Стратегическая модель на предприятии ООО "Управляющая компания Транзит"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Основы теории эффективного стратегического управления

2. Характеристика деятельности предприятия

2.1 Краткая историческая справка и особенности организационно-правовой формы

2.2 Характеристика внешней макро и микросреды организации

2.3 Анализ деятельности организации

2.3.1 Анализ организационной структуры и структуры управления

2.3.2 Анализ производственной деятельности

2.3.3 Маркетинговый анализ

2.3.4 Оценка кадрового потенциала

2.3.5 Финансово-экономический анализ

3. Разработка стратегической модели и её оценка

3.1 Оценка текущей стратегии и стратегические альтернативы

3.2 Выбор стратегии

3.3 Разработка плана стратегического развития

3.4 Обоснование разработки стратегии

4. Мероприятия по реализации стратегии

4.1 Мероприятия по вовлечению сотрудников организации в процесс реализации стратегий

4.2 Оценка риска стратегических капиталовложений

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Именно последнее обстоятельство дало импульс для возникновения, применительно к сфере бизнеса, концепции стратегического управления.

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

При стратегическом управлении в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, окружение и условия жизни будут изменяться. Т.е. при стратегическом управлении вырабатываются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающее ей определенное будущее.

Процесс разработки стратегического плана компании включает следующие этапы:

- SWOT-анализ;

- Разработка и анализ альтернатив стратегического развития компании;

- Формирование стратегических целей;

- Подготовка программы реализации выбранной стратегии развития.

Цель данного курсового проекта - разработать стратегическую модель на предприятии ООО «Управляющая компания Транзит».

Задачами данной курсовой работы являются:

1. Изучить теоретические аспекты данной темы;

2. Изучить общую характеристику деятельности предприятия;

3. Проанализировать действующую систему управления на предприятии:

- принципы и стиль руководства;

- организационную структуру и структуру управления;

4. Провести анализ среды фирмы;

5.Разработать стратегическую модель и дать ей обоснование.

А также сделать выводы и оценить эффективность разработанной стратегической модели на предприятии.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Управляющая компания Транзит».

Предмет исследования - стратегическое управление в обществе с ограниченной ответственностью «Управляющая компания Транзит».

В качестве методов исследования, используемых при анализе, применялись такие методы как:

- устный опрос;

- изучение документации;

- метод наблюдений;

- статистический;

- монографический;

- графический;

- абстрактно-логический;

- метод экспертных оценок;

- SWOT-анализ;

- SPASE - анализ;

- ПЭСТ - анализ.

1. ОСНОВЫ ТЕОРИИ ЭФФЕКТИВНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60--70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. [9]

Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.

Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:

1. для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании;

2. изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.

Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

* В каком положении предприятие находится в настоящее время?

* В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

* Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Таким образом, определение стратегического менеджмента - это деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним изменениям. [4]

Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням предприятия:

1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).

2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики. Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, - структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).

Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рис. 1).

1. Видение - это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.

2. Сфера бизнеса - вид деятельности, связанный с конкретной, хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.

Рис. 1 Цепь перспективно-целевых решений в управлении развитием предприятия

3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.

4. Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

5. Программы и планы - это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

Основные этапы стратегического управления:

- анализ среды;

- определение миссии и целей организации;

- формирование и выбор стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка и контроль выполнения стратегии.

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации.

Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

* формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;

* определение долгосрочных целей;

* определение среднесрочных целей.

Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

* цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

* руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

* в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.[7]

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

1. Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

2. Определение политики предприятия (целеполагание).

3. Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия. [5]

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

- Цели и задачи предприятия

- Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

- Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

- Функциональные стратегии.

- Наиболее значимые проекты.

- Описание внешних операций.

- Капиталовложения и ресурсное распределение.

- Планирование неожиданностей.

Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления (рис. 2)

Рис. 2. Модель процесса стратегического управления

Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов. [2]

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

· оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

· сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

Требования к оценке стратегии:

- Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

- Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

- Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Существуют специальные методы оценки стратегии, наиболее известными из которых являются следующие: анализ портфеля заказов, матрица Мак-Кинси, анализ жизненного цикла, бенчмаркетинг.

Анализ отдачи от стратегии представлен следующими видами оценки: анализ прибыльности и анализ затрат и результатов.

Анализ затрат и результатов представляет собой попытку дать денежное выражение всем затратам и результатам варианта стратегии. Он позволяет определить, превышают ли результаты данного варианта стратегии расходы по нему, и дает возможность стратегам выбрать альтернативу, которая обеспечивает максимальный чистый доход.

Методы оценки риска осуществления стратегии включают в себя прогнозирование финансовых коэффициентов (коэффициенты финансовой зависимости, коэффициенты ликвидности, коэффициенты рентабельности); анализ чувствительности; матрицы решений; имитационное моделирование.

Определение финансовой осуществимости стратегий включает анализ движения денежных средств, анализ чувствительности, анализ безубыточности.

Возможны различные варианты выбора стратегии. Наиболее часто в управленческой практике используются: выбор в зависимости от целей организации, выбор стратегии как прерогатива высшего руководства, наем консалтинговых агентств, для оценки и выбора стратегии. [1]

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Краткая историческая справка и особенности организационно-правовой формы

Социальные системы, которые реализуют себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний, называются социальными организациями. Таким образом, существует социально-политические, социально-образовательные, социально-экономические и другие организации. Каждый из этих видов имеет приоритет собственных целей. Так, для социально-экономических организаций главная цель - получение максимальной прибыли; для социально-культурных - достижение эстетических целей, а получение максимальной, чтобы достичь гармонии отношений прибыли является второй целью; для социально-образовательных - достижение современного уровня знаний, а получение прибыли также является вторичной целью.

Наверно одним из наиболее важных элементом жизни человека является его жилище, люди старались облагородить его для комфорта и уюта. Но какой же уют без тепла и запаха свежеприготовленной пищи. Сейчас мы не можем представить свою жизнь без газа, электричества и воды. Объект практики - общество с ограниченной ответственностью « Управляющая компания Транзит», это одна из организаций, обеспечивающая теплом Великоустюгский район.

Место нахождения: Российская Федерация, Вологодская область, город Великий Устюг Красная Гора д. 5.

Общество с ограниченной ответственностью «Управляющая компания Транзит», именуемое в дальнейшем ООО «УК Транзит» создано в 12 июля 2004 года, в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» - ФЗ от 08.02.98г., и является коммерческой организацией.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на его место нахождения, банковские счета, штампы и бланки со своим наименованием.

Структура капитала Общества (по обыкновенным акциям и по привилегированным - при наличии):

- федеральная собственность - 00%;

- областная собственность - 00%;

- муниципальная собственность - 00%;

- частная собственность - 100%.

Уставный капитал общества составляет 100000 рублей, который распределён следующим образом:

1. Чучин Виктор Николаевич - 25%;

2. Маркова Елена Анатольевна - 25%;

3. Шарыпова Людмила Григорьевна - 25%;

4. Бовинов Евгений Сергеевич - 25%.

Высшим органом управления является общее собрание участников. Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание.

Единоличным исполнительным органом является директор - Бовинов Евгений Сергеевич.

Целями деятельности ООО «УК Транзит» являются расширение рынка услуг, а также получение прибыли.

Предметом деятельности являются:

- техническое обслуживание газового оборудования;

- производство теплоэнергии котельными;

- сдача в аренду недвижимого имущества;

- проектирование и строительство;

- прокладка трубопроводов.

Основным видом деятельности ООО «УК Транзит» с начала 2008 года является производство теплоэнергии котельными, с 2005 года до 2008 года основным видом деятельности была аренда.

2.2 Характеристика внешней макро и микросреды организации

ПЭСТ анализ:

Политические факторы:

Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. [9]

Деятельность топливно-энергетической отрасли регулирует много законов и подзаконных актов, назовём наиболее важные из них:

§ Федеральный закон от 31 марта 1999 г. № 69-ФЗ «О газоснабжении в Российской Федерации».

§ Постановление Правительства Российской Федерации от 8 февраля 1998 г. № 162 «Об утверждении Правил поставки газа в Российской Федерации».

§ Постановление Правительства Российской Федерации от 4 апреля 2000 г. № 294 «Об утверждении Порядка расчетов за электрическую, тепловую энергию и природный газ».

§ Постановление Правительства Российской Федерации от 8 апреля 1994 г. № 307 «О дополнительных мерах по повышению ответственности потребителей за своевременное проведение расчетов за топливно-энергетические ресурсы».

§ Постановление Правительства Российской Федерации от 14 июля 1998 г. № 858 «Об обеспечении доступа независимых организаций к газотранспортной системе открытого акционерного общества «Газпром».

§ Постановление Правительства Российской Федерации от 24 ноября 1998 г. № 1370 «Об утверждении Положения об обеспечении доступа организаций к местным газораспределительным сетям», утвержденным.

§ Постановление Правительства Российской Федерации от 2 ноября 2000 г. № 843 «О Комиссии Правительства Российской Федерации по вопросам использования систем магистральных нефтегазопроводов и нефтепродуктопроводов».

§ Постановление Правительства Российской Федерации от 29 декабря 2000 г. № 1021 «О государственном регулировании цен на газ и тарифов на услуги по его транспортировке на территории Российской Федерации».

§ Постановление Правительства Российской Федерации от 04.06.2002 № 382 «О лицензировании деятельности в области промышленной безопасности опасных производственных объектов и производства маркшейдерских работ».

§ Постановление Правительства Российской Федерации от 03.05.2001 № 335 «О порядке установления специальных надбавок к тарифам на транспортировку газа газораспределительными организациями для финансирования программ газификации».

Органом регулирования естественных монополий в сфере топливно-энергетического комплекса в настоящее время является Федеральная энергетическая комиссия РФ.

Необходимо отметить, что, в условиях высокого темпа изменений, происходящих в российской экономике, в целом отраслевая нормативная база сильно устарела. В последние принималось очень малое количество нормативных документов, касающихся вопросов функционирования отрасли, например такие критически важные для развития рынка газа в Российской Федерации документы, как «Правила доступа к магистральным газопроводам ОАО «Газпром» (утверждены Постановление Правительства Российской Федерации от 14 июля 1998 г. № 858) и «Правила поставки газа» (утверждены Постановление Правительства Российской Федерации от 8 февраля 1998 г. № 162) устарели.

Самой жёсткой является тарифная политика, сейчас Постановлением региональной энергетической комиссии Вологодской области №455-7 установлен тариф на тепловую энергию, отпускаемую ООО «Управляющая компания Транзит» в Великоустюгском районе, в размере 790 руб./Гкал.

Положительной чертой выступает Постановление Правительства Российской Федерации от 03.05.2001 № 335 «О порядке установления специальных надбавок к тарифам на транспортировку газа газораспределительными организациями для финансирования программ газификации». Это означает, что организация, попадая в эту программу финансирования, получает значительную поддержку государства., что влечёт расширения территории оказываемых услуг.

Федеральным Законом РФ от 07.07.2003г. №117-ФЗ внесены изменения и дополнения в часть вторую Налогового кодекса Российской Федерации, в том числе и в главу 21 НК РФ «Налог на добавленную стоимость». Основное изменение - это снижение ставки налога на добавленную стоимость с 20% до 18%. Следующим очень важным изменением стало введение Единого налога на вмененный доход (далее ЕНВД) для отдельных видов деятельности относится к специальному налоговому режиму. Уплата организациями единого налога предусматривает замену уплаты: налога на прибыль организаций, налога на имущество организаций и единого социального налога. Введение ЕНВД позволило многим предприятиям перейти на упрощенную систему налогообложения. Снижение налогового бремени способствовало развитию малого и среднего предпринимательства, а также усилению конкуренции.

Антимонопольное законодательство можно определить как целостную систему нормативных правовых актов, включающую в себя правила регулирования воспроизводства и поддержки добросовестной конкуренции, предупреждения, ограничения и пресечения монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции.

Центральное место среди федеральных законов занимает Закон РСФСР от 22.03.91 N 948-1 "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках" (в ред. от 09.10.2002; далее - Закон о конкуренции), который является первым российским антимонопольным актом.

Ключевым процессом политической компоненты макроокружения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связана с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды.

Таким образом, изменения в налоговом законодательстве может привести к высоким налоговым ставкам, высоким таможенным пошлинам.

Экономические факторы

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию.

Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового внутреннего и национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. [3]

При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Таблица 2.2.1 - Основные показатели социально-экономического развития РФ

Показатель	2006	2007	2007 к 2006, %	2008	2008 к 2007, %
Численность населения (на конец года), млн. чел.	142,2	142,0	99,8	141,9	99,9
Численность безработных, тыс. чел.	4999	4246	84,9	5289	124,6
Среднедушевые денежные доходы населения в месяц, тыс. руб.	10196	12603	123,6	15136	120,0
Миграция, чел.	132319	239943	181,34	242106	101,0
Численность населения с денежными доходами ниже величины прожиточного минимума, млн.ч.	21,5	18,7	88,4	19,0	101,6
Численность студентов в средних специальных заведениях, тыс.ч.	2514	2408	95,8	2244	93,2
Численность студентов в высших учебных заведениях	7310	7461	102,1	7513	100,6
Уровень инфляции, %	9	11,9	132,2	13,3	111,8
Инвестиции в основной капитал, млрд. руб.	4730,0	6716,2	142,0	8764,9	130,5
ВВП, млрд. руб.	26903,5	33111,4	108,1	41668	105,6
Оборот розничной торговли, млрд. руб.	8712	10869	124,7	13915	128,0
Импорт, млрд. д. США	137,8	199,8	145,0	266,9	133,6

Таким образом, как видно из таблицы 2.2.1, численность населения в 2007 году уменьшилась на 0,2%, в 2008 году на 0,1% соответственно, темп роста ВВП в 2008 году равен 5,6 % , что в абсолютном выражении составляет 8556,6 млн. руб. Численность безработных в 2007 году уменьшилась на 11,6%, но в 2008 году произошёл скачёк числа безработных на 24,6%. Можно проследить динамику увеличения среднедушевого дохода, в 2008 году он увеличился на 23,6%, а в 2008 году - на 20%, по сравнению с предыдущим годом.

Инфляция в РФ за 2008 год составила 13,3 %. Ускорение темпов инфляции обусловлено исключительно скачком цен на продукты питания первоочередного спроса. Рост цен на продовольственные товары в текущем году существенно опережает инфляцию, поэтому для большинства россиян (60% населения) инфляция даже выше, чем официальные данные, дающие средний показатель по России вследствие высокой доли расходов на продукты питания в составе потребительской корзины.

В среднем темп роста ВВП за период с 2006 по 2008 годы составляет примерно 7,1% в год.

Можно сделать вывод, о том, что наибольшую долю в структуре ВВП занимает оптовая и розничная торговля и обрабатывающие производства, 18,8 и 15,3% соответственно. Наименьшую долю менее 1 % составляет гостиннично-ресторанный сектор. При этом еще более быстрыми темпами растет обрабатывающая промышленность, розничный товарооборот вырос на 28%, объем импорта - на 33,6%, рост инвестиций составил 30,5%.

Производство и распределение электроэнергии, газа и воды в 2007 году по сравнению с 2006 годом возросло на 19,2%, а в 2008 году произошло увеличение на 20,8%. Объёмы предоставления прочих коммунальных, социальных и персональных услуг так же увеличились: в 2007 году на 24,3%, а в 2008 году на 21,5% соответственно. Можно сделать вывод, что данные отрасли процветают.

Минэкономразвития РФ подготовлен проект долгосрочного прогноза роста российской экономики, в период с 2005года по 2015 год.

В прогнозируемом периоде выделяются три основных периода или фазы развития: 1. Инерционный, или адаптационный (2005-2008); 2. Период паузы, или замедленного роста (2009 -2010); 3. Фаза ускорения роста и модернизации. Основные социально-экономические показатели с 2005 по 2015 год представлены в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2 - Основные социально-экономические показатели (темп роста, %)

Показатели	отчет	оценка	Прогноз (среднегодовой темп роста)	2012 к 2003, %	2015 к 2004, %
	2004	2005	2006-2008	2009-2010	2011-2015
ВВП	7,2	6,4	5,6	5,1	4,9	163	176
Производство промышленной продукции	6,1	4,1	3,9	3,9	3,6	144	151
Инвестиции в основной капитал	10,9	10,3	8,5	8,1	8,4	215	246
Реальные располагаемые денежные доходы населения	9,9	9,1	8,0	6,6	6,2	195	211
Оборот розничной торговли	12,5	11,8	8,5	7,0	6,7	210	227
Экспорт товаров	21,9	4.2	3	1,0	1.6	146	126
Импорт товаров	18,5	22,2	13,3	7,6	6,0	272	275

Исходя из данных, приведённых из таблицы 2.2.2 можно сделать следующие вывод, что высокие цены на нефть позволят сохранить профицит бюджета на уровне не ниже 2% ВВП до 2015 года, что может довести размер стабилизационного фонда до уровня не менее 12-15% даже при досрочном погашении государственного долга парижскому клубу. В свою очередь, это позволит реализовать дополнительные меры по снижению налоговой нагрузки на экономику и увеличить социальные и инвестиционные расходы бюджета.

Проведенные исследования показывают возможность выхода экономики России на новый уровень экономического развития, что выражается как в количественном, так и качественном изменении облика экономики и социальной сферы. [8]

Социально- культурные факторы

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на потенциал организации таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям потенциала организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Численность населения с каждым годом уменьшается в 2007 году по сравнению с 2006 уменьшилась на 0,2%, а в 2008 - на 0,3%, что в абсолютном выражении составляет 300 тыс. человек. Это происходит в связи с высокой смертностью, причинами которой являются потребление алкоголя, экологические проблемы, бедность и плохое питание, реакция на сильные изменения социальных условий, стресс.

Миграционный прирост в 2007 по сравнению с 2006 увеличился на 81% , а в 2008 по сравнению с 2007 увеличился на 0,9%.

Численность населения с денежными доходами ниже величины прожиточного минимума в 2006 и 2007 годах составлял 25,2 млн. человек, а в 2008 году этот показатель уменьшился на 14,3%.

Среднедушевые денежные доходы населения в месяц растут. В 2008 году по сравнению с 2007 этот показатель увеличился на 20.

Численность студентов в средних специальных заведениях в 2008 году по сравнению с 2006 годом уменьшилась на 10,7%. Численность студентов в высших учебных заведениях в 2008 году по сравнению с 2006 увеличилась на 2,7%.

Выпуск из высших учебных заведений увеличивается ежегодно, так в 2008 году он составил 7310, что на 3,4% больше предыдущего года.

Рассматривая культурную сторону общества, что число театров и музеев возрастает, соответственно возрастает посещаемость этих заведений. В 2008 году в посещаемость театров возросла на 2,1%, а число посещений музеев на 4,8%.

Все это должно привести к возрастанию роли человеческого фактора. Т.к. увеличивается число школ, ВУЗов, учащихся, это приводит к повышению квалификационных работников, снижению нестабильности бизнеса. Увеличение среднедушевого дохода населения - к возрастанию покупательской способности, т.к почти полностью компенсируется инфляцией. Возможен выход на новый сегмент рынка, расширение диапазона услуг.

4. Технико-технологические факторы

Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов) или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции.

Российская доля высокотехнологичных производств в реальном секторе экономики и экспорта наукоемкой продукции невелика и пока не обеспечивает для России необходимой конкурентоспособности на мировых рынках и статус развитой мировой державы (только 8% роста российской экономики достигается за счет высокотехнологичных секторов [в экономически развитых странах - около 60%], а доля России в мировом наукоемком экспорте не превышает 0,5 %).

В России спрос на технологические инновации со стороны отечественных предприятий в целом остается относительно низким и не соответствует условиям достижения устойчивого экономического роста (количество промпредприятий в России, использующих объекты интеллектуальной собственности сейчас составляет менее 3 %);

- отмечается отсутствие государственной промышленной политики и системы мер стимулирования востребованности отечественных разработок;

- продолжают существовать разрывы в инновационном цикле и переходе от фундаментальных исследований через НИОКР к коммерческим технологиям;

- отмечается низкий уровень развития сектора прикладных разработок и неразвитость инновационной инфраструктуры в части коммерциализации передовых технологий. Это приводит к тому, что за рубеж поставляются в основном знания при крайне низком уровне экспорта технологий.

Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс анализа технологической компоненты должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.

Непрерывное расширение мирового рынка технологий и высокая скорость обновления технологий повышает стоимость реализуемой на мировом рынке продукции по сравнению с товарным рынком и рынком услуг, что обусловлено высокой доходностью новых технологий и определяющей ролью в производственном процессе. [5]

Таким образом, технологические предприятия и все, что связано с их деятельностью, составляют важный элемент организационной структуры современного общественного производства.

Отраслевой и конкурентный анализ

Если в области добычи газа можно отметить возможность конкуренции между производителями (помимо Газпрома добычу газа на территории России осуществляют независимые производители газа и нефтяные компании), то сфера транспортировки газа по магистральным трубопроводам отнесена к естественно монопольным видам деятельности и регулируется государством. Этот вид услуг предоставляет Газпром, который является собственником газотранспортных сетей. Необходимость иностранных инвестиций для дальнейшего развития отрасли подчеркивается представителями и Газпрома, и государства.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании.

Отрасли сильно различаются между собою, и методика анализа должна это учитывать.

Отраслевой анализ газово-промышленной отрасли:

Размер рынка: в России на газовую промышленность выделено 2,6% от ВНП, также на предоставление прочих коммунальных, социальных и персональных услуг 1,5% от ВНП.

Стадия жизненного цикла: зрелость

Потребители: муниципалитет, организации, жители Великоустюгского района.

Выход на рынок: затруднён.

Необходимо отметить наличие дополнительных искусственных барьеров при их выходе на рынок: частые аттестации, необходимость постоянного повышения квалификации кадров, внедрение инноваций и т.д.

Поэтому вполне понятно стремление уже устоявшегося контингента производителей всеми возможными, и не только экономическими, средствами минимизировать вероятность появления на рынке потенциальных конкурентов, ограничить предложение, максимизировать цены и доходы.

Характеристика продукции: газификация и отопление.

Загруженность производственных мощностей: периодически возникающий избыток производственных мощностей оказывают негативное влияние на размер прибыли;

Прибыльность отрасли: средняя доходность, размеренный рост, ожесточение конкуренции.

Для установления приблизительной доли рынка ООО «УК Транзит», рассмотрим данные приведённые в таблице 2.2.3.

Таблица 2.2.3 - Газификация по Вологодской области

Наименование	Всего по Вологодской области	Обслуживается ООО «УК Транзит»	Доля, %
Газифицированные коммунально-бытовые объекты	41	3	7,3
Газифицированные котельные	36	6	16,7
Газифицированные промпредприятия	30	4	13,3
Газифицированные квартиры	124656	9973	8,0
Количество установок электрохимической защиты	228	24	10,5

Опираясь на вышеизложенные данные, можно сделать вывод о том, что ООО «УК Транзит» занимает низкую рыночную долю, в среднем 11,2% по Вологодской области. Это можно объяснить небольшим временем функционирования данной организации на рынке (5 лет), а так же очень сильной конкуренцией со стороны крупных компаний, таких как ООО «Устюггаз».

Как уже выше говорилось в ООО»УК Транзит» основной деятельностью является производство теплоэнергии котельными.

Основными конкурентами ООО «УК Транзит» являются следующие предприятия:

· ОАО «Стройгазсервис»

· ООО «Устюггаз»

Компания «Устюггаз» специализируется на строительстве газопроводов и обслуживание газового оборудования, ОАО «РайГаз» - на обслуживании газового оборудования. Признанный лидер отрасли - ООО «Устюггаз». Проведем анализ конкурентов методом бальных оценок.

Как видно из таблицы 2.2.4 ООО «Устюггаз» занимает лидирующие позиции, это обусловлено тем, что «Устюггаз» находится в данной отрасли уже 45 лет, и за эти годы заслужило высокую репутацию. Второе место занимает «УК Транзит», что очень хороший результат, т.к. предприятие функционирует всего 4 года. Последнее место занимает ОАО «Стройгазсервис», т.к. «Стройгазсервис» в основном занимается поставкой газового оборудования, в том числе и УК Транзит.

Таблица 2.2.4 - Оценка основных конкурентов ООО «УК Транзит»

Показатели	ООО «УК Транзит»	ООО «Устюггаз»	ОАО «Стройгазсервис»
Цена: - Обслуживание газового оборудования - Производство теплоэнергии котельными - Сдача в аренду недвижимого имущества - Проектирование и строительство - Прокладка трубопроводов	9 10 9 7 9	10 9 9 10 10	7 7 5 - -
Качество оказываемых услуг	10	10	8
Гарантия	10	10	10
Сроки	10	9	8
Итого	74	77	45

Таким образом, главным конкурентом является ООО «Устюггаз».

Сильной стороной основных конкурентов являются стабильное положение в отрасли, широкий ассортимент оказываемых услуг, устоявшиеся партнёрские отношения не только на Вологодском рынке, но и на рынках других регионов - Москва, Санкт-Петербург, Мурманск, Архангельск, а так и с зарубежными компаниями.

Если широкий ассортимент на таких предприятиях, как «Устюггаз», являются их наиболее сильной стороной в партнёрских отношениях с потребителями, то сильной стороной ООО «УК Транзит» является неизменно высокое качество оказываемых услуг.

Следует рассмотреть ключевые факторы успеха. Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Проведем сравнительный анализ КФУ рассматриваемой организации, расставим каждому фактору вес и присвоим балл от 1 до 10.

Таблица 2.2.5 - Сравнительная оценка ключевых факторов успеха

КФУ	Значимость (вес)	Оцениваемая позиция (балл)
1. Способность к производственной инновационной деятельности 2. Качество оказываемых услуг 3. Доступ к необходимым поставщикам и высококвалифицированным кадрам 4. Обширный ассортимент услуг 5. Гарантия оказываемых услуг	0,01 0,03 0,02 0,01 0,03	8 10 9 5 10
Взвешенный рейтинг	1	8,4

Как показывает таблица 2.2.5, взвешенная оценка равна 8, на это влияют следующие факторы: способность к производственной инновационной деятельности, квалифицированные кадры, ассортимент.

Инновационная деятельность используется не в полной мере, т.к. газовое оборудование стоит дорого. Поставщики расположены достаточно далеко. Ассортимент оказываемых услуг недостаточно высок, т.к. предприятие сравнительно небольшое.

Можно выделить основные ключевые факторы, взвешенная оценка которых превалирует в основной, это: качество и гарантия оказываемых услуг, доступ к необходимым поставщикам и специализированным кадрам.

На основе вышеизложенных анализов, можно выделить следующие возможности и угрозы:

Возможности - выход на новые сегменты рынка, государственная поддержка, освоение новой технологии, снижение стоимости оборудования.

Угрозы - ужесточение тарифной политики, ужесточение конкуренции, повышение цен на сырьё и материалы.

2.3 Анализ деятельности организации

2.3.1 Анализ организационной структуры и структуры управления

Общество с ограниченной ответственностью «Управляющая компания Транзит» имеет линейно - функциональную организационную систему и систему управления. Высшим органом управления на данном предприятии является директор. В настоящее время директором ООО « УК Транзит» является Бовинов Евгений Сергеевич.

Руководителю напрямую подчиняются:

- секретариат;

- отдел проектирования;

- отдел кадров;

- юридический отдел;

- бухгалтерия;

- отдел экономики и финансов.

Косвенно же руководитель взаимодействует со всеми работниками организации.

В ООО «УК Транзит» линейно-функциональная структура управления, т.е. у работника существует руководитель, которому он непосредственно подчиняется, но в конкретных ситуациях работник может подчиняться специалисту, перед которым лежит задача решения образовавшейся проблемы.

Отдел проектирования выполняет следующие функции:

1. проектирование наружного газоснабжения (улиц);

2. проектирование внутреннего газоснабжения (объектов коммунально-бытового назначения);

3. проектирование газоснабжения промышленных предприятий;

4. проектирование газоснабжения котельных;

5. разработка проектов газорегуляторных пунктов.

Начальником отдела проектирования является Дернов Дмитрий Валерьевич. В подчинении отдела проектирования находятся: служба эксплуатации котельных, служба эксплуатации газового оборудования и инженер по охране труда. В обязанности этих отделов входит техническое обслуживание котельных, а так же контроль над их эксплуатацией. Данные отделы возглавляет ведущий инженер-проектировщик Голохвастов Сергей Рудольфович, в его подчинении находятся мастера и слесари по эксплуатации газового оборудования и тепловых энергоустановок.

Аварийное диспетчерское обслуживание эксплуатации газового оборудования выполняется другой специализированной организацией по соглашенному договору.

Инженер по охране труда подчиняется непосредственно начальнику проектного отдела, в его обязанности входит выявление нарушений по технике безопасности, проведение мероприятий по её внедрению и выполнению.

Так же в проектном отделе существует специалист по строительству - архитектор Красикова Светлана Степановна, в её обязанности входит надзор за строительством административных зданий и надзор за строительством крупногабаритных котельных. Проектированием административных зданий для ООО «УК Транзит» выполняет ООО «Архигеоком» на контрактных условиях.

Бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер Аксеновская Дина Павловна, в подчинении которого находятся специалист по технико-материальному снабжению, работники бухгалтерии и кассир. Главной и основной задачей является ведение бухгалтерского учёта и учёта материальных ценностей. Бухгалтерия тесно связана и взаимодействует с отделом экономики и финансов.

Экономическая служба занимается аналитическим учётом, анализом финансового состояния предприятия, выявлением резервов, а так же исследованием рынка.

Главным работником экономической службы является заместитель директора по вопросам экономики и финансам, Шарыпова Людмила Григорьевна, в подчинении данной службы находятся: коммерческий отдел, маркетолог и туристический отдел.

Юридического отдел возглавляет главный юрист Сергеев Анатолий Михайлович. В обязанности юридического отдела входит: защита прав и ответ на иски, предъявляемые организации в суде, а так же контроль за соблюдением сделок предприятия.

Таким образом, выглядит организационная структура и структура управления ООО «УК Транзит».

Как такого стратегического отдела не существует, но функции по стратегическому управлению распределены между имеющимися отделами. Основной груз ответственности в данном случае ложится на экономический и коммерческий отделы. В этом процессе участвуют также работники отдела бухгалтерии.

Рассчитаем общий коэффициент организованности системы управления K. Он формируется путем умножения шести коэффициентов составляющих системы управления. Норма для каждого коэффициента = 5.

К₁ - коэффициент регламентации труда, он определяется отношением фактического коэффициента к норме (фактический = 4)

Основными регламентирующими документами, регулирующими деятельность работников управления являются Устав предприятия, коллективное трудовое соглашение, положение о работе отдела и должностными инструкциями.

К₂ - коэффициент плановости в работе, он определяется отношением фактического коэффициента к норме.

Фактическая оценка равна 4, т.к. возможны сбои в работе по причинам несвоевременной поставки сырья, а так же влияют погодные условия.

К₃ - коэффициент квалификации работников, он определяется отношением фактического коэффициента к норме.

Фактическая оценка - 5, в ООО «УК Транзит» работает квалифицированный персонал, все работники имеют высшее специальное образование, повышение квалификации проводится регулярно, посещаются семинары по технике безопасности.

К₄ - коэффициент обеспеченности системы управления кадрами, он определяется отношением фактического коэффициента к норме.

Для определения фактической оценки обеспеченности системы управления кадрами рассчитаем количество необходимого управленческого персонала предприятия на 2008 год по формуле 1.

К=а/в-1, (1)

где К - количество управленческого персонала

а - численность производственных рабочих

в - норма управляемости (7 человек)

К₂₀₀₈ = 30/7-1=5

Таким образом, норма управленческого персонала в ООО»УК Транзит» составляет 5 человек, в 2008 году численность персонала составила 5 человек, что является оптимальным для такого количества управляемого персонала. Фактическая оценка - 5 баллов.

К₅ - коэффициент организации труда персонала, он определяется отношением фактического коэффициента к норме.

...