Cетевое стратегическое планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение
Глава 1 Организация и планирование процесса. Базовый вариант
1.1 Исходные данные
1.2 Построение сетевой модели процесса. Расчет временных параметров
1.3 Оптимизация базового варианта процесса
1.4. Построение карты проекта базового процесса по результатам оптимизации
1.5 Определение потребности финансовых ресурсов для реализации базового процесса
2. Оптимизация процесса (проекта) при ограниченности финансовых ресурсов (ситуация 1)
2.1 Оценка влияния ограничения финансовых ресурсов в реализацию процессов
3. Оптимизация процесса (проекта) при ограниченных временных ресурсах (ситуация 2)
3.1 Формулировка принимаемых решений по оптимизации процесса
3.2 Построение карты проекта по результатам оптимизации графика потребности финансовых ресурсов и общей стоимости проекта
4. Организационно-экономические показатели вариантов планирования процесса (проекта)
Заключение
Литература

Введение

Производственный менеджмент - это направление профессиональной деятельности, связанное с эффективным и рациональным управлением любым производственным процессом.

Как комплексная система, обеспечивает конкурентоспособность выпускаемых изделий на конкретном рынке, рассматривает теоретические, методические, а также практические вопросы организации производственной деятельности. Очевидно, что производственный менеджмент не может обходиться без структурированной информации, поиск и обработка которой - это обязанность службы маркетинга на предприятии. Работа данной службы не должна ограничиваться только традиционным (внешним) маркетингом, целью которого является сбор информации о ценах, спросе на продукцию, конкурентах. Важную роль имеет также и внутренний маркетинг, который направлен на изучение процессов внутри предприятия. Только таким образом можно получить полную, достоверную и объективную информацию о существующем финансово-экономическом положении дел. Следует отметить, что лучше всего сущность производственного менеджмента раскрывают непосредственно его функции и задачи, для решения которых он предназначен.

Задачи производственного менеджмента

1. постоянное освоение и внедрение в производство новых видов изделий;

2. систематическое уменьшение затрат всех видов на изготовление продукта;

3. повышение качества, потребительских характеристик при одновременном снижении стоимости выпускаемого продукта;

4. снижение издержек на всех этапах производственно-сбытового цикла, при этом постоянно осваивая новые виды изделий, расширяя номенклатуру выпускаемого продукта и изменяя его ассортимент.

Функции производственного менеджмента

Функции производственного менеджмента делят на тактические и стратегические.

Цель курсовой работы:

-планирование процесса на основе сетевых моделей и ленточных графиков;

-расчет временных параметров процесса в целом, а также отдельных элементов;

-анализ временной организации процесса;

-организация выполнения процесса при заданном составе ресурсов: исполнителей, времени выполнения, затрат на выполнение;

-оптимизация процесса при заданных ограничениях по ресурсам;

-анализ показателей эффективности реализации процесса при различных вариантах ограничений по ресурсам.

1. Организация и планирование процесса (проекта). Базовый вариант

1.1 Исходные данные

Таблица 1 - Исходные данные

Состав и взаимосвязь работ	Длительность и затраты
Данная работа	Предшествующие работы	Закрепление групп исполнителей	tн
А (0-1)	-	А	12	8	24	40
Б(1-2)	А	В	8	6	40	50
В (2-3)	Б	С	20	14	40	60
Г (1-4)	А	А	6	3	12	18
Д (1-5)	А	В	18	10	46	60
Е (5-6)	Д	С	6	3	20	60
Ж (5-7)	Д	А	20	12	40	70
З(7-8)	Ж	В	8	4	16	20
И (3-6)	В	С	22	14	48	70
К (3-8)	В	А	10	8	20	44
Л (6-8)	И,М,Е	В	15	10	40	60
М (4-6)	Г	С	9	5	24	30

1.2 Построение сетевой модели процесса. Расчет временных параметров

Планирование и оптимизация процесса на основе сетевых моделей позволяет:

ь наглядно представить взаимосвязь работ;

ь определить календарные сроки начала и окончания работ и всего проекта;

ь выявить имеющиеся резервы времени;

ь определить критические по длительности и загрузке специалистов работы в реализации проекта;

ь выявить и провести оптимизацию по реализуемым работам процесса.

При построении сетевого графика: рекомендуется направлять стрелки слева направо. Сетевой график является полной графической моделью комплекса работ, в которой точно до деталей определяются логическая взаимосвязь, последовательность работ и взаимосвязь между ними.

Расчет параметров сети производится непосредственно на графике. Кружочки, изображающие на сетевом графике события, делятся на четыре сектора.

В верхнем секторе записывается номер события i. В левом и правом секторах соответственно ранний tpi и поздний tni, сроки совершения события. В нижнем секторе записывается резерв события.

-Определение ранних сроков совершения событий.

Ранний срок свершения исходного события принимается равным 0, то есть, tр₀ = 0.

Ранний срок свершения любого события tр_j определяется максимальной суммой раннего срока свершения начального события tpi работы ij плюс продолжительность этой работы t_ij, то есть, tp_j= (tpi + t_ij) max

Ранний срок свершения следующего j события равен раннему сроку свершения исходного события i плюс продолжительность работы tij, то есть:

tр₁= tр₀ + t_0-1 = 0 + 12 = 12 дней

Это означает, что событие 1 может совершиться только через 12 дней.

Ранний срок свершения события 2 (tp2) может совершиться только через 20 дней.

tр₂= tр₁ +t_1-2 = 12 + 8 = 20 дней

Ранний срок свершения события 3 (tp3) может совершиться только через 40 дней.

tр₃= tр₂ +t_2-3 = 20 + 20 = 40 дней

Ранний срок свершения события 4 (tp4) может совершиться только через 18 дней.

tр₄= tр₁ +t_1-4 = 12 + 6 = 18 дней

Ранний срок свершения события 5 (tp5) может совершиться только через 30 дней.

tр₅= tр₁ +t_1-5 = 12 + 18 = 30 дней

Ранний срок свершения события 6 (tp6) может быть определен исходя из:

а) раннего срока свершения события 3(tp3) и продолжительности работ 3-6 (t_3-6), то есть:

tр₆= tр₃ +t_3-6 = 40 + 22 = 62 дней

б) раннего срока свершения события 5 (tp5) и продолжительности работ 5-6 (t_5-6), то есть:

tр₆= tр₅ +t_5-6 = 30 + 20 = 60 дней

Таким образом, событие 6 может свершиться только после окончания всех работ, входящих в это событие, то есть после окончания работ 3-6 и 5-6.

Работа 3-6 может закончиться только через 62 дня, работа 5-6 - через 60 дней. Это означает, что событие 6 может свершиться только через 62 дня.

Ранний срок свершения события 7 (tp7) может совершиться только через 50 дней.

tр₇= tр₅ +t_5-7 = 30 + 20 = 50 дней

Ранний срок свершения события 8 (tp8) может быть определен исходя из:

а) раннего срока свершения события 3 (tp3) и продолжительности работ 3-8 (t_3-8), то есть:

tр₈= tр₃ +t_3-8 = 40 + 10 = 50 дней

б) раннего срока свершения события 6 (tp6) и продолжительности работ 6-8 (t_6-8), то есть:

tр₈= tр₆ +t_6-8 = 62 + 15 = 77 дней

в) раннего срока свершения события 7 (tp7) и продолжительности работ 7-8 (t_7-8), то есть:

tр₈= tр₇ +t_7-8 = 50 + 8 = 58 дней

Таким образом, событие 8 может свершиться только после окончания всех работ, входящих в это событие, то есть после окончания работ 3-8, 6-8 и 7-8.

Работа 3-8 может закончиться только через 50 дней, работа 6-8 - через 77 дней, работа 7-8 - через 58 дней. Это означает, что событие 8 может свершиться только через 77 дней.

Ранний срок свершения завершающего события tpc определят срок окончания всей разработки, для которой построен сетевой график. В данном примере tpc=tp8 = 77 дней. Следовательно, вся разработка может быть закончена только через 77 дней.

-Определение поздних сроков совершения событий.

Определение поздних сроков свершения событий начинается с завершающего события, то есть с конца графика, и ведется строго в обратном порядке, приближаясь к исходному событию.

Поздний срок свершения завершающего события принимается равным его раннему сроку, то есть tnc = tpc = 77 дней. В правую часть сектора события 8 записывается цифра 77.

Поздний срок свершения предыдущего события tn_iопределяется как разность между поздним сроком свершения завершающего события tncи продолжительностью работы tic, то есть:

Поздний срок совершения этого события tn₇равен:

tn₇=tn8-t7-8= 77 - 8 = 69 дней

Поздний срок совершения этого события tn₆равен:

tn₆=tn8-t6-8= 77 - 15 = 62 дня

Если из какого-либо события i выходит две или несколько работ, то поздний срок совершения этого события i определяется минимальной разностью между поздним сроком совершения конечного события ij и продолжительностью t_ij, то есть, tn_i= (tj + t_ij) min_.

Поздний срок совершения этого события tn₅равен:

а) tn₅=tn6-t5-6= 62 - 6 = 56 дней

б) tn₅=tn7-t5-7= 69 - 20 = 49 дней

Таким образом, поздний срок совершения этого события tn₅равен 49 дням.

Поздний срок совершения этого события tn₄равен:

tn₄=tn6-t4-6= 62 - 9 = 53 дня



Поздний срок совершения этого события tn₃равен:

а) tn₃=tn6-t3-6= 62 - 22 = 40 дней

б) tn₃=tn8-t3-8= 77 - 10 = 67 дней

Таким образом, поздний срок совершения этого события tn₃равен 40 дням.

Поздний срок совершения этого события tn₂равен:

tn₂=tn3-t2-3= 40 - 20 = 20 дней

Поздний срок совершения этого события tn₁равен:

а) tn₁=tn2-t1-2= 20 - 8 = 12 дней

б) tn₁=tn5-t1-5= 49 - 18 = 31 день

Таким образом, поздний срок совершения этого события tn₁равен 12 дням.

Поздний срок совершения этого события tn₀равен:

tn₀=tn1-t0-1= 12 - 12 = 0 дней

Если график рассчитан правильно, то поздний срок свершения исходного события должен быть равен его раннему сроку, то есть tn0 = tp0 = 0.

-Определение резервов времени событий.

Резерв времени события определяется как разность между его поздним и ранним сроком свершения: Pi = tni = tpi.

В нашем примере резервы времени событий соответственно равны:

P0 = tn0 - tp0 = 0 - 0 = 0

P1 = 12 - 12 = 0

P2 = 20 - 20 = 0

P3 = 40 - 40 = 0

P4 = 53 - 18 = 35

P5 = 49 - 30 = 19

P6 = 62 - 62 = 0

P7 = 66 - 50 = 0

P8 = 77 - 77 = 0

Значение резервов времени событий записываются в нижний сектор соответствующего события.

-Определение критического пути.

Путь от начального до конечного события, имеющий наибольшую продолжительность, называется критическим.

При этом этапе определяются работы и события, лежащие на критическом пути. Определение критического пути ведется от исходного события к завершающему.

Необходимым условием того, что работа находится на критическом пути, является нулевой резерв времени начального и конечного события, то есть, Pt=Pj= 0.

Если из события с нулевым резервом времени выходит несколько работ, имеющих нулевой резерв времени конечного события, то проверяется второе, достаточное условие, подтверждающее, что данная работа находится на критическом пути. Разность между сроком свершения конечного события, продолжительностью работы и сроком свершения начального события должна быть равна нулю, то есть, tj - t_ij - t_i= 0.

Определим критический путь сетевой модели.

Из события 0 выходит одна работа 0-1,конечное событие имеет нулевой резерв времени. Следовательно, критический путь проходит через работу 0-1.

Из события 1 выходит две работы. Это работы1-2, 1-5. Конечное событие работы 1-2 имеет нулевой резерв времени. Следовательно, критический путь проходит через работу 1-2.

Дальше критический путь проходит через работу 2-3.

Из события 3 выходит две работы. Причем у двух работ 3-6, 3-8 конечные события имеют нулевой резерв времени. Проверим второе условие, достаточное для того, чтобы данная работа находилась на критическом пути:

для работы: 3-6t6 - t3-6- t3= 62 - 22 - 40 = 0

для работы: 3-8t8 - t3-8- t3= 77 - 10 - 40 = 27

Следовательно, критический путь проходит через работу 3-6.

Дальше критический путь проходит через работу 6-8. Следовательно, продолжительности критического пути равна:

tкр=t0-1+t1-2+t2-3+t3-6+t6-8= 12 + 8 + 20 + 22 + 15 = 77 дням.

Представим сетевую модель процесса на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1- Сетевая модель процесса. Расчет временных параметров

В планировании процесса на основе сетевых моделей переход от временных параметров событий к временным параметрам работ осуществляется посредством построения ленточной (временной) диаграммы процесса.



Ленточная диаграмма процесса является аналогом его сетевой модели отображенной в масштабе времени. Ленточная диаграмма строится в соответствии с последовательностью и взаимосвязью работ процесса, посредством графического отображения длительности работ с учетом раннего срока их начала. Ранний срок начала работ соответствует раннему сроку свершения начального события ().

Ленточная диаграмма позволяет:

ь наглядно, во временном масштабе представить критический путь и работ процесса в целом;

ь оценить степень параллельности работ;

ь оценить резервы времени работ.

Представим ленточную модель на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Ленточная диаграмма

На основе исходной ленточной диаграммы строится исходная карта проекта.

Карта проекта представляет собой график загрузки по работам каждой группы исполнителей на период реализации проекта.

Представим карту проекта на рисунке 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Карта проекта

1.3 Оптимизация базового варианта процесса

Необходимость оптимизации базового варианта процесса связана с временным наложением нескольких работ выполняемых специалистами одной группы (работы 3-8, 5-7; 1-2, 1-5 и 5-6; 2-3 и 4-6). Это свидетельствует как о не возможности выполнения этих работ на участке наложения, так и процесса в целом. Оптимизация базового варианта процесса осуществляется за счет:

ь использование резервов времени работ;

ь увеличение общего срока реализации процесса;

ь возможности взаимозаменяемости групп специалистов.

1.4 Построение карты проекта и ленточной диаграммы базового процесса по результатам оптимизации

В результате устранения наложений изменились временные параметры работ. В соответствии с этими изменениями строим окончательную карту проекта (рис. 4) и ленточную диаграмму (рис.5).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Карта проекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Ленточная диаграмма

В результате устранения наложений не изменились временные параметры работ. Критический путь не увеличился и составляет 77 дней.

сеть планирование модель проект



1.5 Определение потребности финансовых ресурсов для реализации базового процесса

Параметры работ по скорректированной ленточной диаграмме и параметров загрузки исполнителей заносим в таблицы 2 и 3.

Расчетные данные по стоимостным затратам на единицу планирования(1 день) заносим в таблицу 4.

На основе данных стоимостных затрат и карты проекта строится график потребности финансовых ресурсов на период реализации процесса (рис. 5).

Таблица 2 - Параметры работ

Наименование работ	Исполнитель Ис	Длительность Дл	Сроки выполнения работ	Резервы времени
(0-1)	А	12	0	12	0	0
(1-2)	В	8	12	20	0	0
(2-3)	С	20	20	40	0	0
(1-4)	А	6	12	18	0	0
(1-5)	В	18	12	30	8	8
(5-6)	В	6	30	36	0	0
(5-7)	А	20	30	50	0	0
(7-8)	А	8	50	58	0	0
(3-6)	С	22	40	62	0	0
(3-8)	А	10	40	50	25	25
(6-8)	В	15	62	77	0	0
(4-6)	А	9	18	27	0	0

По каждой работе на основе карты проекта определяются резервы времени: и:

· собственный резерв времени (). Резерв времени, который может быть использован только на этой работе, без изменения временных параметров остальных работ процесса;

· резерв пути (). Резерв времени принадлежащий нескольким взаимосвязанным работам процесса.

Наличие, либо отсутствие, резервов времени характеризует напряженность процесса выполнения проекта.

Таблица 3 - Параметры загрузки специалистов

Исполнитель	Время занятости	Коэффициент загрузки:
Группа А	65	0,84	25	25
Группа B	47	0,61	8	8
Группа C	42	0,55	0	0

Где: - время загрузки исполнителей на период реализации проекта;

- длительность выполнения проекта после оптимизации.

Определение потребности финансовых ресурсов для реализации базового процесса

Таблица 4

Наименование работ	Нормативные затраты	Нормативные сроки выполнения,tн	Стоимостные затраты на единицу планирования (1 день)
(0-1)	24	12	2,0
(1-2)	40	8	5,0
(2-3)	40	20	2,0
(1-4)	12	6	2,0
(1-5)	46	18	2,6
(5-6)	20	6	3,3
(5-7)	40	20	2,0
(7-8)	16	8	2,0
(3-6)	48	22	2,2
(3-8)	20	10	2,0
(6-8)	40	15	2,7
(4-6)	24	9	2,7



Исходная информация:

· нормативная длительность и нормативные затраты по каждой работе (см.табл. 2);

· ленточная диаграмма и карта проекта базового процесса.

· Для определения потребности финансовых ресурсов для реализации процесса:

- на основе исходных данных по затратам на выполнение работы и ее длительности определяются стоимостные затраты на единицу интервала планирования (1 день) по каждой работе:( табл. 4).

- в соответствии с временными параметрами работ определяется потребность в финансовых ресурсах на каждом интервале времени реализации проекта;

- в соответствии с ленточной диаграммой и карты проекта строится график потребности финансовых ресурсов по интервалам планирования (рисунок 6);

- по данным потребности финансовых ресурсов по периодам времени строится график нарастания затрат в процессе реализации проекта. Определяется общая стоимость проекта (рисунок 7). Общая стоимость проекта равна:

где n - количество работ выполняемых в реализации процесса в интервале планирования (1 день).

- длительность реализации проекта (количество интервалов планирования).



2. Оптимизация процесса (проекта) при ограниченности финансовых ресурсов (ситуация 1)

Рисунок 6 - График потребности финансовых ресурсов

Рисунок 7 - График нарастания затрат

-ленточная диаграмма базового процесса;

-карта проекта, график загрузки исполнителей базового процесса;

-график потребности финансовых ресурсов по интервалам времени;

-нормативная длительность и нормативные затраты по каждой работе;

-минимальная длительность и максимальные затраты по каждой работе;

-линейный характер увеличения затрат при уменьшении сроков выполнения работы.

Постановка задачи оптимизации

Определить организационно-экономические показатели проекта при условии возможности финансирования проекта по каждому интервалу времени в размере, не превышающем 80% от максимальной потребности по периоду планирования базового варианта. То есть, по каждому периоду планирования затраты не могут превышать 0,8*5,75=4,6

2.1 Оценка влияния ограничения финансовых ресурсов в реализацию процессов

Для каждой работы процесса характерна своя динамика нарастания затрат связанная с сокращением длительности работ. Исходя из линейной зависимости «затраты - время» по каждой работе можно определить свой коэффициент возрастания затрат при сокращении сроков выполнения работы на единицу времени по формуле:



Таблица 5- коэффициент возрастания затрат

Наименование работы	Коэффициент возрастания затрат
0-1	4,0
1-2	2,5
2-3	5,0
1-4	1,5
1-5	3,5
5-6	10,0
5-7	7,5
7-8	1,0
3-6	5,5
3-8	6,0
6-8	5,0
4-6	1,5

Строим новую карту проекта, компонуя работы таким образом, чтобы по каждому периоду планирования соблюдалось условие не превышения заданного лимита, то есть, сглаживание графика потребности финансовых ресурсов под чертой предельной суммы финансирования.

Результаты расчетов заносим в таблицу 6.

Рисунок 8 - График потребности финансовых ресурсов

Рисунок 9 - График нарастающих затрат



3. Оптимизация процесса (проекта) при ограниченных временных ресурсах (ситуация 2)

Исходные данные аналогичны оптимизации процесса по ситуации 1.

Постановка задачи оптимизации

Определить организационно-экономические показатели проекта при условии сокращения сроков его выполнения на 20% относительно сроков выполнения базового варианта, т.е. новый срок выполнения проекта должен составлять (1-0,2)*66= 61день.

Строим новую карту проекта, соблюдая условие не превышения заданного лимита по сроку выполнения проекта, т.е. основная задача заключается в рациональном сокращении сроков работ.

3.1 Формулировка принимаемых решений по оптимизации процесса

По оптимизации второй ситуации приняты следующие решения.

Сроки начала сохранены для работ 0-1, 0-2, 0-3, 1-4 и 2-5.

Сроки начала остальных работ (3-5, 5-8, 2-7, 7-8, 4-7, 6-8 и 3-6)смещены в основном по причине изменения длительности работ,находящихся в ними в логической взаимосвязи.

Сокращению подверглась длительность работ 1-4 (на 1 единицу); 0-3, 5-8, 2-5, 3-6 (на 2 единицы); 4-7 (на 4 единицы) и 6-8 (на 7 единиц).

Без изменения осталась длительность работ 3-5, 2-7, 7-8, 0-2, 0-1.

3.2 Построение карты проекта по результатам оптимизации графика потребности финансовых ресурсов и общей стоимости проекта

На основе принятых решений по оптимизации процесса построим карту проекта, ленточную диаграмму, график потребности ресурсов и график нарастания затрат.

Аналогично базовой ситуации, на основе карты проекта и ленточной диаграммы определяются новые параметры работ, резервы времени работ и параметры загрузки специалистов. Результаты расчетов заносим в таблицу 6.

По результатам оптимизации рассчитываются организационно-экономические показатели процесса.

Рисунок 10 - Ленточная диаграмма



4. Организационно-экономические показатели вариантов планирования процесса (проекта)

Организационно-экономические показатели по рассмотренные вариантам планирования процесса:

? базовый вариант;

? оптимизация по финансовым ресурсам (ситуация 1);

? оптимизация по временным ресурсам (ситуация 2);

заносятся в таблицу 6.

Таблица 6 - Итоговые показатели планирования процесса (проекта)

Показатель	Базовый вариант	Ситуация 1	Ситуация 2
Срок реализации проекта	77	80	53
Стоимость реализации	370	364	389
Загрузка исполнителей
Группа А	65	51	52
Группа В	47	57	53
Группа С	42	35	35
Коэффициент загрузки по исполнителям
Группа А	0,84	0,64	0,98
Группа В	0,61	0,71	1,0
Группа С	0,58	0,44	0,66
Затраты по реализации проекта, приходящиеся на каждую группу
Группа А	110	130	126
Группа В	116	145	174
Группа С	78	89	89
Удельные затраты по реализации проекта на единицу времени	4,76	4,55	7,34
Удельные затраты по реализации проекта на единицу времени по каждой группе исполнителей
Группа А	1,96	2,55	2,42
Группа В	1,76	2,54	3,28
Группа С	2,05	2,54	2,54



Заключение

В процессе сетевого планирования и анализа его показателей создается новая технико-экономическая информация, имеющая определенную рыночную стоимость. Решение продолжать или приостановить накопление необходимой планово-управленческой информации принимается обычно руководителем на основе анализа таких вопросов: оправдывает ли степень полезности получаемой информации уровень производимых затрат и велика ли вероятность того, что дальнейшее продолжение процесса даст новую информацию, полезность которой перекрывает рост неизбежных затрат. Полезность плановой информации выражается в уменьшении степени неопределенности относительно возможности выполнения разрабатываемого варианта плана развития предприятия.

Получение новой экономической информации на каждом этапе анализа и планирования приносит дополнительные научные знания и профессиональную уверенность экономистам-менеджерам в выборе оптимального варианта решения планово-управленческих проблем. Руководители и ответственные исполнительные проекта должны всегда знать и в полной мере учитывать вероятностную функцию зависимости полезности информации от затрат, поскольку соответствие любого плана его целям зависит во многом от решений, принимаемых на различных этапах планирования. В свою очередь всякая полезность измеряется величиной того экономического эффекта, который образуется на завершающей стадии сетевого планирования производства или продажи товара. К оптимальному плану приводит интерактивный метод планирования, организации управления и контролем за ходом стратегических, тактических, оперативных и всех других работ, соединяемых с помощью сетевых графиков в единую производственно-техническую и социально-экономическую систему.

Таким образом, основой сетевого планирования служит достоверная планово-экономическая информация или система прогрессивных экономических нормативов, применяемых как на стадии разработки стратегического проекта, так и на стадии оперативного управления ходом работ. В задачи оперативного планирования входит периодический контроль за ходом фактического выполнения работ по сетевому графику, выявление и анализ возникающих изменений и расхождений между запланированным и фактическим состоянием работ, выработка и принятие планово-управленческих решений, обеспечивающих своевременное выполнение комплекса работ.

Результаты сетевого стратегического планирования могут быть использованы на предприятиях при разработке годовых планов технико-экономической, социально-трудовой, финансово-инверсионной и всех других видов рыночной деятельности.



Литература

1. Производственный менеджмент: учебное пособие / И.Г. Видяев; Томский политехнический университет. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2015. - 129 с.

2. Планирование на предприятии: учебное пособие / Т.Г. Рыжакина; Томский политехнический университет. ? Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2015. - 193 с.

3. Производственный менеджмент: учебник для вузов / под ред. А.Н. Романова, В.Я. Горфинкеля, М.М. Максимцова. - М.: Проспект, 2013. - 395 с.

4. Организация производства и управление предприятием / под ред. О.Г. Туровеца. - М.: Инфра-М, 2011. - 512 с.

5. Операционный менеджмент / С.Э. Пивоваров и др. - СПб.: Пи- тер, 2011. - 544 с.

6. Иванов И.Н. Производственный менеджмент. - М.: Юрайт, 2013. - 576 с.

Размещено на Allbest.ru

...