Стратегическая модель на предприятии ООО "Управляющая компания Транзит"

Фактическая оценка равна 5. У каждого отдела имеется свое помещение, рационально используются средства труда, фонд рабочего времени составлен в соответствии с законодательством.

К₆ - коэффициент социально-психологического климата, он определяется отношением фактического коэффициента к норме.

Фактическая оценка - 5. Социально-психологический климат устойчивый. Отношения в коллективе дружелюбные, но всегда присутствует деловая этика, проводятся корпоративные праздники, выдаются туристические путёвки. У всех сотрудников существуют социальные льготы и выплаты, предусмотренные трудовым законодательством.

Теперь проанализируем общий коэффициент:

К= 4/5*4/5*5/5*5/5*5/5*5/5= 0,64

Общий коэффициент организованности системы управления составляет 64% от нормы. Это объясняется тем, что ООО «УК Транзит» - молодое предприятие, нуждающееся в совершенствовании системы управления и контроля.

2.3.2 Анализ производственной деятельности

Экономический анализ размеров деятельности можно провести, используя группы показателей.

- характеризующих размер имеющихся ресурсов,

- характеризующих размер производства и реализации.

Показатели, характеризующие размер имеющихся ресурсов представлены в таблице 2.3.1. Для анализа данных показателей воспользуемся бухгалтерскими балансами на период с 2006-2008 года.

Таблица 2.3.1 - Основные показатели, характеризующие размер ресурсов

Показатель	2006 год	2007 год	2008 год	2007 к 2006 году, %	2008 к 2007 году, %
Основные средства	4626000	12502000	15725536	270,2	125,8
Запасы	107000	310000	502065	289,7	162,0
Численность персонала	27	31	35	114,8	112,9
Фонд заработной платы	431000	448000	510257	103,9	113,9

Из данных приведённых в таблице 2.3.1 можно сделать вывод о том, что в 2007 году произошёл большой скачёк как в стоимости основных средств (на 170,2%), а так же увеличение на 189,7% сырья и материалов. Численность персонала увеличилась на 14,8%, соответственно произошло увеличение фонда заработной платы на 3,9%. В 2008 году наблюдается увеличение основных средств на 25,8%, запасов - на 62%. Численность персонала увеличилась на 4 человека, а фонд заработной платы на 13,9%. Данный рост свидетельствует о постепенном расширении объёмов оказываемых услуг и увеличении количественного состава персонала.

Рассмотрим доходы по отдельным видам деятельности ООО «УК Транзит». Проанализируем доходы в таблице 2.3.2.

Таблица 2.3.2 - Доходы по отдельным видам деятельности, руб.

Вид деятельности	Доходы
	2006 год, руб.	2007 год, руб.	2008 год, руб.
	Сумма	Доля в общем доходе, %		Доля в общем доходе, %		Доля в общем доходе, %
1	2	3	4	5	6	7
Аренда	1020947.07	5,16	1774073.00	9,82	1664586.08	8,47
Заправка газом	7258460.50	36,71	-	-	-	-
Подземный газопровод	-		1482471.78	8,20	1176.24	0,01
Проектирование	1666170.03	8,43	4544808.66	25,15	5038073.83	25,63
Строительно-монтажные работы	3462034.47	17,51	1160922.49	6,42	3580.00	0,02
Теплоэнергия газовыми котельными В том числе: Теплоэнергия ПУ-49 Теплоэнергия ВЧ Теплоэнергия Голузинской школы Теплоэнергия Морозовской школы Теплоэнергия Стрига Теплоэнергия ЦРБ Тарнога	926817.07 926817.07	4,69	2822285.71 737519.30 958604.06 439661.05 686501.30	15,62	6157415.39 2728717.13 1084185.78 279797.04 299034.16 571169.68 1194511.60	35,85
Техническое обслуживание газового оборудования	-	-	-	-	26080.00	0,13
Техническое обслуживание	4865564.77	24,61	5413764.35	29,95	6302410.19	32,07
Туризм	571685.07	2.89	874318.80	4,84	31860.00	0,16
Итого	19771678.98	100	18072644.79	100	19654745.73	100

Как видно из таблицы 2.3.2 основной доход идёт от производства теплоэнергии газовыми котельными, доходы в 2008 году увеличились по сравнению с 2007 годом в 2 раза, наблюдается ежегодное увеличение доходов от проектирования в 2007 году произошло увеличение в 3 раза, а в 2008 году на10,8 % относительно предыдущего периода. Доходы от технического обслуживания стабильно возрастают: в 2007 году на 11,3%, а в 2008 году - 16,4%.

Произошли значительные снижения доходов от таких работ, как: строительство подземного газопровода, строительно-монтажные работы и туризм. УК Транзит полностью отказалось от заправки газом, т.к. данный вид деятельности требует больших затрат.

Рассчитаем специализацию ООО «УК Транзит». Специализация - сосредоточение деятельности предприятия на производстве отдельного вида продукции (работ, услуг), рассчитывается по формуле:

, (2)

где - коэффициент специализации;

- доля вида продукции, товара, услуги;

n - ранг

Таблица 2.3.3 - Доля дохода от вида услуги в общем доходе

Вид деятельности	Доход, руб.	Доля в доходе, %	Ранг
Аренда	1664586.08	8,47	4
Подземный газопровод	1176.24	0,01	8
Проектирование	5038073.83	25,63	3
Строительно-монтажные работы	3580.00	0,02	7
Теплоэнергия газовыми котельными	6157415.39	35,85	1
Техническое обслуживание газового оборудования	26080.00	0,13	6
Техническое обслуживание	6302410.19	32,07	2
Туризм	31860.00	0,16	5
Итого	19654745.73	100

По приведённым данным в таблице2.3.3 рассчитаем коэффициент специализации по формуле 2:

Коэффициент специализации равен 0,31 (0,2<0,31<0,4), это означает, что ООО «УК Транзит» имеет средний уровень специализации. В основном специализация на создании теплоэнергии котельными (35,85%), но так же значительная часть дохода идёт от проектирования - 25,63%.

2.3.3 Маркетинговый анализ

Существование конкурентоспособных поставщиков обеспечивает потребляющие отрасли быстрым и эффективным доступом к передовому оборудованию, технологическим, производственным и информационным ресурсам. [10]

ООО «Управляющая компания Транзит» на рынке имеет постоянных поставщиков, с которыми заключены договора на поставки (таблица 2.3.4).

Расчеты производятся безналичным путем за счет собственных средств, либо за счет краткосрочных кредитов. Поставки производятся вовремя, и без осложнений.

Таблица 2.3.4 - Основные поставщики сырья и материалов в 2007 и 2008 годах

Вид поставляемых ресурсов	Поставщик	Место нахождения
Газовые котлы, арматура	фирмы Viessmann, Вuderus, Wolf, Dakon, Vaillant	г. Жуковский, г. Братск
Промышленные и бытовые счетчики газа	ООО "Газприбор"	г. Ярославль
Теплосчетчики бытовые и промышленные	ООО "Газприбор"	г. Ярославль
Газорегуляторные пункты контейнерного типа	ООО «Аркор»	г. Москва
Котельные газовые блочно-модульные	ООО «Макслевел»	г. Москва
Электроэнергия	ОАО «Вологдаэнерго» филиал Энергосбыт	г. Великий Устюг
Горюче-смазочные материалы	ООО «Лукойл-Нефтепродукт»	г. Великий Устюг

Основным видом деятельности является производство теплоэнергии котельными, таким образом можно выделить следующие группы потребителей.

Таблица 2.3.5 - Основные потребители

Вид деятельности	Потребители
Аренда	ООО «Стройинвест»
Подземный газопровод	Муниципалитет
Проектирование	ООО «Райгаз»
Строительно-монтажные работы	Физические лица
Теплоэнергия газовыми котельными	Муниципалитет
Техническое обслуживание газового оборудования	Муниципалитет
Техническое обслуживание	Физические лица
Туризм	Физические лица

Как видно из таблицы 2.3.5 основным потребителями услуг является муниципалитет и физические лица. Услуги оказываются по зане составленному договору.

2.3.4 Оценка кадрового потенциала

Создание производства, оказание услуг всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Эффективное использование производственных факторов, правильные принципы организации производства играют, конечно же, важную роль, но производственный успех зависит и от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. В развитии экономики трудовые ресурсы играют более важную роль, чем материальные, поэтому руководство учреждения уделяет особое внимание вопросам количественного и качественного обоснования численности работников. Работники учреждения составляют трудовой коллектив. Работник - это физическое лицо, вступившее в трудовые отношения с работодателем. [4]

Организация работы по управлению персоналом в ООО «УК Транзит» осуществлялась в строгом соответствии с действующим законодательством с учетом современных требований, сформировавшихся в рамках данного направления в последние годы.

Численность кадров определяется характером, масштабами, сложностью, трудоёмкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Кадры находятся в постоянном движении вследствие приёма на работу одних сотрудников и увольнения других. Процесс их обновления называется сменяемостью или оборотом. Необходимый оборот по выбытию имеет под собой объективные причины: состояние здоровья работников, возраст, уход на пенсию. Рассмотрим динамику среднегодовой численности рабочего персонала ООО «УК Транзит» за 2006-2008 года.

Таблица 2.3.6 - Среднегодовая численность работающих в ООО «УК Транзит»

Наименование	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Отклонения
				2007 к 2006	2008 к 2007
Административно управленческий персонал	4	5	5	+1	-
Специалисты	5	6	7	+1	+1
Рабочие	17	18	21	+1	+3
Прочий персонал	1	2	2	+1	-
ИТОГО	27	31	35	+4	+4

Исходя из данных, приведённых в таблице можно сделать вывод, что происходит увеличение персонала

По таблице 2.3.6 можно сказать, что численность персонала увеличивается: административно управленческий персонал с каждым годом увеличивается на одного человека, число рабочих возрастает на 2 человека, в 2007 году принято на работу один человек прочего персонала, к которому относится уборщик помещения и электрик. Численность специалистов не изменилась. Данные изменения свидетельствуют о развитии организации и увеличение рабочих мест.

Ответственным этапом в анализе использования предприятия кадрами является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих коэффициентов.

Важнейшей характеристикой состояния персонала предприятия является его динамика. Движение персонала учреждения учитывается разными показателями, среди которых значительное место занимают:

Смена кадров происходит в любой организации. Это нормальное явление для каждого живого коллектива, так как отсутствие движения - признак застоя.

1. Коэффициент оборота по приему

= Количество принятого на работу персонала Среднесписочная численность персонала

2. Коэффициент оборота по выбытию

= Количество уволившихся работниковСреднесписочная численность персонала

3. Коэффициент текучести кадров

= Количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины Среднесписочная численность персонала

4. Коэффициент постоянства состава предприятия

= Количество работников, проработавших весь годСреднесписочная численность персонала

5. Коэффициент замещения

= Количество принятых работниковКоличество уволенных работников

Рассчитаем вышеизложенные показатели для ООО «УК Транзит». Данные для анализа предложены в таблице 2.3.7.

Таблица 2.3.7 - Движение рабочих кадров ООО «УК Транзит» за 2008г.

Показатели	Численность, чел.
Состояло по списку на начало года	21
1. Оборот по приему	6
1.1 По инициативе самого предприятия	1
1.2 В качестве перенаправления с одного предприятия на другое	5
1.3 После окончания среднеспециальных учебных заведений	-
1.4 Направление от служб занятости	-
2. Оборот по выбытию	3
2.1 Перевод на другое предприятие	3
2.2 Выход на пенсию	-
2.3 По причинам текучести кадров	-
2.3.1 по собственному желанию	-
2.3.2 за нарушение трудовой дисциплины	-
Состояло на конец года	24

Оборот по приёму равный общему числу принятых рабочих за год составил 5 человек. Оборот по выбытию, равный числу всех уволенных рабочих за год составил 3 человек, что показано в таблице 2.3.7.

1.) рассчитаем коэффициент оборота по приему:

К_пр.=6/23*100=26 %

Постепенное расширении численности кадров на 26%.

2) коэффициент оборота по выбытию:

К_выб.=3/23*100=13 %

Происходит уменьшение числа рабочей силы в связи с увольнениями и другими причинами на 12%.

3) коэффициент замещения:

К_зам.=5/3*100=167%

- в данном случае К_зам>100%, следовательно происходит не только возмещение рабочей силы в связи с увольнениями, но и появляются новые рабочие места, что свидетельствует о расширенном воспроизводстве трудовых ресурсов.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним рабочим за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Рассчитаем основные показатели использования рабочего времени.

1. Коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени. Он рассчитывается как отношение фактически отработанного времени к максимально возможному фонду времени.

К_м.в.ф = 19558/25602*100=76%

2. Коэффициент использования табельного фонда времени. Рассчитывается как отношение фактически отработанного времени к табельному фонду времени.

К_т=19558/28050*100=70%

Таким образом, можно сделать вывод о том, что рабочее время на предприятии используется на 76%, а табельный фонд времени используется на 70%.

Определим компоненты управленческого потенциала ООО «УК Транзит» по следующим параметрам:

Культура:

- отношение организации к переменам: положительное;

- готовность к риску: руководство принимает только оптимальный риск;

- временная перспектива, в которой руководство воспринимает свои проблемы: полагается на прошлый опыт и анализирует ошибки;

- перспектива деятельности: внимание и силы предприятия сосредоточены на внутренней деятельности;

- цели поведения: стремление к росту производства и новшествам;

Компетенция:

- Метод решения проблемы в организации: апелляция к прошлому опыту, метод проб и ошибок;

- Процедура решения проблем: отдельно в каждом подразделении;

- Процесс управления (неформальная и формальная системы): ориентация на прошлые показатели;

- Информация, используемая для управления: получается на основе фактических данных, путём их экстраполяции;

- Организационная структура: линейно-функциональная;

- Вознаграждения и экономические стимулы: труд руководителя оплачивается по тарифной ставке заработной платы, с учётом премий и вознаграждений;

- Технические средства, облегчающие принятие решений (вычислительные процедуры, правила, модели, машинные программы и т. д.): ориентированы на рутинные повторяющиеся операции.

Как видно квалификация управленческого персонала соответствует, занимаемой должности.

Определение стиля управления. Таким образом, следует, что 75% составляет коллегиальный компонент стиля, т.е руководитель не любит брать ответственность на себя, ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями, руководитель ведет себя как один из членов группы, каждый сотрудник может при нем свободно выражаться по разным вопросам; 19% - директивный компонент стиля, т.е при решении каких-либо проблем руководитель бывает жёстким; и всего 6% - попустительский компонент.

2.3.5 Финансово-экономический анализ

Основной целью деятельности ООО «УК Транзит», так же как и у многих предприятий, является получение прибыли. Поэтому рассмотрим динамику расходов и доходов организации.

Основной целью деятельности ООО «УК Транзит», так же как и у многих предприятий, является получение прибыли. Поэтому рассмотрим динамику расходов и доходов организации.

Прибыль отчетного периода отражает общий финансовый результат производственно-хозяйственной деятельности предприятия с учетом всех ее сторон. Важнейшая составляющая этого показателя - прибыль от реализации продукции - связана с факторами производства и реализации продукции. Поэтому основное внимание должно быть сконцентрировано на исследовании причин и факторов изменений данного показателя.

стратегический управление модель сотрудник

Таблица 2.3.8 - Динамика доходов и расходов с 2006 года по 2008 год

Показатель	2006 год, тыс. руб.	2007 год, тыс. руб.	2007г. к 2006г., %	2008 год, тыс. руб.	2008г. к 2007г., %
Выручка от оказания услуг, выполнения работ, продажи товаров (с минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательственных платежей)	19772	18073	91,4	19655	108,7
Себестоимость оказания услуг, выполнения работ, продажи товаров	(16299)	(15342)	94,1	(16706)	108,9
Валовая прибыль	3473	2731	78,6	2950	108,0
Управленческие расходы	(251)	(358)	142,6	(343)	95,8
Прибыль (убыток) от продаж	3222	2373	73,6	2798	117,9
Прочие операционные доходы	-	15	-	81	540,0
Прочие операционные расходы	(42)	(83)	197,6	(52)	62,6
Внереализационные доходы	192	42	21,9	56	133,3
Внереализационные расходы	(272)	(346)	127,2	(287)	82,9
Итого доходы	26659	20861	78,2	25540	122,4
Итого расходы	16864	16129	95,6	17388	107,8

Как видно из таблицы 2.3.8, разница между полученными доходами и произведенными расходами на протяжении последних двух лет является отрицательной. Объем прибыли в 2007 году уменьшился на 26,4%, а в 2008 году увеличился на 17,9%, но тем не менее и затраты в 2008 г. тоже увеличились по сравнению с 2007 годом на 7,8%.

Коэффициент текущей ликвидности определяется: как отношение фактической стоимости имеющихся у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов (итог второго раздела баланса «Оборотные активы») к сумме наиболее срочных обязательств предприятия в виде краткосрочных кредитов банков, краткосрочных займов, различной краткосрочной задолженности, определяемых по данным 6 раздела баланса «Краткосрочные пассивы» за вычетом статей: «Доходы будущих периодов» (строка 640), «Фонды потребления» (строка 650), «Резервы предстоящих расходов и платежей» (строка 660).

Коэффициент текущей ликвидности характеризует обеспеченность предприятия оборотными средствами независимо от их источников (как собственными, так и привлеченными) для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия.

Определим коэффициент текущей ликвидности по данным бухгалтерского баланса за 2008 год:

1. Оборотные средства предприятия в размере второго раздела баланса:

а) на начало 2007 года -10644000 руб.

б) на конец 2007 года - 13007000 руб.

2. Сумма срочных обязательств :

а) на начало 2007 года - 3643000 руб.

б) на конец 2007 года - 7112000 руб.

По приведенным данным коэффициент текущей ликвидности равен:

а) на начало года - Кт.л. = 2,92 =(10644000: 3643000);

б) на конец года - Кт.л. = 1,82 = (13007000 : 7112000).

Второй показатель, используемый для оценки финансового состояния предприятия и структуры баланса, - коэффициент обеспеченности собственными средствами. Он характеризует наличие собственных, оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости. Он представляет собой удельный вес собственных оборотных средств в общей сумме оборотных средств предприятия и определяется как отношение разности между суммами собственных средств (итог IV раздела «Капитал и: резервы») и внеоборотных активов (итог I раздела актива «Внеоборотные активы») к стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных активов в виде производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции, товаров, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов (итог II раздела актива «Оборотные активы»).

Определим коэффициент обеспеченности собственными средствами:

Ко = Собственные оборотные средства / оборотные средства

Собственные оборотные средства предприятия:

а) на начало года -7001000руб. (9882000 - 2881000);

б) на конец года - 5895000 руб. (13070000 - 7175000).

Сумма оборотных средств предприятия на начало и конец 2008 года приведены выше.

По приведенным данным Ко равен :

а) на начало года - Ко = 0,658 или 65,8 % (7001000: 10644000).

б) на конец года - Ко = 0, 453 или 45,3% (5895000 : 13007000)

Для оценки удовлетворительности структуры баланса анализируемого предприятия за 2007 год составим аналогичную таблицу 2.3.9.

Таблица 2.3.9 - Анализируемые показатели в сравнении с нормативами за 2007г.

Показатели	Значение показателей	Норма коэффициента
	На начало года	На конец года
1. Коэффициент текущей ликвидности, Кт.л.	2,92	2,82	Не менее 2,0
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами, Ко.	0,658	0,453	Не менее 0,1

Как видно из таблицы 2.3.9, динамика коэффициента текущей ликвидности отрицательна, на конец года по сравнению с началом его уровень значительно снизился. Если на начало года он составлял 2,92 и был чуть больше нормы, то на конец года он уменьшился на 3,5% и составил 2,82, что больше нормы, но не намного.

Динамика коэффициента обеспеченности собственными средствами также отрицательна: он снизился с 0,658 до 0,453. Предприятию необходимо стремиться к преобладанию собственных оборотных средств в их общей: сумме, во всяком случае, их должно быть достаточно для создания необходимых производственных запасов. На данном предприятии собственных оборотных средств достаточно лишь дня формирования примерно 1/2 производственных запасов.

В соответствии с действующим положением структура баланса признается удовлетворительной, а предприятие - платежеспособным, если один из двух коэффициентов имеет значение менее нормативного. Следовательно, структуру баланса ООО «УК Транзит» следует признать удовлетворительной, а предприятие - платежеспособным.

Осуществим оценку бизнеса, используя доходный подход (бизнес оценивают по той прибыли, которую он может принести). Для этого применим метод капитализации:

Оценка стоимости = Чистая прибыль / Ставка рефинансирования (6)

Так как на 30 октября 2009 г. Ставка рефинансирования ЦБ РФ составляет 9,5%, а чистая прибыль, полученная ООО «УК Транзит» в 2008 году составила 2798 тыс. руб., то стоимость бизнеса составит 29452 тыс. руб. (2798 / 9,5%).

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ И ЕЁ ОЦЕНКА

3.1 Оценка текущей стратегии и стратегические альтернативы

Для определения своего места на рынке и прогнозирования рыночной деятельности каждое предприятие должно анализировать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства фирмы и могут оказать влияние на ее стратегию.

SWOT-анализ предусматривает анализ ситуации внутри предприятия и внешний анализ.

После проведения внешнего и внутреннего анализа (в предыдущих главах), мы выявили возможности и угрозы, сильные и слабые стороны, расставили им взвешенные оценки. Составим таблицу из факторов внешней и внутренней среды, у которых наибольшая взвешенная оценка (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Результаты SWOT-анализа деятельности ООО «УК Транзит» на 2008г.

Сильные стороны	Слабые стороны
- Гарантия и качество оказываемых услуг - Высокий профессиональный уровень - Рост числа постоянных клиентов	- Небольшой опыт работы - Низкая рыночная доля на локальном рынке - Отсутствие большого объёма работ
Возможности	Угрозы
- Выход на новый сегмент рынка - Снижение стоимости оборудования - Государственная поддержка - Расширение диапазона услуг - Освоение новой технологии	- Обострение конкуренции - Ожесточение тарифной политики - Повышение цен на сырье и материалы

Окончательную оценку сильных и слабых сторон, возможностей и угроз проводим с помощью матрицы SWOT-анализа. В результате мы получаем мероприятия, которые следует провести по данному соотношению, и выставляем им баллы от 1 до 10.

Мероприятия, возникающие из соотношения полей матрицы (сильные стороны - возможности, слабые стороны - возможности, сильные стороны - угрозы, слабые стороны - угрозы) представлены в таблице 3.1.2, оцениваем значимость каждого мероприятия. В ней напротив мероприятия выставляем сумму баллов (балл умножаем на количество повторений) и ранжируем ряд данных мероприятий. Тем самым, определяем общую оценку мероприятия для выведения из них самых важных для организации.

Таблица 3.2 - Оценка выработанных мероприятий

№ п/п	Формулировка мероприятия	Сумма баллов	№ в ранжированном ряду
1.	Выделение новых целевых групп потребителей	48	1
2.	Увеличение числа клиентов	36	5
3.	Привлечение инвестиционного капитала	42	3
4.	Привлечение новых кадров	24	7
5.	Увеличение рыночной доли предприятия	21	8
6.	Снижение стоимости услуг	12	10
7.	Уменьшение затрат	40	4
8.	Увеличение объемов реализации услуг	30	6
9.	Поддержание высокого качества услуг	48	2
10.	Разработка и реализация новых видов услуг	14	9
11.	Активизация рекламной деятельности	10	11
12.	Поддержание гибкой ценовой политики	5	12

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных мероприятий, стоящих перед ООО «УК Транзит» на современном этапе: 1) выделение новых целевых групп потребителей, 2) поддержание высокого качества услуг, 3) Привлечение инвестиционного капитала; 4) уменьшение затрат, 5)увеличение числа клиентов.

Для стратегической оценки позиции и деятельности предприятия проведём SPASE - анализ. Для данного анализа строится система координат, где по горизонтали слева направо идет конкурентный статус (КС) и привлекательность отрасли (ПО), а по вертикали снизу вверх - адекватное поведение предприятия в макросреде (АП) и стратегический потенциал (СП). Рассмотрим ключевые показатели внутренних (КС и СП) и внешних (АП и ПО) факторов ООО «УК Транзит» и расставим каждому показателю оценку его значимости.

Таблица 3.3 - Оценка ключевых показателей внутренних и внешних факторов среды функционирования ООО «УК Танзит»

Внутренние факторы	Значимость	Балл	Внешние факторы	Значимость	Балл
Стратегический потенциал 1. отдача на вложенный капитал 2. ликвидность 3. оборотный капитал 4. обеспечение эффективного функционирования	0,35 0,2 0,15 0,3	5 4 4 5	Адекватное поведение в макросреде 1. нестабильность цен 2. правовое обеспечение деятельности 3. территориальные факторы 4. доверие к руководству	0,28 0,22 0,23 0,27	4 6 5 6
Конкурентный статус 1. доля рынка 2. качество предоставляемых услуг 3. приверженность клиентов 4. внедрение технологических инноваций	0,3 0,4 0,2 0,1	3 6 6 5	Привлекательность отрасли 1. потенциал роста 2. прибыльность 3. устойчивое финансовое состояние 4. технологические инновации	0,35 0,25 0,24 0,16	5 4 5 4

После того, как определили баллы каждого показателя, рассчитываем итоговую оценку каждого параметра как среднюю величину.

Исходя из таблицы 3.3, средняя величина стратегического потенциала равна 4,65; конкурентного статуса - 4,8; адекватного поведения в макросреде - 5,2; привлекательности отрасли - 4,6.

Теперь для определения зоны, в которой находится наше предприятие, вычисляем значение координат Х и У и наносим их в пространстве оси координат.

Х = КС - (6-ПО) = 4,8 - (6-4,65) = 3,45

У = СП - (6-АП) = 4,6 - (6-5,2) =3,8

Рис. 3. Сфера размещения ООО «УК Транзит»

После того, как начертили систему координат и нанесли значения Х и У, вышло, что Управляющая компания находится в зоне агрессивного поведения. Разделив данную часть системы координат на три подзоны, получилось, что нанесенная точка попала в 3 зону, для которой характерны следующие стратегии: развитие деятельности предприятия и развитие рынка.

3.2 Выбор стратегии

Стратегия ООО «УК Транзит» должна быть нацелена должна быть нацелена на развитие рынка, путем увеличения масштабов производства и расширения ассортимента оказываемых услуг в будущем, удерживая при этом и в дальнейшем укрепляя позиции уже оказываемых (старых) услуг, акцентируя большее внимание как на производстве теплоэнергии газовыми котельными и на проектирование.

На основе всего выше сказанного предприятию можно порекомендовать стратегию роста, посредством стратегии диверсификации.

Как говорилось выше, аварийное диспетчерское обслуживание эксплуатации газового оборудования выполняется другой специализированной организацией по соглашенному договору.

Исходя из этого можно утверждать, что важнейшей стратегической задачей для данного предприятия на ближайшее время должно стать создание аварийной диспетчерской службы.

Вслед за осознанием проблемной ситуации и необходимости «проектирования» наступает черед осознания миссии, целей и задач организации -- когда и почему они были сформулированы, выполнимы ли они.

Составим стратегическую пирамиду.

Миссия Управляющей компании «Транзит» - заключается в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении и теплоснабжении потребителей.

Стратегической целью является становление ООО «УК Транзит» лидером среди энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Долгосрочные цели ООО «УК Транзит»:

1.) Укрепить позиции предприятия;

2.) Увеличивать объемы инвестиций, направляемых на расширение ассортиментного списка услуг и развития предприятия;

3.) Создать службу аварийного диспетчерского обслуживания эксплуатации газового оборудования.

Несомненно, отдел стратегического развития необходим в каждой организации. Но рассматривая ООО «УК Транзит», можно сделать вывод о том, что создание службы аварийного диспетчерского обслуживания гораздо важнее, т.к. предприятие не большое, и расширение списка оказываемых услуг ему необходимо, для увеличения конкурентоспособности. А стратегическое управление осуществляет руководитель, на основе отчётов, предоставленных специалистами отделов. При развитии предприятия в будущем будет необходимо ввести стратегический отдел.

3.3 Разработка плана стратегического развития

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Таблица - 3.4 Стратегический план для ООО «УК Транзит»:

№	Мероприятия	Сумма капиталовложений	Сроки выполнения
1	Подготовка и оформление нормативных и учредительных документов для основания службы аварийного диспетчерского обслуживания	10000	До 1 августа 2010 года
	Определение места нахождения отдела и его оборудование	20000	С 1 сентября - 1 декабря 2010 года
2	Поиск поставщиков	7000	С 15 января - 15 февраля 2011 года
3	Закупка оборудования и средств труда (заключение контрактов на поставку оборудования)	450000 (+ 15000 на спецодежду)	С 20 февраля - апрель 2011 года
4	Набор персонала	146000	Апрель 2011 года
5	Повышение квалификации персонала	56000	С 1 мая - 23 мая 2011 года
6	Создание положения и должностных инструкций для отдела аварийного диспетчерского обслуживания	-	Май 2011 года
7	Работа с клиентами по поводу появления новой услуги	-	Июль 2011 года
ИТОГО	Капитальные вложения	667000	С 1 января 2010 года по 1 августа 2011 года.
	Текущие затраты	28000

Таким образом, реализация плана требует капиталовложений в размере 667000 рублей, а так же возрастают текущие затраты на 28000 рублей.

3.4 Обоснование разработки стратегии

Любое новшество, любое изменение на предприятии потребует дополнительных затрат времени, усилий, средств и других ресурсов, поэтому до введения его в производство необходимо определить экономический эффект от его внедрения.

Для ООО «УК Транзит» таким новшеством является открытие службы аварийного диспетчерского обслуживания газового оборудования.

В таблице 3.4 рассчитана сумма капиталовложений для внедрения предлагаемого мероприятия, которая составила 667 тыс.руб. и текущие затраты в размере 28 тыс. рублей. Исходя из тарифов на оказание данной услуги другой организации, доход от внедрения составит 58 тыс. руб. в год.

Для расчета эффективности внедряемого метода потребуются следующие показатели: затраты, выручка и прибыль от реализации.

Таблица 3.5 - Перерасчёт на внедрение метода

Показатели	2008г., тыс.руб.	2008г. в перерасчете на внедрение метода, тыс.руб.
1. Выручка от продаж	19655	19713
2. Всего затраты	16706	17410
3. Прибыль от продаж	2949	2303

Прибыль от внедрения данной стратегии за первый год составит 2303 тыс.руб., в последующие года прибыль увеличиться за счет того, что затраты на данный проект будут погашены.

Можно рассчитать показатель эффективности капитальных вложений по следующей формуле:

Э_п =, (3)

где П - годовой выпуск по проекту в оптовых ценах предприятия за минусом себестоимости годового выпуска продукции по проекту после полного освоения введенных производственных мощностей,

К - полная сметная стоимость капитальных вложений.

Рассчитаем показатель эффективности капитальных вложений по формуле 3.

Э_п =

Получили, что на 1 руб. затрат на внедрение данного проекта мы получим 3,4 руб. прибыли.

Срок окупаемости капитальных вложений можно определить по следующей формуле:

С_о = (4)

Рассчитаем срок окупаемости:

С_о =

Применение разработанной стратегии при создании службы аварийного диспетчерского обслуживания газового оборудования окупится за 0,28 года, т.е. примерно за 3-4 месяца.

Данные расчеты являются неточными, т.к. произведены на основе показателей 2008 года, не учитывают возможные изменения цен и инфляции, ситуацию на рынке проектировочных услуг, поведение конкурентов, спроса покупателей, изменения законодательства РФ и других факторов.

4. МЕРОПРИЯТИЯ ПО РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

4.1 Мероприятия по вовлечению сотрудников организации в процесс реализации стратегии

Рассмотрим основные мероприятия по вовлечению сотрудников организации в процесс реализации стратегии, а так же их задачи.

Таблица 4.1 - Функции отделов для реализации стратегии

Подразделения	Функции
Экономический отдел	- Разработать план реализации новой услуги на будущий год; - Подготовка и оформление нормативных и учредительных документов для основания службы аварийного диспетчерского обслуживания; - Составить план по организации помещения и средств труда.
Коммерческий отдел	- Поиск поставщиков; - Подготовить информацию о структуре реализации по географическому принципу; - Закупка оборудования.
Отдел кадров	- Произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующемся отделе. - Составить положение об отделе аварийной диспетчерской службе; - Определиться с изменившейся организационной структурой: кто?, кому? и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать; - Определить количество и размер оплаты труда персонала в аварийной диспетчерской службе и в отделе стратегического развития; - Составить план повышения квалификации вновь принятых работников; - Составить график работы отдела.
Отдел проектирования	- Составить программу модернизации оборудования; - Разработать новые проекты газопроводов и газовых котельных.
Бухгалтерия	- Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике.
Юридический отдел	- Предоставить отчет по вопросу о правовом положении и выяснить наиболее выгодные стороны данного вида деятельности (с использованием сторонних экспертов).
Маркетолог	Донесение до потребителей информацию о новом виде услуг.

Формирование подразделения

При создании нового подразделения необходимо преобразовать организационную структуру и структуру управления.

Как говорилось выше, стратегической задачей на ближайшее время является создание аварийной диспетчерской службы.

Функции данной службы состоит в наблюдении за эксплуатацией газового оборудования, на начальном этапе только котельных, которые находятся в ведомстве ООО «УК Транзит», далее обслуживание населения.

Задачи:

- контроль над газовыми компрессорами;

- определение амортизации оборудования;

- своевременный ремонт оборудования;

- технические работы.

Данный отдел должен напрямую подчиняться отделу проектирования и так же взаимодействовать со службой эксплуатации газовых котельных и службой эксплуатации газового оборудования. Новая организационная и управленческая структуры.

В штат подразделения входят: 2 диспетчера, 7 работников, и мастер по аврийно-диспетчерскому обслуживанию газового оборудования.

Оплата труда будет производиться исходя из отработанных человеко-дней. Среднедневная заработная плата приблизительно равна 214 рублей.

Т.к. на выполнение работ определяются сроки, за выполнение которых к заработной плате прибавляется премия, а так же на заработную плату влияет качество выполняемых услуг.

Мероприятия по изменению организационной культуры

В качестве мероприятий по улучшению организационной культуры предлагается:

• проведение мероприятий, способствующих сплочению коллектива, улучшению морально-психологического климата (проведение корпоративных вечеринок);

• проведение командных игр;

• проведение анкетирования, с целью выяснения их потребностей.

Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности.

Для преодоления возможных сопротивлений необходимо:

1. Принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения.

2. Руководитель должен предоставлять необходимую информацию.

3. Руководитель должен достичь общего понимания.

4. Руководитель должен увеличить степень участия сотрудников в изменениях, происходящих как внутри организации, так и вне неё.

4.2 Оценка риска стратегических капиталовложений

Основным риском является недостаточный спрос на данный вид услуги.

Можно сказать, что прибыль 2303 тыс. руб. мы получим с вероятность 0,8, а с вероятностью 0,2 мы можем потерять 667 тыс.руб., таким образом, рассчитаем индекс риска капитальных вложений по формуле:

; (5)

,

где G - степень риска;

X_i - ожидаемая прибыль;

X - среднее значение изученной величины;

Р - вероятность.

Рассчитаем степень риска по формуле 5.

G =498,1

I =

Индекс риска равен 21,6 %, что меньше 25%, это значит - риск умеренный.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Разработка стратегии предприятия на основе комплексного изучения и анализа показателей деятельности организации с помощью различных методов оценки конкурентных преимуществ, стратегических факторов внешней и внутренней среды - важное условие эффективного функционирования и развития любого предприятия в долгосрочной перспективе.

В рамках данной работы была дана характеристика предприятия ООО «Управляющая компания Транзит» стабильно работающая, эффективная организация, получающая прибыль.

Слаженная работа предприятия зависит от грамотно организованного управления. Во главе предприятия стоит опытный, квалифицированный руководитель, благодаря которому предприятие успешно осуществляет свою деятельность. Что касается процесса управления, то он, на мой взгляд, не требует никаких коренных изменений.

На основе проведённого ПЭСТ - анализа, были выявлены следующие возможности и угрозы:

- Возможности - выход на новые сегменты рынка, государственная поддержка, освоение новой технологии, снижение стоимости оборудования.

- Угрозы - ужесточение тарифной политики, ужесточение конкуренции, повышение цен на сырьё и материалы.

При анализе внутренней среды были выявлены сильные и слабые стороны организации:

- Сильные стороны: гарантия и качество оказываемых услуг, высокий профессиональный уровень, рост числа постоянных клиентов.

- Слабые стороны: небольшой опыт работы, низкая рыночная доля на локальном рынке, отсутствие большого объёма работ.

Данные финансовых показателей и проведенные расчеты показали, что ООО «УК Транзит» является финансово устойчивым. Стоимость бизнеса составляет 29452 тыс. руб.

Результаты СВОТ - анализа деятельности организации позволяют выделить несколько основных мероприятий, стоящих перед ООО «УК Транзит» на современном этапе: 1) выделение новых целевых групп потребителей, 2) поддержание высокого качества услуг, 3) Привлечение инвестиционного капитала; 4) уменьшение затрат, 5)увеличение числа клиентов.

Стратегия ООО «УК Транзит» должна быть нацелена должна быть нацелена на развитие рынка, путем увеличения масштабов производства и расширения ассортимента оказываемых услуг в будущем, удерживая при этом и в дальнейшем укрепляя позиции уже оказываемых (старых) услуг, акцентируя большее внимание как на производстве теплоэнергии газовыми котельными и на проектирование.

Таким образом, предприятию можно порекомендовать стратегию роста, посредством стратегии диверсификации.

Важнейшей стратегической задачей для данного предприятия на ближайшее время должно стать создание аварийной диспетчерской службы.

Разработан стратегический план, из которого следует сумма капитальных вложений, которая составляет 667 тыс. руб., а сумма текущих затрат возрастёт на 28 тыс. рублей.

После расчёта показателя эффективности капитальных вложений, можно сделать вывод, что на 1 руб. затрат на внедрение данного проекта мы получим 3,4 руб. прибыли.

Применение разработанной стратегии при создании службы аварийного диспетчерского обслуживания газового оборудования окупится за 0, 29 года, т.е. примерно за 3-4 месяца.

Для определения степени риска, был рассчитан индекс риска, который составил 21,6 %, что меньше 25%, это значит - риск умеренный.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления. - 1992. - №1 - С. 118-127.

2. Большаков А. С. Моделирование в менеджменте. Учебное пособие. - М.: - Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2000. - 464 с.

3. Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, Лтд, 1996. - 384 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Фирма Гардарика, 1996. - 416 с.

5. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 1995. -192 с.

6. Забелин П.В., Анискин Ю.П. Стратегический маркетинг как основа программы преодоления кризисной ситуации на фирме // Маркетинг. - 1997. - №6 - С. 56-63.

7. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник/ Под ред. проф. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 288 с.

8. Проект долгосрочного прогноза роста российской экономики, в период с 2005года по 2015 год.

9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. - 416 с.

10. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. Пер. с англ. - М.: Сирин, 2000. - 308с.

Размещено на Allbest.ru

...