К кадровой службе ООО "Лидер-М" скорее применен вариант 3, где кадровая служба является равнозначной подсистемой в системе управления и руководитель службы управления персонала находится в непосредственном подчинении у генерального директора

Деятельность службы в ООО "Лидер-М" регламентируется "Положением о службе по управлению персоналом"

Роль Положения состоит в создании взаимодействия кадровой службы (СУП) со всеми структурными подразделениями, исключения дублирования в их работе. Положение о СУП содержит следующие разделы:

Общие положения. В данном разделе отражены:

Ш место подразделения в структуре предприятия (самостоятельное структурное подразделение);

Ш порядок создания и ликвидации подразделения подчиненность подразделения;

Ш руководство подразделением (содержит указание должностного лица - руководителя службы управления персоналом, а также квалификационные требования к руководителю (образование, стаж, квалификационная категория), заместителей - 1, порядок распределения между ними обязанностей);

Ш основополагающие организационно-правовые документы, которыми руководствуется подразделение в своей деятельности;

Ш иное.

Структура и штатная численность подразделения.

Определен состав подразделения (перечень блоков, секторов для выполнения различных видов работ). Порядок ее формирования и утверждения.

Задачи подразделения.

Перечисляются основные проблемы, решаемые подразделением и определяющие направление деятельности подразделения. (организация оплаты и стимулирования труда, адаптация, управление системой наставничества, подбор, отбор и увольнение персонала и прочее.)

Функции подразделения.

Перечислены основные действия или виды работ, которые подразделение должно выполнять для решения поставленных перед ним задач.

Права подразделения.

Приведен перечень прав как самого подразделения, так и его руководителя.

Взаимоотношения (служебные связи) подразделения с другими подразделениями предприятия.

Указывается не только с кем и по каким вопросам взаимодействует с другими подразделениями, но и в чем выражается это взаимодействие:

Ш в совершении совместных действий (совместная разработка документов, проведение работ);

Ш в совершении согласованных действий (проект разрабатывается в одном подразделении, а для согласования передается в другое);

Ш в совершении встречных действий;

Ответственность подразделения. Оценка деятельности подразделений управления персоналом. В положении прописан систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровой службы, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Здесь хотелось бы остановиться подробней. Следует отметить, что оценка деятельности подразделений службы управления персоналом базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Количественная оценка эффективности деятельности СУП предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. В состав затрат на разработку и реализацию мер по УП целесообразно включать:

o Заработную плату и премиальные выплаты персонала;

o Оплату услуг специалистов, привлекаемых из сторонних организаций для формирования кадровой политики;

o Затраты на дополнительные мероприятия по социальной защите и обеспечению работников предприятия, не применявшиеся до реализации системы мер по УП (например, ссуды молодым семьям, оплата счетов за оказание медицинских услуг, виды материальной помощи, абонементы на посещение спортивно-оздоровительных комплексов, частичная или полная оплата жилищно-коммунальных услуг, оплата доставки работников предприятия к месту работы и обратно и проч.);

o Затраты на улучшение условий труда (закупка дополнительного оборудования, программного обеспечения, ремонт помещений, дополнительные льготы для сотрудников, работающих в тяжелых и вредных условиях, предусмотренные мероприятиями по УП, страхование здоровья и жизни сотрудников);

o Дополнительные затраты на переобучение и повышение квалификации, связанные с реализацией мероприятий по УП (оплата за ученичество, за практикантов, премии работникам предприятия, проводившим занятия по повышению квалификации, оплата обучения сотрудников в специальных центрах, за участие в семинарах и конференциях);

o Иные расходы (бумага. Представительские расходы, обусловленные работой с ВУЗами и проч.).

Субъективные критерии оценки деятельности СУП:

o Степень сотрудничества служб с отделом управления персоналом.

o Мнение линейных менеджеров об эффективности отдела.

o Готовность к сотрудничеству со всеми работниками при разрешении проблем и разъяснениями политики фирмы.

o Доверительность взаимоотношений с работниками.

o Быстрота и эффективность реакции на адресуемые отделу вопросы.

o Оценка качества услуг, оказываемых отделом другим подразделениям фирмы.

o Оценка качества информации и советов, выдаваемых высшему руководству.

o Удовлетворенность либо неудовлетворенность клиентов-менеджеров и работников.

Объективные критерии оценки деятельности СУП:

o В какой степени отдел реализует стратегию поддержки руководства в отношении людских ресурсов.

o Положительные действия по достижению целей.

o Среднее время выполнения заявок, требований.

o Отношения бюджета отдела к численности обслуживаемого персонала.

Специфика оценки результатов деятельности СУП. Связана со спецификой оценки эффективности принимаемых и реализуемых кадровых решений.

o Многие результаты деятельности СУП трудно оценить количественно или трудно установить прямую связь результатов работы СУП и экономических показателей. Поэтому приходится ограничиваться качественной оценкой.

o Результаты деятельности СУП иногда могут быль оценены не сразу, а лишь спустя определенное время (например, обучение персонала. Иногда эффект ощущается спустя годы).

И здесь определены следующие показатели экономической эффективности деятельности службы по управлению персоналом ООО "Лидер-М" и показатели степени соответствия.

Показатели эффективности:

o соотнесение затрат на персонал к стоимости произведенной продукции;

o уровень производительности труда в целом по предприятию и работников СУП в частности;

o доля затрат на персонал в общей структуре затрат;

o затраты на отдельные направления и программы деятельности СУП в расчете на одного работника.

Показатели степени соответствия:

o численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность), а также сопоставление фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью, предусмотренной штатным расписанием;

o соответствие профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работы требованиям занимаемых должностей (качественная укомплектованность).

2.3 Оценка документационного обеспечения кадровой службы

Предметом нашего рассмотрения во второй главе настоящей дипломной работы является локальное нормотворчество и соответственно оценка документационного обеспечения деятельности кадровой службы в части локального нормотворчества. Как уже неоднократно подчеркивалось выше, процесс локального нормотворчества играет значительную роль в деятельности современной компании, позволяя упорядочивать бизнес-процессы и регламентировать деятельность сотрудников как службы управления персонала, так и сотрудников компании в целом.

Потребность в регламентации деятельности появляется тогда, когда увеличивается количество правил в бизнесе, который ведет организация. Другими словами, компания развивается, число управляемых объектов - сотрудников, продуктов, процессов - растет, и высшему руководству все труднее справляться с таким объемом управленческой работы. Исследования показывают, что руководитель может эффективно управлять пятью-семью заместителями и вдохновлять своим энтузиазмом человек десять ключевых специалистов. Если не установлен четкий порядок распределения обязанностей и ответственности, управленческие воздействия остаются неформальными, полномочия и ответственность фиксируются на уровне устных поручений и всегда есть возможность воспользоваться недоговоренностями.

Регламентация деятельности - это установление однозначных правил поведения в рамках определенной деятельности. Для персонала это прежде всего модели выполнения работ. Можно выделить три способа целенаправленного управления моделями поведения сотрудников в зависимости от жесткости регламентации: правила, нормы и традиции.

Правила - самый жесткий способ регламентации. Правила - это официально зафиксированные в регламентирующих документах модели поведения (стандарты деятельности), соблюдение которых контролируется, а нарушение наказывается. Правилами могут регулироваться технологические области деятельности, например, технология производства, за которой следят менеджеры по качеству (ОТК). Кроме того, правилами могут устанавливаться модели проведения совещаний, форма одежды, поведение сотрудников во время корпоративных мероприятий и в некоторых случаях даже личная жизнь сотрудников.

Нормы - неофициальные и, как правило, не зафиксированные, но четко соблюдаемые модели поведения, следование которым контролируется сотрудниками организации, а их нарушение порицается. Сотрудники организации, которые принимают самое активное участие в сохранении, распространении и контроле за исполнением норм, становятся его лидерами (формальными или неформальными).

Традиции - максимально мягкие требования к поведению сотрудников, при которых существует некоторая модель поведения, которую одобрило руководство, но нет ни контролирующих ее соблюдение лидеров, ни официальных правил. В данном случае модель выступает в качестве эталона, но каждый человек решает сам, следовать этому эталону или нет (по принципу "нравится - не нравится"). Согласуясь с целью настоящей работы, нас наиболее интересуют модель поведения "правила" как объект регламентации, что и будет рассмотрено далее.

Для того чтобы деятельность организации была управляемой, необходимо регламентировать субъекты деятельности, процессы деятельности и ресурсы, необходимые для ее успешного ведения.

Субъекты деятельности - сотрудники, выполняющие работу. Субъекты деятельности могут быть индивидуальными (должностные позиции, рабочие места) и коллективными (подразделения). Для регламентации деятельности субъектов обычно используются организационные документы: должностные инструкции, положения о подразделениях или должностных лицах. В создании именно таких документов наиболее сильны кадровые специалисты. Как правило, кадровики и руководят всем процессом разработки и мониторинга организационных документов.

Процессы деятельности - это части деятельности, в ходе которой субъекты выполняют свою работу, используя ресурсы. Для регламентации деятельности процессов используются нормативные документы (положения о направлении деятельности, рабочие инструкции, методические рекомендации). При разработке и мониторинге нормативных документов HR-специалисты могут иметь ведущую роль как сотрудники, умеющие проводить анализ деятельности и разрабатывать грамотные и понятные тексты. Ресурсы - это деньги, материалы, люди, которые обеспечивают деятельность компании. Распределение ресурсов обязательно нужно регламентировать, и наиболее удобно это делать с использованием планово-учетных документов (планов, нормативов).

Так как люди - один из ключевых ресурсов, необходимых в деятельности практически любой организации, регламентация деятельности персонала - одна из самых важных задач крупных компаний. Роль HR-специалистов при работе с планово-учетными документами заключается в разработке хороших планов по управлению персоналом, а по возможности и справочников по кадровым аспектам для менеджеров компании, например, справочника по уровню зарплат в других организациях.

Еще один тип регламентирующих документов - распорядительные документы (приказы, распоряжения, служебные записки с разрешительной резолюцией, решения и т. п.). Они применяются для передачи краткосрочных, не терпящих отлагательств поручений руководства - когда нет смысла разрабатывать полноценный документ долговременного действия. Такими документами можно регулировать и субъекты, и процессы, и ресурсы.

Отметим, что объем действия распорядительных документов при регулярном менеджменте очень мал, и когда мы говорим о регламентации, то имеем в виду в первую очередь регламентирующие документы долговременного действия: организационные, планово-учетные и нормативные.

Грамотная система документационного обеспечения управлением (ДОУ) полезна для всех категорий персонала в организации - топ менеджеров и менеджеров среднего звена, линейных руководителей и исполнителей. Уместно будет проанализировать, что же дает регламентация деятельности персонала для каждой категории сотрудников применительно к структуре ООО "Лидер-М".

Топ менеджеры. Для высшего руководства регламентирующие документы - инструмент, который позволяет не отвлекаться на текущие и незначительные проблемы управления. При поставленной системе регламентации топу достаточно один раз установить набор правил - и он может быть уверен в том, что они будут правильно выполняться.

Руководителям среднего звена регламентация деятельности позволяет представлять систему управления организацией комплексно: где заканчивается и начинается очередная зона ответственности, правильно ли поделены функции, кто руководит тем или иным процессом и как оцениваются результаты этой деятельности.

Для бригадиров, перед которыми уже поставлены конкретные задачи, регламентация деятельности - это руководство к действию, где должны быть описаны способы (технологии) достижения намеченных целей. На практике во время реализации многих проектов те линейные руководители, которые изначально были настроены против лишних бумажек, получив на руки регламент, со временем осознают, что работать стало гораздо проще и удобнее.

Исполнители. Данная категория персонала является, пожалуй, основным пользователем регламентирующих документов. Одним из признаков хорошо составленного регламентирующего документа является то, что он понятен исполнителю. Основная причина непринятия большинством сотрудников регламентирующих документов не в том, что они не доработаны или плохо оформлены, а в том, что эти документы недостаточно отражают деятельность конкретного сотрудника. Есть, правда, еще одна причина неприятия - правильная регламентация всегда усиливает нагрузку на сотрудника (повышает его уровень эксплуатации), но не всегда это повышение приводит к росту оплаты труда.

Специалисты по регламентации и управлению персоналом. Поскольку такие специалисты выполняют самую ответственную роль в регламентации деятельности, для них важно, чтобы регламентирующие документы были достаточно технологичными и на их разработку затрачивалось как можно меньше ресурсов.

В рассматриваемой компании присутствуют только необходимые, определенные требованием законодательства документы: совокупность документов организационно-распорядительного, информационно-справочного и учетного характера по персоналу организации;

Основными делопроизводственными функциями системы управления персоналом в ООО "Лидер-М" являются:

o своевременная обработка поступающей кадровой документации;

o регистрация, учет и текущее хранение документов по персоналу;

o разработка, согласование, печатание документов по кадровым вопросам;

o доведение кадровой документации до соответствующих работников для исполнения;

o контроль за исполнением требований документов;

o размножение документов по кадровым вопросам и др.

В системе управления персоналом ООО "Лидер-М" обращаются следующие виды документации:

организационно-кадровая документация - устав организации, штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка (положение о персонале), положения о структурных подразделениях, положения (инструкции, стандарты предприятия) о выполнения отдельных видов работ (например, инструкция по кадровому делопроизводству), должностные инструкции;

организационно-распорядительная документация, которую условно можно подразделить на два вида:

а) распорядительная документация - приказы, постановления, распоряжения, указания, решения;

б) информационно-справочная документация - письма, телеграммы, факсы, телефонограммы, акты, протоколы, докладные и объяснительные записки;

документация по личному составу - приказы (распоряжения) по кадрам, трудовые договоры, личные и учетные карточки, автобиографии, резюме, рекомендации, заявления, характеристики, трудовые книжки, обязательства о неразглашении коммерческой тайны, разного рода справки и т.д.

Кроме того, в системе управления персоналом обращается плановая, отчетно-статистическая документация, документация по социальному обеспечению. В структурных подразделениях организации разрабатывается и используется ряд других документов внутреннего характера, связанных с управлением персоналом.

Следует выделить следующее: вся вышеуказанная документация разрабатывалась в разное время, наблюдается несогласованность документации между собой. В качестве примера можно привести противоположные положения в трудовых договорах сотрудников, должностных инструкциях и положении об оплате труда.

Также необходимо отметить разнородность документов и отсутствие системного подхода к подготовке документов. Функции персонала как кадровой службы, так и персонала организации в целом недостаточно прописаны и регламентированы, что зачастую приводит к разного рода осложнениям, включая судебные процессы с неверно уволенными сотрудниками

Необходимо подчеркнуть, что регламентация деятельности персонала не требует дополнительных капиталовложений и доступна абсолютно любой организации. Она позволяет систематизировать работу персонала, сделать ее более эффективной, повысить ее значимость. Однако для успешного управления компанией необходимо не только структурное описание регламентов деятельности персонала, но и внедрение в сознание персонала тех ценностных установок, которые способствуют выполнению этих самых регламентов. Поскольку социальные аспекты локального нормотворчества не являются предметом рассмотрения в настоящей работе, далее будут рассмотрены технология разработки локальных нормативных актов, а также необходимые, учитывая специфику работы компании, моменты, которые должны быть учтены в итоговых документах.

Глава 3. Регламентация деятельности сотрудников

3.1 Описание процесса разработки локального нормативного акта

К процессу регламентации деятельности сотрудников компании путем создания системы локальных нормативных актов необходимо подходить осторожно. Нельзя бросаться в крайности: либо работать вообще без регламентов, либо регламентировать все подряд. Компания должна успевать за изменениями внешней среды, и скорость изменений также должна быть разумной. Вариант системы регламентации компании.

Здесь система регламентации строится в соответствии с возможными типами объектов регламентации. Регламент верхнего уровня может в себе содержать агрегированную функциональную и структурную модель компании, а также взаимосвязь функций и структурных звеньев, то есть закрепление функций за структурными звеньями на агрегированном уровне. Далее можно выделить структурные регламенты, которые строятся по структурным объектам, то есть из матрицы закрепления функций за звеньями как бы вырезаются "полоски", содержащие информацию о структурном объекте, а также функциях, реализуемых данным объектом. Далее, детализировав описание данного объекта, можно получать Положения о подразделениях, а если построить более детализированную модель, то можно выйти и на должностные инструкции. Аналогичным образом можно получить и функциональные регламенты, которые строятся по функциональным объектам, то есть нарезка делается не по горизонтали, а по вертикали. В функциональных регламентах прописывается выполнение функций, причем выполнять данные функции могут разные структурные звенья, соответственно, здесь фиксируется и взаимодействие подразделений при выполнении данных функций. Проектные регламенты фиксируют порядок выполнения проектов, которые могут охватывать сразу несколько структурных и функциональных объектов, то есть это самый сложный вид регламентов, которые могут быть в компаниях.

Таким образом, все регламенты компании можно разделить на три типа: структурные, функциональные (процессные) и проектные. Структурные регламенты определяют порядок работы внутри подразделения. Функциональные регламенты определяют порядок выполнения функции, в которой участвует более одного структурного подразделения. Такое разделение полезно с точки зрения организации работ по разработке регламентов.

Когда речь идет о разработке структурного регламента, то здесь можно поступить так: все полномочия по принятию решения о разработке структурного регламента, организации этой работы и т. д. отдать руководителю подразделения. Если подразделение работает эффективно в том смысле, что достигает поставленных перед ним целей, то, в принципе, генеральному директору может быть все равно, как оно это делает. Есть ли у него регламенты или нет - уже не важно. Но если такого не происходит, то генеральный директор может настоять на том, чтобы такой регламент был разработан. При этом руководители подразделений часто говорят, что проблема здесь не в регламентах и они решат все проблемы подразделения сами, без посторонней помощи, и тем более без регламентов, либо винят во всем смежные подразделения, которые "мешают" им качественно и результативно выполнять свои функции.

Для создания функциональных регламентов подход должен быть другой. Наиболее эффективным способом считается создание временных меж функциональных рабочих групп, т.е. создается меж функциональная рабочая группа из представителей структурных подразделений, выполняющих функцию, которую планируется регламентировать.

Как уже было отмечено, проектные регламенты охватывают сразу несколько подразделений и функций. Например, если речь идет о таком проектном регламенте, как Положение о проектах развития, то в нем определяется, каким образом должны инициироваться, планироваться, реализовываться и закрываться инвестиционные проекты, связанные с развитием потенциала компании. Это могут быть проекты, связанные с приобретением нового оборудования, выходом на новый рынок, созданием нового продукта, созданием нового филиала и т.д. Реализация данных проектов отражается как на структурной, так и на функциональной модели компании.

Таким образом выделим последовательность действий при разработке системы регламентации деятельности сотрудников компании посредством разработки системы локальных нормативных актов можно представить в виде следующей последовательности этапов, целью которых является разработка базовых документов, регламентирующих деятельность предприятия посредством решения следующих задач:

· Определение направлений и степени регламентации деятельности предприятия. Разработка архитектуры системы локальных нормативных актов.

· Разработка процессных и структурных регламентов для выбранных процессов и структурных подразделений компании.

Этапы проекта:

Работы по разработке базовых документов, регламентирующих деятельность предприятия согласно сформулированным задачам разбиваются на следующие 2 этапа:

Этап 1. Определение направлений и степени регламентации деятельности предприятия. Разработка архитектуры системы регламентирующих документов (регламентов).

Этап 2. Разработка процессных и структурных регламентов для выбранных процессов и структурных подразделений компании.

Описание этапов:

Этап 1. "Определение направлений и степени регламентации деятельности предприятия. Разработка архитектуры системы регламентирующих документов (регламентов)":