала высокую результативность, а порой и упорную необходимость использования стратегического планирования не исключительно в коммерческой, а и в иных разновидностях человеческой деятельности. Последнее время все больше применяется стратегическое планирование в практике некоммерческих организаций (церкви, фондов, университетов) и в государственном управлении, в том числе региональном.

Правомерностью отличается постановка проблемы о стратегии государства в целом, министерства, региона или города, ведомства. Данные объекты управления крайне отличаются от коммерческой организации, и вследствие этого стратегия их развития обладает своими особенностями. Вместе с тем, ключевые компоненты стратегии государства, города, региона, ведомства, министерства, и коммерческой организации совпадают. С успехом используется стратегическое планирование в труде больниц, университетов, некоммерческих организаций. В особенности продуктивным делается использование стратегического планирования в управлении формированием региона. Все операции стратегического планирования при соответственном приспособлении могут быть применимы к планированию формирования региона или города. Стратегическое планирование можно успешно использовать не единственно при синтезе комплексных планов социально-экономического формирования, а и при реализации антикризисных мер в городах, регионах, управлении крупными инфраструктурными планами, при осуществлении инвестиций.

Ещё в 2004 году Президент РФ в бюджетном послании Федеральному собранию наметил первые шаги к внедрению механизмов стратегического управления в России. В своём послании, он высказался за начало внедрения элементов среднесрочного финансового планирования и определил концептуальные подходы к новым механизмам программно-целевого бюджетирования, предполагающего тесную увязку бюджетных расходов и планируемых результатов. Уже в 2004 году президент считал, что в основу бюджета должны быть положены долгосрочные приоритеты развития страны.

В 2006 году ориентация на внедрение механизмов стратегического управления была продолжена в бюджетном послание Президента РФ Федеральному Собранию РФ от 30 мая 2006 г. говорилось, что установленные процедуры и сроки разработки и утверждения перспективного финансового плана должны неукоснительно соблюдаться, а уже в 2008 году необходимо утвердить законом федеральный бюджет на среднесрочный период (2008-2010 годы). В том же послании говорилось о необходимости повышения результативности бюджетных расходов. А именно расходы бюджетов всех уровней должны быть ориентированы на конечный результат, который, в свою очередь, должен быть достигнут наиболее эффективным способом.

В последующие годы данная политика была продолжена, были определены стратегические ориентиры на среднесрочную перспективу - содействие социальному и экономическому развитию Российской Федерации при безусловном учёте критериев эффективности и результативности бюджетных расходов. В течение следующих лет были внедрены механизмы прогнозирования социально-экономического состояния субъектов РФ и принята программа долгосрочного социально-экономического развития страны «Стратегия 2020». Особо стоит выделить создание в 2008 году Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года, целью которой являлось определение путей и способов обеспечения в долгосрочной перспективе (2008 - 2020 годы) устойчивого повышения благосостояния российских граждан, национальной безопасности, динамичного развития экономики, укрепления позиций России в мировом сообществе. В соответствии с этой целью в Концепции были сформулированы:

· ключевые линии долгосрочного социально-экономического формирования государства с учетом вызовов будущего;

· стратегия достижения определенных целей, подсоединяя направления, способы и этапы;

· формы и механизмы стратегии бизнеса и общества, партнерства государства;

· целевые индикаторы, цели, приоритеты и ключевые проблемы долгосрочной государственной политики в сфере науки и технологий, в социальной сфере, и структуры реорганизаций в экономике.

На сегодняшний день основой внедрения стратегического подхода в государственном управлении является деятельность Департамента стратегического управления, государственных программ и инвестиционных проектов Министерства экономического развития Российской Федерации. В данный момент идет работа над проектом федерального закона «О государственном стратегическом планировании», генеральной идеей которого является сотворение правовой основы для построения, разработки и функционирования комплексной системы государственного стратегического планирования социально-экономического развития Российской Федерации, разрешающей находить решение задач роста качества жизни населения, повышения российской экономики и снабжения безопасности страны.

На сегодняшний день необходимость развития системы стратегического планирования существенно выросла в силу того, что решения в социальной, оборонной, технологической и экономической сферах носят долгосрочный стратегический характер.

Необходимо заметить, что появилась необходимость в наборе управленческих инструментов, позволяющих:

· разворачивать долгосрочные решения (со сроком реализации 5 и более лет) в наем средне- и краткосрочных задач, согласованных между собой и подчиненных общей цели;

· сбалансировать планируемые действия, требующих внушительных затрат, по ресурсным и организационным потенциалам (проекты в транспорте, демографии, энергетике, национальной безопасности);

· четко направлять субъекты Российской Федерации на дело, отвечающее интересам государства в целом согласно поставленным целям социально-экономического развития Российской Федерации;

· намечать долгосрочные ориентиры для бизнеса (в области развития производственной инфраструктуры, рынка рабочей силы, энергетической и минерально-сырьевой базы, социальной инфраструктуры, науки и технологий и пр.), позволяющие уменьшить риски при утверждении долгосрочных инвестиционных решений.

Целесообразно отметить, что комплексная система государственного стратегического планирования социально-экономического развития Российской Федерации - это и есть упорядоченный набор подобных инструментов.

Отметим, что целями создания системы являются:

· концентрация разнокачественных (финансовых, организационных, информационных, кадровых) ресурсов для достижения запланированных целей;

· определение оптимальной траектории перехода от текущего состояния социально-экономического развития к желаемому состоянию;

· консолидация усилий всех субъектов экономики (государства, корпораций, структур гражданского общества) для достижения целей социально-экономического развития Российской Федерации.

Согласно целям, обусловливаются ключевые функции системы государственно-стратегического планирования:

· нахождение целей социально-экономического развития России и приоритетов социально-экономической политики;

· предпочтение путей и технологий достижения целей, которые обеспечивают максимальную действенность употребления существующих ресурсов;

· установление внешних и внутренних условий и тенденций социально-экономического развития, и обнаружение ограничений и возможностей социально-экономического созревания;

· координация предполагаемых деяний по достижению целей социально-экономического развития между региональным и федеральным уровнями государственной власти, обществом и бизнесом;

· исполнение стратегического контроля;

· установление нужных ресурсов для достижения задач и целей социально-экономического формирования;

· информационное, научно-техническое и кадровое обеспечение государственного стратегического планирования социально-экономического развития.

Предметом правового регулирования обнаруживаются общественные касательства в сфере прогнозирования, планирования и стратегического контроля социально-экономического развития России, составляющие цельную систему государственно-стратегического планирования.

1.2 Понятие и особенности управленческого решения

Управленческое решение (УР) - это взвешенное решение о надобности привести в исполнение каких-то действий, прямо или косвенно связанных с достижением целей, которые стоят перед организацией и членами её, или наоборот, удержаться от них.

Важнейшие требования к УР: реализуемость, эффективность, иногда - оптимальность.

Нужда принятия решений определена присутствием соединенных с её деятельностью проблем, иными словами сложных теоретических вопросов или практических ситуаций, которые характеризуются разрыв между тем, что имеется и тем, что должно иметься. Таким образом, возникает сложная проблемная ситуация, требующая всестороннего анализа, содержащая как факторы внутренние по отношению к организации, так и внешние, связанные со средой, где функционирует организация.

Проблемы имеют всегда определенное содержание (что?); связаны с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения и разрешения, частотой повторяемости (когда?); количественными параметрами (сколько?); кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?). Эти лица могут быть виновниками возникновения проблем, инициаторами или участниками их разрешения, заинтересованными в их сохранении.

В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие:

· давление сроков;

· быстрая смена внешних условий (так называемая турбулентная внешняя среда) и возникающих проблем и задач;

· недостаток квалификации лиц, принимающих решения, вызванный, во-первых, динамичностью ситуации, во-вторых, карьерное увеличение менеджера нередко опережает увеличение его квалификации;

· недостаток информации, дороговизна ее и невысокое качество;

· ненадежность существующих методов, несоответствие их появляющимся задачам, недостаточная степень детализации, формализации и потенциала адаптации к абстрактной ситуации;

· нужда синтеза интересов разнообразных групп в рамках одного постановления и несогласия между лицами, приобретающими решения;

· засилье рутины и пр.

Разработка УР является так называемым связующим процессом, пронизывающим все основные функции менеджмента: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

В таблице 1 представлены основные направления решений по функциям менеджмента для верхнего уровня управления предприятия.



Таблица 1

Управленческие решения, типичные для функций менеджмента

№ п/п	Функция управления	Управленческие решения
1	Планирование	Определение: -сверхзадачи (миссии/видения) деятельности; -основных целей деятельности; -перечня наиболее важных воздействий внешней среды, которые необходимо учитывать при планировании деятельности фирмы; -стратегии и тактики для достижения поставленных целей.
2	Организация деятельности	Разработка -структуры организации и порядка распределения работ по элементам структуры; -организации взаимодействия элементов структуры между собой и с внешними элементами; -распределения прав и обязанностей по руководителям элементов структуры организации; -возможностей и порядка внесения корректив в структуру организации в результате воздействия внешней среды.
3	Мотивация	Формирование -методов гармонизации интересов подчиненных с интересами организации; -методов гармонизации интересов организации с интересами общества.
4	Контроль	Определение -способов измерения результатов деятельности; -периодичности этих измерений; -степени удовлетворительности полученных результатов по сравнению с желаемыми; -методов диагностики причин возникновение отклонения полученных результатов от поставленных целей; -методов корректировки стратегий и тактики организации.
5	Координация	Формирование - корпоративного духа; - доброжелательной атмосферы в организации - с целью предотвращения конфликтов; - имиджа организации.

Т.е. при планировании и принятии управленческих решений важнейшими направлениями разработки управленческих решений являют естественные вопросы "Чего мы хотим?", "Как этого достичь?" и "Откуда ждать беды?".

При разработке решений по способам получения результатов деятельности нужно сначала определить, на какие характеристики необходимо обратить внимание.

Далее нужно определить способ измерения, он может включать точные алгоритмы расчета требуемых показателей или методики их измерения.

Также важно определение периода, в котором должны проводиться замеры результатов деятельности. Конечно его увеличение ведет к наименьшим затратам на обработку и сбор информации, но может привести к нешуточным сбоям из-за отсутствия своевременности реакции на негативное движение событий. Необходимо заметить, что уменьшение периода измерения, кроме указанных недостатков, неминуемо ведет к непомерной загрузке коммуникационных линий.

Возникает эффект, в технике называемый "перерегулированием", иными словами ненужной откликом на произвольные отклонения.

Затем надо заранее решить, насколько велико должно быть отклонение измеряемой величины от запланированного уровня, чтобы принимались какие-либо меры. Понятно, что если алгоритм построен по принципу необходимости немедленных мер на любое, сколь угодно малое отрицательное отклонение, то он также приводит к перерегулированности, поскольку нежелательный характер процесса может быть вызван какими-то эпизодическими, случайными факторами.

1.3 Классификация и качество принимаемого решения

Решения на всех этапах управленческой деятельности принимаются и для исполнения всех ее функций, начиная с постановки цели и задач и заканчивая контролем. Управленческие решения обусловливают следствия деятельности и жизнеспособность организации, удостоверяют о направлениях и ориентированности ее развития, об употребляемых технологиях и средств производства. В настоящий момент, когда формируется конкурентная среда, ищутся разумные решения и разрабатывают эффективные методы их реализации, становятся решающими факторами выживания.

Каждому этапу реализации управленческого решения неизбежно предшествует разработка модели ожидаемых результатов, являющихся показателями эффективности реализации решения. Целесообразно отметить, что решение является объективно необходимым волевым действием, состоящим в выборе отдельной цели и способов достижения ее.

Классификация УР нужна для нахождения общих и конкретно специфических доступов к их реализации, оценке, разработке, что разрешает увеличить их эффективность, качество и преемственность. Решения можно классифицировать, руководясь разнообразными классификационными особенностями. Первостепенные вопросы, которые возникают при принятии решения предопределяют ключевые классификационные особенности управленческих решений.

Существует много классификаций управленческих решений, однако следует выбирать подходящую для конкретной управленческой ситуации.

По числу альтернатив выделяют следующие виды решений:

• многоальтернативное (имеется очень большое, но конечное число альтернатив);

• малоальтернативное (рассматривается малочисленный набор альтернатив);

• бинарное решение (имеются две альтернативы действия - «да» или «нет»);

• непрерывное (выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно меняющихся управляемых величин).

По субъекту, который принимает решения, решения могут быть:

• Индивидуальными;

• Групповыми.

По продолжительности действия решения делятся на:

• Оперативные

• Стратегические

• Тактические

По степени неопределенности (всесторонности информации) различают:

• решения в условиях риска (вероятностной определенности);

• решения в условиях определенности;

• решения в условиях неопределенности.

По степени сложности подготовки управленческого решения выделяют:

• стандартные или программируемые;

• нестандартные или непрограммируемые.

Выделение класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Слабо структурированные решения являются непрограммируемыми решениями, т.к. принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. В частности при стандартных управленческих решениях необходимость в комплексном анализе внешней среды минимальна, в то время, как при непрограммируемых - полнота информации, в особенности о внешней среде, является основой принятия взвешенного инновационного решения.

Отдельные авторы (например: И. А. Анциферова, Т.М. Баландина) выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку:

• рутинные решения;

• селективные решения;

• адаптационные решения;

• инновационные решения.

Первый уровень - рутинные решения, принимаемые сообразно отработанному устройству и существующей программе действий. Существенно изучить специфики ситуации, сравнить ее со скопленным опытом, начать ответственность за конкретные операции. В проявлении инновационного подхода нет необходимости, поскольку все операции решения известны.

Второй уровень - селективные решения. Инициатива и свобода действий на принесенном уровне обнаруживается в ограничительных пределах. Например, при оценке известных различных альтернатив и выборе оптимальных из них.

Третий уровень - адаптационные решения. Они рассчитываются на новые, непредусмотренные ситуации. Обыкновенно, при разработке их сочетается употребление нестандартного доступа на основании последних идей с ранее отработанными возможностями. Имеет значимость личная инициатива начальника для разыскивания новейшего решения известной проблемы.

Четвертый уровень - инновационные решения. Постановления данного уровня обыкновенно относятся к процессу реструктуризации и реформирования системы, сплочены со сложностью и непредсказуемыми событиями. Данные комплексные решения, обладающие высокой трудоемкостью выполнения. Инновационный уровень активизирует необходимость утверждения неординарных решений, заключающих нововведения.

Для увеличения качества решений Фатхутдинов Р. А. предлагает анализировать их на основании классификации по надлежащим признакам:

• подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная);

• стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР);

• сфера действия (технические, экономические, политические);

• ранг управления (средний, верхний, нижний);

• цель (коммерческие, некоммерческие);

• масштабность (комплексные, частные);

• продолжительность действия (тактические, стратегические, оперативные);

• повторяемость (разовые и повторяющиеся);

• организация выработки (индивидуальное и групповое, личные и коллективные);

• объект воздействия (внешние и внутренние);

• методы формализации (графические, текстовые, математические);

• сложность (стандартные и нестандартные);

• формы отражения (программа, приказ, план, указание);

• способ передачи (письменные, вербальные, электронные).

Ключевыми факторами, обнаруживающими влияние на качество управленческого решения, обнаруживаются: автоматизация управления, применение методов моделирования к системе менеджмента, научных подходов и принципов, мотивация качественного решения и др.

Существует несколько моделей, алгоритмов принятия управленческого решения. Например, А.В. Климова предлагает следующую модель:

«В условиях исходной ситуации Sо, располагаемого времени Т (для принятия решения), и ресурсов R, необходимо:

• доопределить начальную ситуацию So множеством ситуаций S (т.е. собрать необходимую информацию);

• сформулировать множество целей А, ограничений Г, решений У;

• произвести оценку предпочтений решений F;

• найти оптимальное или приемлемое решение У* из множества решений, руководствуясь сформулированным критерием выбора решений К».

Здесь мы видим, что большая роль при принятии управленческих решений отводится анализу ситуации, т.е. той самой внешней среды, где действует организация. Именно поняв и оценив, каковы характеристики среды, где мы находимся, и которая влияет на нашу организацию, мы можем адекватно ставить цели деятельности и принимать соответствующие решения.

Данная модель близка к системному подходу принятия решений, описываемому Р.А. Фатхутдиновым. В своей работе он акцентирует внимание на качество управленческих решений и анализирует системный подход на компоненты.

«Качество управленческого решения -- это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации».

Вход системы характеризуется параметрами проблемы, требующей решения (результаты сегментации, требования потребителей, объем предоставления услуги, качество товара или услуги, сроки поставок, цены и т. п.).

На выходе системы -- решение, выраженное количественно или качественно, характеризующееся вероятностью реализации и степенью риска достижения запланированного результата.

К ингредиентам внешней среды системы относятся инфраструктуры региона, обстоятельства макро- и микросреды организации, воздействующие на особенность управленческого решения.

Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к "процессу"), или к лицу, от какого поступила информация по решению проблемы ("вход"). Поступление информации по обратной связи может быть объединено с некачественным решением, добавочными требованиями потребителей по уточнению или доработке решения, появлением нововведений, ноу-хау и иными факторами.

Процесс установления решения подсоединяет надлежащие операции: выявление проблемы и формулирование целей, подготовка к работе, поиск информации, обработка ее, обнаружение возможностей ресурсного обеспечения, формулирование заданий, ранжирование целей, оформление нужных документов, материализация заданий.

Использование системного подхода к принятию управленческого решения разрешает установить структуру проблемы, ее систему решения, взаимосвязи элементов системы и черед их улучшения. Для экономии времени и средств на разработку управленческого решения представляется следующая очередность совершенствования (формирования, отработки) компонентов "черного ящика" (см. рис. 1.1). Необходимо заметить, что первоначально надо четко выразить, что надлежит получить, каковыми параметрами должно обладать решение.

К параметрам качества управленческого решения относятся:

· вероятность осуществления решения по данным качества, затрат и сроков;

· показатель энтропии, т. е. количественной неупорядоченности проблемы. Если проблема формулируется исключительно качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии близится к нулю. Если все показатели проблемы сформулированы количественно, показатель энтропии подходит к единице;

· уровень риска инвестиций;

· уровень адекватности (или уровень точности прогноза, множитель аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основе каковых она была разработана.

Сначала анализируются факторы внешней среды, выражающие влияние на качество и эффективность заключения. Дальше анализируются параметры входа организации и осуществляется их улучшение и повышение качества поступающей информации.

После уточнения требований выхода, уточнения обстоятельств внешней среды, воздействующих на особенность и действенность решения, отработки входа системы должно моделировать методику принятия решения, анализировать параметр процесса, улучшить их и начать разработку решения.

При принятии управленческого решения руководителю необходимо определиться с видом принимаемого решения, так как от этого зависит дальнейший алгоритм принятия взвешенного решения. Проанализировать внешние и внутренние воздействия и издержки УР для организации, составить карту принятия УР с несколькими вариантами УР, оценить риски, сопоставить теоретическую модель фактическим условиям и, в конце, проработать систему обратной связи. Пройдя все эти этапы, руководитель может быть уверен в качестве принимаемого УР.

1.4 Особенности принятия управленческих решений в частном и государственном секторах

Швенк в 1990 году и Родригес и Хиксон в 1995 году проводили исследования принятия управленческих решений в государственном и частном секторах и заметили значительные различия между ними. В частных организациях, сконцентрированных на получении прибыли, процесс принятия управленческих решений был налажен лучше. В общественных (государственных) организациях была заметность турбулентность, цикличность и конфликтность принятия решений. Ученые предписывают эти различия ролям, играющим эти два вида организаций в нашей жизни. Если цели управления организациями в частном секторе заключаются в производстве товаров и услуг для ублаготворения потребностей и желаний некоторых особей в обмен на определенную плату (чаще всего - денежную), то в государственном - выполнить программы или производство услуг, обыкновенно, для общества в целом.

Во-вторых, имеются и отличия в природе целей, так, если частные фирмы назначают и исполнят свои личные цели, то государственные структуры предназначаются интересам общества, осуществляют цели, определенные законодательными органами, их деятельность регулируется правительственными постановлениями или законодательными актами. А вследствие того многообразны и критерии отметки действенности данных видов управления.

В-третьих, на принятие решений влияет и степень “конкуренции”. Частные образования по определению функционируют в условиях жесткой конкуренции (со всеми вытекающими отсюда последствиями), а многие государственные организации обнаруживаются монополистами в предоставлении услуг обществу. Необходимо заметить, что в настоящем причина того, что государственные (и общественные) организации могут долго наличествовать, не предоставляя высококачественных услуг. Имея относительно давнюю предысторию, они со временем перестают задаваться вопросом о сути конечных результатов своей деятельности и больше озабочены процессом получения оценки данных результатов. Т.е., хорошо приготовленный доклад, служебная записка о (или по предлогу) результате для них чаще значительнее, чем его качество.

В-четвертых, различен и масштаб управления. Зачастую принятое государством решение влияет на гораздо большее количество стейкхолдеров, нежели принятое частным сектором.



Факторы	Сектор	Воздействие на принятие стратегического решения
	Частный	Государственный
Сотрудничество и конкуренция	Конкуренция среди организаций, предлагающих схожий товар или услугу	Сотрудничество с другими государственными организациями, с целью предоставления услуги. Конкуренция с частным сектором.	Зачастую конкуренция в частном секторе переходит к сотрудничеству в общественной организации, поэтому ключевые игроки играют важную роль в предложении альтернатив принятия решения.
Ограничения	Свобода принятия решений ограничена законами и внутренним рационализмом принятия решений	Свобода принятия решений ограничена полномочиями и обязанностями, жестко регламентированными	Возникает необходимость принятия консенсусных решений в государственном секторе
Политическое влияние	Внешнее влияние имеет косвенный характер	На принятие решений воздействуют две власти: тех, кто дал полномочия (государственные органы), и общественности, чей заказ выполняется	В государственном секторе необходимо больше времени для принятия решения, покрывающего потребности общества и спрос вышестоящих властных структур
Кто владеет организацией?	Собственниками являются акционеры, оценивающие результат работы по финансовым показателям	Собственниками являются граждане (налогоплательщики), навязывающие свои ожидания о деятельности организации, и исходящие из своих представлений оценивают работу	Больше людей в государственном секторе вовлечено в процесс принятия решений
Цели деятельности	Цели ясны и согласованы с владельцами. Главная задача - обеспечить эффективное выполнение целей	Цели сложные и многогранные, периодически меняются. Главная задача - обеспечить выполнение цели	Отсутствие ясных целей увеличивает время принятия решений.
Время на принятие решений	Соблюдение баланса качества и временных сроков	Зачастую качество приносится в жертву срокам, причина -бюрократизм; если же временного регламента нет, принятие решения откладывается до наступления форс-мажорных обстоятельств	Соблюдение баланса между временем и качеством принятия решения в государственном секторе отсутствует, что мешает принимать взвешенные решения

Если управление организацией в частном секторе оценивает рынок (по принципу “естественного отбора”), т.е. устанавливает разумность выбора из массы альтернатив, то данная оценка по отношению к государственному управлению хозяйством государства намного сложнее. Во-первых, трудности вызываются природой целей державы как субъекта управления. Нередко последние выдаются за общенародные, хотя, по сути, являются отражением групповых, а иногда и индивидуальных интересов (национальных, религиозных, политических, отраслевых, региональных и пр.). Во-вторых, неизменно стоит вопрос о рациональности программ реализации целей с точки зрения корректности, достоверности, и реалистичности намечаемых ресурсов, мероприятий, финансов и т.д.

В связи с этим возникает необходимость в новых подходах в управлении и подотчетности, как уже говорилось ранее, в России взят курс на внедрение стандартов стратегического управления, многие методики перенимаются из частного сектора, но это довольно медлительный процесс, чьи результаты ещё предстоит ввести в процесс принятия управленческих решений.

2. Важность анализа внешней среды в управлении организацией

2.1 Понятие и факторы внешней среды, влияющей на организацию

Необходимо заметить, что успех организации во многом зависит от внешней среды организации, умения последней приспособиться к состоянию и изменениям во внешнем окружении, а также осуществить соответствующие изменения во внутренней среде. Надобность учета внешней среды в налаженности управления наглядно показана в концепции системного подхода, где организация является системой, состоящей из внутренних элементов, но в то же время организацией является подсистемой для более крупной системы во внешней среде. Необходимо заметить, что метод анализа внешней среды стал популярным в рамках концепции ситуационного подхода: оптимальный метод управления в заданной ситуации определяется соотношением факторов внешней и внутренней среды. Изменение внешней среды необходимо постоянно отслеживать, так как организация, являясь открытой системой, пополняет из внешней среды собственные ресурсы, такие как материальные и трудовые. Внешняя среда определяет (в том числе законодательно) правила деятельности на рынке, спрос на продукцию и услуги (рис. 1).

Рис. 1 Взаимосвязь организации с внешней средой

Менеджер как руководитель, от которого зависит успех организации, должен уметь обнаруживать наиболее важные факторы внешней среды с точки зрения их воздействия на организацию и предлагать наилучшие способы как прореагировать на внешние воздействия, для того чтобы обеспечить, как минимум, выживание организации на рынке.

В книге «Основы менеджмента» М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури приводится яркое сравнение организации с биологическим организмом: «Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде. Необходимо заметить, что организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Таким образом, руководитель должен исповедовать дарвинизм в среде организации, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказалась в числе исчезнувших».

Целесообразно отметить, что при анализе организации как открытой системы внешнюю среду для незамысловатости и удобства оценивают двумя группами факторов: факторы прямого воздействия, прямо воздействующие на операции организации, и факторы косвенного действия, не оказывающие прямого незамедлительного воздействия на операции организации, но тем не менее сказывающиеся на них.

Области требующих учета прямых и косвенных воздействий внешней среды постоянно расширяются. При этом все они обладают рядом общих характеристик.

Рис. 2 Составляющие характеристики внешней среды

Организация может добиться успеха, только контактируя с внешней средой, поскольку организация существует в этой среде и во многом зависит от неё.

При описании модели в экономической литературе в качестве внешней среды приводятся обычно от 7 до 12 факторов. Есть и двадцатифакторная модель внешней среды, представленной следующими факторами:

1. Поставщики материальных ресурсов.

2. Поставщики финансов.

3. Поставщики персонала.

4. Поставщики технологий, техники.

5. Общеэкономические факторы.

6. Профсоюзы.

7. Международные факторы.

8. Политические факторы.

9. Государственные органы управления.

10. Социальные факторы.

11. Налоговая система.

12. Факторы образования.

13. Региональные факторы.

14. Национальные факторы.

15. Конкуренты.

16. Конкурентная среда.

17. Культурные факторы.

18. Научно-технический прогресс.

19. арьеры входа на рынок.

20. Потребитель.

Факторы внешней среды влияют на деятельность организации, и организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям среды, чтобы выживать и достигать поставленных целей.

Внешняя среда по степени воздействия на организацию также неоднородна. Различают среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия -- факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации. Это поставщики ресурсов, потребители, конкуренты, законы и государственные учреждения.

Среда косвенного воздействия представлена факторами, каковые могут не оказывать непосредственного влияния на организацию, но сказываются на ее деятельности, и организация их учитывает, планируя свое будущее. Это состояние экономики, социально-культурные и политические изменения, научно-технический прогресс, события в других государствах и др.

Внешняя среда характеризуется сложностью, подвижностью (или по И. Ансоффу турбулентностью) и неопределенностью. Сложность внешней среды определяется тем огромным количеством изменений, которые происходят в ней, и тем, что организация обязана оперативно реагировать на эти возмущения(турбулентность) во внешней среде. Например, организация, употребляющая всего несколько исходных материалов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, находится в менее сложных условиях, нежели та, у каковой технологии требуют множества самых разнообразных ресурсов, получаемых от многочисленных поставщиков, а сама фирма имеет филиалы за границей.

Скорость происходящих в окружающей среде изменений определяет ее подвижность. С развитием рыночной экономики подвижность нарастает. Наиболее быстрые изменения наблюдаются в электронике, фармацевтике, химической промышленности, производстве компьютеров, в сфере коммуникаций. В этих отраслях за счет частых научных открытий происходит обновление технологий, возникают новые фирмы, выпускающие новейшие виды товаров, что обостряет конкурентную борьбу.

Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация должна опираться на разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные управленческие решения.

Если информации недостаточно или менеджер сомневается в ее достоверности или точности, то в этом случае среда становится более неопределенной, чем когда имеется высоконадежная информация в достаточном объеме.

Таким образом, неопределенность внешней среды зависит от качества информации и ее достоверности. Принятие решений усложняется с ростом неопределенности.

Какие же факторы необходимо принимать во внимание при анализе внешней среды? Остановимся на некоторых факторах.

Один из ключевых - поставщики. Все виды ресурсов организация получает через поставщиков. Работа поставщиков, выполнение ими своих обязательств оказывает прямое воздействие на ритмичность производственного процесса, объема выпуска, прибыль и, следовательно, улучшение позиций в конкурентной борьбе, а также достижения целей и видения. Поставщики также могут быть разделены на несколько групп.

В России агрессивным фактором внешней среды являются «поставщики материальных ресурсов». Распад СССР сопровождался ликвидацией поставщиков для целых отраслей промышленности России. Сегодня эти проблемы преодолены, но каждый менеджер должен осознавать необходимость ведения картотеки поставщиков материальных ресурсов. Нужно постоянно анализировать цены, условия поставки, возможности поставщиков и использовать эту информацию при принятии решений о поставщиках материальных ресурсов.

Важный фактор -- «поставщики технологий, техники». Отсутствие финансовых ресурсов у российских предприятий, неблагоприятное положение в машиностроительном комплексе часто приводят к тому, что российские фирмы вынуждены закупать не самое передовое оборудование, что снижает конкурентоспособность фирм.

Фактор «поставщики персонала» может оказать существенное влияние на состав кадров на фирме и уровень их подготовки. Необходимых работников можно набрать по объявлению, можно воспользоваться услугами службы занятости и специализированных компаний, возможен вариант привлечения на более выгодных условиях квалифицированных кадров. Реально можно использовать деньги службы занятости для подготовки и переподготовки кадров. Все это требует хорошего знания состояния рынка труда и прогнозов его развития.

Следующий немаловажный фактор - потребители. Это фактор наиболее подвижный. В условиях насыщенного рынка вкусы и запросы их стремительно меняются. Организации должны хорошо знать своих потребителей, анализировать причины, вызывающие те или иные изменения их поведения (изменения в доходах, семейном положении, численности и т.д.). Сегодня важно формировать, создавать покупателя, управлять его вкусами и потребностями. Факторы «образовательный», «культурный» -- важнейшие в формировании стратегии организаций по отношению к покупателю.

Часто продукция-новинка появляется на рынке и сталкивается с неподготовленным покупателем. Барьеры входа серьезно тормозили продвижение таких товаров, как очистители воздуха, новейшие виды бытовой техники.

Скажем еще о важнейшем факторе внешней среды -- «государственные органы управления». В наше время не располагать сведениями о законах и нормах государственного регулирования, воздействующих и готовящихся законов, системы акцизов, налогов, пошлин и др. -- равнозначно финансовым потерям, потере проигрышу, рынка.

В международном бизнесе среда весьма сложна. Организации доводится считаться с законодательством, экономическими, социокультурными, политическими факторами, государственным регулированием. Анализ факторов международной среды -- тяжелая задача.

Итак, организация -- это открытая система, которая зависит от результатов деятельности с внешним миром и взаимообмена ресурсов. Руководитель обязан учесть внешнее окружение и его модифицирования для адаптации внутренней среды к данным изменениям. Модифицирования внешних каких-либо факторов неминуемо будут вызывать внесения модификаций во внутренней среде.

2.2 Типология внешней среды

Анализ внешней среды обнаруживается стрежневым компонентом стратегического управления организацией, разрешающим оценивать окружение, где отыскивается организация. Изучение факторов внешней среды представляется значительным и животрепещущим курсом для антикризисного менеджмента и диагностики, так как вероятность возникновения кризисной ситуации, с которой может столкнуться организация, может возникнуть как во внутренней, так и во внешней среде. Классификация аналитического инструментария внешней среды организации нужна для реализации превентивной диагностики внешней среды, для поиска источников вероятного кризиса для организации. Несмотря на четкое определение структуры внешней среды и определение ее основных микро и макро уровней, анализ ее структурных факторов в значительной степени зависит от целей и задач, которые ставят перед собой исследователи. Так, в научной литературе, выделяют основные надуровни и подуровни среды: Несмотря на очевидную структурированность внешней среды организации (выделение ее макро и микроуровней), дальнейшая декомпозиция структурных факторов значительным образом зависит от целей исследования или взглядов исследователя на существование возможной проблемы в аспектах среды. Так, например, можно выделять глобальную среду (надуровень макросреды), мезосреду (надуровень микросреды), а также субмикросреду (подуровень микросреды).

Рассмотрим их более подробно.

Глобальная среда (надуровень макросреды)

Традиционно макросреда характеризуется общим состояние экономики и общества в целом, которое в свою очередь определяется на основе анализа следующих факторов: Макроэкономический, правовой, социо- культурный, технологический. Таким образом, макросреда представляет собой совокупность всех социальных, экономических, культурно-ценностных условий, в которых развиваются различные социальные группы и каждый отдельный индивидуум.

Анализ мезосреды осуществляется через определение ее основных стейкхолдеров. В данном случае стейкхолдерами могут выступать любые субъекты, которые имеют какие-либо отношения с компанией. Например, Ю.Д. Турусин рассматривает мезосреду как непосредственную часть внешней среды, с которой организация имеет конкретные и непосредственные взаимодействия. При разработке эффективной и конкурентоспособной стратегии поведения на рынке, компании необходимо обладать подробной и достоверной информацией о субъектах данного рынка, для выявления их слабых и сильных сторон, для составления прогнозов об их возможных действиях в будущем.

Микросреда рассматривается как совокупность нескольких параметров , определяющих рыночную ситуацию отраслевого рынка и действующих на нем субъектов: основные участники рыночных отношения( покупатели, конкуренты, поставщики, конкуренты),структура рынка,вид конкуренции. Конкуренция, спрос, динамичность рынка и т.п.- это те факторы, которые оказывают непосредственное влияние на конкурентоспособность организации и обуславливают ее экономическую эффективность.

Однако помимо микросреды, некоторые исследователи выделяют также и субмикросреду, которая характеризуется вовлечением основных партнеров предприятия. Данный термин впервые был введен М.В. Ворониной, которая рассматривала субмикросреду как партнерский рынок, включающий в себя поставщиков и партнеров по аутсорсингу и сбыту.

Безусловно, рассматривая дифференциацию уровне внешней среды можно выделять различные надуровни и субмикроуровни как в сторону увеличения, например, влияние крупных транснациональных компаний на внутренний рынок и бизнес, так и в сторону уменьшения: взаимодействие основных партнеров, связанных стратегическими альянсами. Необходимо заметить, что для рассмотрения внешней среды организации употребляется комбинированный инструментарий, соединяющий в себе как традиционность математико-статистических методов, и технологии менеджмента и маркетинга. Весьма наглядно анализировать аналитический инструментарий внешней среды можно по ее уровням, и в подвластности от осваиваемого субъекта (объекта) среды.

2.3 Методы анализа и оценки внешней среды

Традиционно анализ макросреды проводят с помощью PEST-анализа, предполагающего выделение четырех аспектов среды:

· · политико-правового P;

· · экономического E;

· · социально-культурного S;

· · технологического Т.

Определение политических факторов, воздействующих на макросреду предприятия, в PEST-анализе связано с тем, что государственная политика является мощнейшим механизмом, регулирующим кругооборот денежных средств и другие аспекты, влияющие на получение прибыли и ресурсов компании.

В качестве примеров политических факторов можно привести следующие:

· Процедура выборов всех уровней;

· Поправки в законодательную базу;

· Вступление государства в те или иные надгосударственные структуры;

· Степень влияния государства на отрасль и т.п.

Экономические факторы выступают важнейшим стимулятором деловой активности компаний. Они оказывают непосредственное воздействие на состояние спроса, уровень цен, рентабельности и прочие показатели. Соответственно оценка экономических факторов способствует пониманию того, как в обществе распределяются экономические ресурсы.

Примерами экономических факторов среды могут быть:

· Спрос и предложение;

· Уровень безработицы и показатели инфляции;

· Уровень цен и заработной платы, их соотношение;

· Конкуренция на рынке и в отрасли и прочие составляющие рыночной конъюнктуры.

Социальные факторы являются определяющими в выявлении потребностей потенциальных клиентов компании. Они значительным образом влияют на формирование ассортиментной политики, разработку рекламных и маркетинговых кампаний с точки зрения потребительского таргетинга и другие аспекты деятельности по развитию компании.

Примеры социальных факторов:

· Демографическая структура, сложившаяся в государстве, качество жизни;

· Общественные устои, отношение у трудовой деятельности, социальная мобильность и пр.

Анализ технологических факторов необходим для того, чтобы не отстать от инновационных и перспективных тенденций производства, вовремя отказаться от устаревших методов и т.д. К технологическим факторам часто относят:

· Политику государства в сфере НТП;

· Влияние технологических новшеств в смежных сферах на деятельность предприятия;

· Совершенствование технологии производства, автоматизация и пр.

PEST-анализ действенный метод, способствующий общему пониманию рынка, определению позиции организации, перспектив развития и направления бизнеса.

Существуют также расширенные версии PEST-анализа. Такие как PEEST-анализ (political, economic, environmental, social and technological ) или T.E.M.P.L.E.S. (technology, economics, market, politics, laws, ecology, society) Все расширенные версии базируются на стандартных факторах PEST-анализа. Количество факторов может меняться, но сутью остается: это факторный анализ, позволяющий оценить силу влияния всех факторов на отраслевой рынок и организацию

В последнее время c ростом важности экологического фактора крупные компании оценивают влияние изменений в экологии на отраслевые стандарты и качество продукции предприятий.

...