Менеджмент персонала в гостинице

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Характеристика процесса мотивации персонала. Взаимосвязь потребностей и процесса мотивации

Сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности всего предприятия. Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации.

Потребность - это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его и необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности.

Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению как физиологических, так и социальных потребностей. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которых могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и др.). Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей и иметь уверенность в завтрашнем дне.

Потребности определяют мотивы деятельности. Мотив - это побуждение к действию, к стремлению удовлетворения потребностей. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивация - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Руководитель воплощает свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать следующее определение: Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Следовательно, задачей мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Эволюция применения различных методов мотивации показала, как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Теории мотивации

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника», основанная на системе административных и экономических санкций и вознаграждений, сменилась выработкой более сложных систем мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения. В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Изучение потребностей человека привело к появлению двух глобальных теорий мотивации: содержательной и процессуальной.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Теория иерархии потребностей по Абрахаму Маслоу

Абрахам Маслоу - один из основателей гуманистической психологии. Ему принадлежит определяющая роль в вопросе изучения потребностей человека.

Именно в его теории мотивации наиболее подробно изложены мотивационные факторы (потребности). Все другие подходы умещаются в рамки, заданные этой теорией, и мотивационные факторы, которые выделяют авторы этих теорий, не выходят из этих рамок, лишь устанавливают новые связи между ними.

Сторонники теории мотивации по Маслоу считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять типов, образующих иерархическую структуру.

Рассмотрим все пять уровней иерархии потребностей Маслоу.

1. Физиологические потребности. Состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Также их называют биологическими потребностями.

Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.

2. Потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от физических и психологических опасностей, вреда, травм, лишений, а также уверенность в стабильности, в законе и порядке и в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

3. Социальные потребности. Как «социальные животные», люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это потребность в причастности, принадлежности к чему или кому-либо, поддержке и понимании со стороны других людей, а также в социальном взаимодействии.

Это происходит путем вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путем сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности.

4. Потребности в уважении. Эти потребности могут принимать две различные формы.

Первая - это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Удовлетворение потребностей самоуважения порождает чувство уверенности в себе, достоинство и осознание того, что вы полезны и необходимы.

Вторая форма - это потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы.

В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почетные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.

5. Потребности в самореализации и в самовыражении. В процессе самоактуализации люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Основные положения теории:

1. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов и выстраивается иерархия потребностей конкретного человека. Чаще всего они идут в порядке, показанном на рис. 1.

2. Поведение человека определяет самая низшая неудовлетворенная потребность иерархической структуры. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

3. Потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь, только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней.

4. Для того чтобы более высокие уровни иерархии начали действовать на человека, не обязательно удовлетворять потребности более низкого уровня полностью. Т.е. иерархические уровни не являются дискретными ступенями.

5. Потребности никогда не бывают удовлетворены по принципу «все или ничего». Одна из потребностей может доминировать, но деятельность человека при этом стимулируется не только ею. К тому же потребности возникают постепенно. Поэтому люди не удовлетворяют одну потребность за другой, а одновременно частично удовлетворяют каждую.

6. Неважно, насколько высоко продвинулся человек в иерархии потребностей: если потребности более низкого уровня перестанут удовлетворяться, человек вернется на данный уровень и останется там, пока эти потребности не будут в достаточной мере удовлетворены.

Использование теории Маслоу в управлении:

1. Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор;

2. Только в том случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворенными, у менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня;

3. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей.

Руководителям следует определить, какие активные потребности движут работниками. Однако следует учесть, что поскольку со временем эти потребности меняются, мотивация, сработавшая один раз, не будет эффективно работать все время.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на:

· гигиенические, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа, и самовыражением личности, ее внутренними потребностями. Сюда входят условия работы, размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля, статус работника, безопасность и другие факторы, связанные с физиологическими потребностями человека - они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой;

· мотивирующие, связанные с характером и сущностью работы (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Подобные факторы удовлетворяют потребность персонала в труде как источнике самореализации и личного совершенствования.

Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов.

Важнейший вклад Герцберга в том, что он предлагает менеджерам конкретный путь решения проблем мотивации через обогащение труда («дайте работникам осмысленное задание, которое предполагает возможности достижения, роста и признания»). Работу следует заранее основательно планировать таким образом, чтобы она имела смысл для человека, ее выполняющего.

Однако концепция «обогащения» труда подходит для мотивации не всех людей. Следует отметить, что источником мотивации могут являться как гигиенические, так и мотивирующие факторы. Поскольку у разных людей разные потребности, то и стимулировать их будут разные факторы. В свою очередь, усиление мотивирующих факторов не всегда приводит к повышению производительности труда.

Для того чтобы использовать теорию Ф. Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определять и указывать то, что они предпочитают.

Менеджеры, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;

2. Они должны сами составлять расписание своей работы;

3. Им нужно предоставить возможность психологического роста;

4. Они должны нести определенную материальную ответственность;

5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления;

6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда

Данная теория делает упор на потребности высших уровней. Согласно утверждению МакКлелланда, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к причастности.

1. Успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.

Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы вызывать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

2. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, заинтересованность в целях всего коллектива, взятие на себя инициативы по обеспечению членов коллектива способами и средствами достижения целей, формирование у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволяет им эффективно работать.

Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Таких людей надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей.

3. Потребность в причастности определяется заинтересованностью человека в налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Таким образом, людям с выраженной потребностью в причастности работа должна давать обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени.

По мнению МакКлелланда, необходимо следующее:

1. Стимулировать развитие личности работников;

2. Усиливать потребность достижения путем таких действий, как утверждение принципов высокой эффективности и установления стандартов высокой производительности;

3. Добиваться лучшего распределения имеющихся трудовых ресурсов, направляя тех, кто наиболее пригоден к той или иной деятельности, в сферы, где они могут оказать максимальное воздействие на организационную и социальную эффективность, а также признавая и вознаграждая ориентированных на достижения людей.

Как мы видим, содержательные теории внесли важный вклад в понимание того, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей, но не дали объяснения механизма мотивации.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории не оспаривают, что человек действует на основе мотивов и для удовлетворения потребностей, но сосредотачивают свое внимание на поведении людей с учетом их воспитания и познания.

Теория ожиданий Виктора Врума

В соответствии с этой теорией, мотивация зависит не только от наличия активной потребности, но и от трех других важных факторов:

1. ожидания возможного результата от затраченных усилий;

2. ожидания определенного вознаграждения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3. ожидаемой ценности вознаграждения.

Исходя из теории ожиданий, мотивация будет ослабевать, если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, а также между достигнутыми результатами и желаемым поощрением нет. Если ценность полученного вознаграждения для человека не слишком велика, то мотивация также ослабевает.

Т. е. мотивация и удовлетворенность, получаемая работником, зависят от того, насколько ожидаемое вознаграждение соответствует результатам его труда.

Таким образом, руководитель должен:

1. Давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника;

2. Установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением;

3. Сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных и внушать им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, что ожидает от них руководство.

Теория справедливости Дж. Стэйси Адамса

Теория справедливости дополняет теорию ожиданий, констатируя, что люди не только определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, но и соотносят собственное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. При этом человек учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники.

Если сравнение показывает дисбаланс, человек может восстановить чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Основной вывод теории состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Стоит отметить, что восприятие и оценка справедливости конкретным работником носят субъективный характер и не всегда верны.

Поэтому руководители должны:

1. Систематически наблюдать за тем, считают ли их подчинённые, что к ним относятся справедливо;

2. В случае если сотрудник оценивает свое вознаграждение как несправедливое, объяснить, чем обусловлена разница (например, большим опытом или ответственностью, которую несет коллега);

3. Донести до сведения сотрудников в как можно более ясной и понятной форме стандарты для измерения их вклада в общую работу и для определения подходящего уровня их награды ещё до того, как работа началась.

Теория мотивации Лаймана Портера и Эдварда Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. В модели Портера - Лоулера взаимоувязаны пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно этой теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затраченных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и тем, насколько работник уверен в существовании связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние, так и внешние вознаграждения. В соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Таким образом, удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерой того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Важный вывод теории в том, что результативность труда является причиной удовлетворения сотрудника, а не следствием его.

Модель Портера - Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Современные теории мотивации

Рассмотренные теории можно назвать классическими. Они наиболее известны, доступны для понимания и востребованы в практике управления персоналом. Однако существуют и другие взгляды на процесс мотивации работников.

Так, сильное влияние на развитие управленческой теории оказала так называемая X-Y теория Дугласа МакГрегора. Она предполагает два различных подхода к управлению. «Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем. «Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учет психологических потребностей, обогащение содержания работы. Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

К теории «Y» достаточно близка по своей направленности теория человеческих отношений, которую разработали Э. Мэйо, Ротлизбергер и др. Согласно ей, трудовая мотивация определяет в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами. Важнейший мотив высокой эффективности деятельности - удовлетворенность трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста, ориентацию руководителей на сотрудников, интересное содержание и перемену труда, прогрессивные методы организации труда. Эта теория получила широкое распространение и поспособствовала дальнейшему развитию различных теорий гуманизации труда, а также оказала большое влияние на обобщающую опыт использования личного потенциала теорию «Z», разработанную В. Оучи.

Согласно данной теории, главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. «Теория Z» базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку), раскрепощения инициативы работника и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение. Таким образом, с определенными допущениями «Теорию Z» можно назвать развитой и усовершенствованной «Теорией Y».

Теория подкрепления мотива (Б. Скиннер) основывается на том предположении, что поведение работника можно эффективно изменять путем подкрепления желательных реакций и игнорирования нежелательных. Это обусловлено так называемым законом эффекта, механизмом влияния приятных переживаний (поощрений) и неприятных (наказанием) на последующее поведение человека.

Э. Локе была предложена целевая теория мотивации. Поведение направляется и руководствуется целями. Цели при этом концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях, служат в качестве эталонов, с которыми сопоставляются результаты, а также отражают мотивы и особенности, как индивидов, так и организаций. В процессе исследований Локе было выявлено, что при постановке конкретных, ясных и четких целей работник будет более мотивированно и результативно действовать в соответствии с такими целями. Таким образом, согласно целевой теории мотивации, намерение индивида работать для достижения цели является важным источником его трудовой мотивации.

В наше время также происходит постоянный процесс исследования различных стимулов трудовой деятельности, поиск новых подходов в теоретических основах процессов мотивации и разработка новых методов и систем организации стимулирования. В качестве примера европейских исследований по данной проблематике можно привести исследования мотивации труда в Финляндии, выполненные Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает понятием «ориентация на работу». Эта проблема имеет два аспекта.

1. Количественный аспект - какое место в жизни занимает работа, или «центральность работы». По мнению Алкулы, на этот аспект влияют такие характеристики как рабочее время, пол и семейный статус (чем большее значение имеет семья, тем меньшее внимание уделяется работе) работника. Также здесь рассматривают соотношение работы и досуга.

2. Качественный аспект - какого рода вознаграждение превалирует, здесь используется понятие «работа для вознаграждения».

Существуют три основных типа ожиданий от работы:

- инструментальные (различного рода материальные стимулы, например, обеспечение нормальных условий существования);

- ценностные (разного рода желания, которые в целом можно охарактеризовать как моральное удовлетворение);

- социальные (желание, работая, выполнять определенную функцию в обществе).

2. Организация room-service в гостиничных предприятиях

Служба обслуживания в номерах (room-service) входит в состав службы организации общественного питания (Food&Beve-rage) и подчиняется непосредственно менеджеру службы питания. В состав службы room service входит менеджер, супервайзеры, официанты, а также сотрудники mini bar, которые занимаются проверкой и пополнением мини-бара в номерах гостей.

Менеджер службы room service: контролирует работу официантов; составляет график работы официантов; распределяет объем работ; следит за правильной сервировкой столов, подносов; проверяет правильность формирования заказов по меню room service; делает отчеты по продажам; решает проблемные ситуации.

Супервайзер службы room service: распределяет объем работ; следит за правильной сервировкой столов, подносов; проверяет правильность формирования заказов по меню room service; решает проблемные ситуации.

Официант отдела room service: обслуживает гостей; поддерживает чистоту и порядок в помещении room service; отвечает за своевременный сбор грязной посуды с этажей; контролирует получение заказов со склада; обеспечивает отдел достаточным количеством посуды, соусников, молочников, приборов, скатертей.

Супервайзер мини-бара: заказывает продукцию со склада; распределяет объем работ; составляет графики выхода на работу подчиненных (сотрудников мини-бара); делает отчеты;

Сотрудник мини-бара: проверяет мини-бары и пополняет их в номерах гостей; зачисляет стоимость потребленных продуктов и напитков на счета гостей; блокирует мини-бар в случае задолженности гостя; проверяет техническое состояние и режим работы мини-бара.

В гостиницах с высоким уровнем обслуживания сотрудники отдела обслуживания на этажах круглосуточно осуществляют подачу еды и напитков в номера по просьбе клиентов.

Как правило, сотрудники отдела трудятся в четыре смены:

1 смена - с 06.30 до 14.30;

2 смена - с 14.30 до 23.30;

3 смена - с 16.30 до 01.30;

4 смена - с 20.30 до 08.30.

Предлагающая продажа основывается на хорошем знании продукта (основные ингредиенты, из которых готовятся блюда и напитки; как готовится и сервируется; что дополнительно к ним можно порекомендовать; цена).

Для эффективного использования техники продаж, важно:

· советовать любимые гостями блюда и напитки;

· иметь в виду, что все люди имеют разные вкусы;

· если гость спрашивает вас о блюде, которое вы не любите, лучше всего не выражать своего негатива;

· не проецировать ваши собственные вкусы на гостей, быть всегда позитивным, описывая блюда, напитки;

· если гость долго не может сделать выбор, то предпочтительны специфические рекомендации - важно определить вкусовые предпочтения гостя (рыба или мясо, белое или красное вино);

· затем рекомендовать 1-2 наименования из этой категории;

· гостям, которые спешат, необходимо предлагать блюда, которые быстро готовятся;

· гостям, которые придерживаются диеты, необходимо предлагать менее жирную, менее калорийную пищу;

· принимать в расчет погодные условия, время дня;

· если затрудняетесь ответить на вопрос гостя, не придумывайте ответ, поинтересуйтесь на кухне или у менеджера.

Основные требования к сотруднику службы обслуживания в номерах.

Сотрудник службы room service должен знать предлагаемые гостям продукты:

· закуски и салаты;

· ассортимент горячих блюд;

· десерты;

· винную карту и другие алкогольные напитки,

а также:

· знать меню каждого периода (завтраки, дневное меню, ночное меню);

· помогать гостям при выборе заказа;

· знать цены напитков и коктейлей;

· знать меню со всеми ингредиентами, как на русском, так и на английском языке;

· необходимо знать время приготовления всех блюд.

Сотрудник отдела должен помнить время доставки заказов:

· завтрак по карточке должен быть доставлен в течение 15 минут;

· завтрак по звонку должен быть доставлен в течение 15-30 минут;

· обед должен доставляться в течение 15-30 минут;

· ужин должен быть доставлен в номер не более чем через 45 минут после звонок гостя;

· если гость заказал только напитки, время доставки - 15 минут.

Действия официанта при поступлении заказа:

· получая на кухне заказ, официанту необходимо убедиться, что тарелки чистые (без следов от пальцев), гарнир соответствует, сделанному заказу;

· все блюда должны быть накрыты чистыми крышками (кроме блюд с декоративными деталями), бокалы с напитками также должны быть накрыты бумажными крышечками;

· основное блюдо ставится в центр стола.

· напитки располагаются с правой стороны, напротив кончика ножа;

· чашка с блюдцем для горячих напитков располагается с правой стороны;

· положение ручки чашки должно соответствовать положению стрелки часов на 4 часа;

· термос всегда подается отполированным и располагается выше напитков;

· обязательно использовать Hot Box при доставке горячих блюд.

Перед тем как отнести заказ в номер, официант на доске записывает номер комнаты, из которой поступил заказ. Эта информация пригодится для того, чтобы не забыть потом забрать из этого номера поднос или стол с грязной посудой.

Этапы обслуживания гостей в номере:

1. встать напротив дверного глазка. Постучаться в номер три раза, достаточно громко и ясно сказать, что это room service;

2. после того как гость откроет, обязательно обратиться к гостю по имени, узнать, можно ли войти в номер;

3. спросить гостя, где можно сервировать стол или поднос. Расположить мебель удобно для гостя;

4. снять крышки с бокалов и разлить напитки;

5. предложить гостю достать горячее блюдо из Hot Box. Если гость попросил поставить все блюда на стол, то Hot Box следует унести из номера. Всегда следует уносить Hot Box, если в номере находятся дети;

6. необходимо презентовать каждое блюдо, т.е. произносить его название, объяснять, какие основные компоненты входят в него, снимая при этом крышки с тарелок;

7. закуски ставятся непосредственно перед гостем. Если гость заказывает горячую и холодную закуски, то необходимо спросить, с чего бы он хотел начать;

8. салат также ставится перед гостем. Если гость желает салат с основным блюдом, то салатную тарелку следует поставить слева от вилки;

9. основное блюдо ставится перед гостем, тарелку следует повернуть к гостю той стороной, где располагается основной компонент блюда, на дальней половине находятся гарнир и овощи;

10. попросить гостя подписать счет;

11. объяснить гостю процедуру уборки посуды из номера;

12. пожелать гостю приятного аппетита;

13. поинтересоваться у гостя, желает ли он еще что-то;

14. уходя, пожелать приятного дня.

Заказ завтрака в номер особенно популярен среди гостей и может осуществляться несколькими способами: по телефону, путем вызова официанта нажатием специально оборудованной в номере кнопки, посредством интерактивных телевизионных систем, с помощью карты заказа завтрака.

Принимая заказ по телефону или непосредственно в номере, сотрудник room-service записывает номер комнаты, количество персон, подробное наименование желаемых продуктов или блюд, время приема заказа и время подачи.

С помощью интерактивных телевизионных систем (в тех гостиницах, где они применяются) заказ пищи в номер может быть произведен простым нажатием кнопки телевизионного пульта. Подтверждение гостем выбранного меню исключает ошибку в его обслуживании.

Что касается карт заказа на завтрак, то клиенту необходимо заполнить такие графы:

· время подачи завтрака (временной интервал);

· фамилия клиента;

· номер комнаты;

· дата заказа;

· количество персон;

· подпись клиента.

Далее гостю необходимо выбрать вид завтрака. Основными видами завтраков являются:

1. континентальный завтрак (Continental Breakfast).

Включает, как правило, следующие продукты: йогурт, сливочное масло, джем или мед, фрукты, сыр. Для выбора напитков к завтраку предлагается следующий ассортимент: несколько видов сока, кофе, кофе без кофеина, кофе с молоком (сливками), чай, горячий шоколад, лимонад. Из хлебобулочных изделий чаще всего предлагаются: тосты, хлеб, кексы, рулеты, печенье и т.д.;

2. английский завтрак (English Breakfast).

Это более плотный завтрак, который может включать супы, каши, яйца, салаты и т.п. в дополнение к континентальному завтраку.

Континентальный завтрак имеет, как правило, фиксированную стоимость. Помимо названных выше видов завтраков, в гостиницах встречаются и другие разнообразные названия завтраков: русский завтрак (Russian Breakfast), традиционный завтрак (Traditional Breakfast), американский завтрак (The American Breakfast), завтрак «Всегда в хорошей форме» (Forever Fit) и т.д.

Клиенты также могут выразить особые пожелания, заказать что-нибудь дополнительно к комплексному завтраку или заказать блюда по меню - а-ля карт (A la Carte).

Гостям предлагают повесить бланк «Карта заказа завтрака в номер» (Room Service Breakfast) на ручку двери с наружной стороны приблизительно до трех часов ночи. В ночное или раннее Утреннее время персонал службы room-service обходит коридоры отеля этаж за этажом, собирая бланки, и передает их в секцию обслуживания на этажах для последующей подготовки завтраков. На кухне формируют подносы с завтраками или сервируют заказ на столики-тележки в соответствии с пожеланиями клиентов. Подача завтраков начинается приблизительно с 6.30 и заканчивается в 10.00-12.00 ч.

Посуда с пищей во время передвижения по коридорам и лифтам гостиницы к номеру должна быть прикрыта салфеткой. Некоторые модели тележек имеют подогрев.

В высококлассных гостиницах доставка любого завтрака гарантирована в течение 15-30 минут после заказа. В противном случае клиент завтракает за счет заведения. Оплата за завтрак может быть произведена гостем непосредственно официанту в момент подачи заказа. У официанта имеется для этого заранее подготовленный счет. Один экземпляр счета вручается гостю, два других экземпляра официант забирает с собой для последующей отчетности.

Чаще всего гости просят занести расходы за данный вид услуги на их основной (общий) счет. В этом случае официант дает на подпись клиенту счет (в трех экземплярах) и передает данный документ в Reception. Когда официант службы room-service дает клиенту счет на подпись, он обязан проследить за тем, чтобы подпись была разборчивой и был четко указан номер комнаты. Образцы подписей клиентов должны быть занесены в компьютерную систему для идентификации их с подписями на счетах. Правильно оформленный счет в месте предоставления услуги значительно снижает риск потерь при окончательном расчете. Если у гостя нет преавторизации (кредита), следует попросить его расплатиться наличными. Сведения (отчеты) о кредитных лимитах клиентов имеются в службе room-service, которые ежедневно поступают от ночных аудиторов службы приема и размещения.

Клерк службы приема и размещения, принимая счета за оказанные услуги в различных подразделениях отеля с условием оплаты при отъезде, должен убедиться в наличии подписей клиентов на этих счетах. Подписи клиентов являются гарантией того, что они оплатят все свои счета при окончательном расчете. До этого момента все счета клиентов собираются в соответствующих занимаемым номерам ячейках ваучера-каталога.

Работа официанта предполагает чаевые (Tips). Официант не должен смотреть, сколько ему дали чаевых в присутствии гостя. Необходимо помнить, что традиции чаевых различаются в разных странах. Если сумма чаевых оказалась ниже обычной, все равно следует продемонстрировать гостю благодарность.

Обязанностью официантов службы room-service является регулярный сбор использованной (грязной) посуды с жилых этажей отеля:

· если гость сам позвонил с просьбой забрать посуду, необходимо в течение 10 минут выполнить его просьбу;

· если необходимо забрать стол или поднос из номера комнаты, то официант обязан встать напротив дверного глазка, постучать три раза, достаточно громко и ясно сказать, что это room service;

· после того как гость откроет, обязательно обратиться к гостю и узнать, можно ли войти в номер;

· по возвращении в отдел с доски стирается номер комнаты, из которого был доставлен грязный стол или поднос.

В пятизвездочных отелях сбор грязной посуды с жилых этажей и лифтовых холлов осуществляется не реже чем один раз в три часа. В гостиницах более низкой категории сбор грязной посуды может происходить несколько реже, но обязательно по заведенному на предприятии графику.

мотивация гостиница сотрудник персонал

3. Проведение инвентаризации в гостиничных предприятиях. Нормативные документы, регулирующие проведение инвентаризации

Инвентаризация имущества и финансовых обязательств - это проверка и документальное подтверждение фактического наличия имущества и финансовых обязательств, выявление отклонений от учетных данных и принятие решений по внесению изменений в данные бухгалтерского учета.

Основная цель инвентаризации - это учет основных средств. Данная процедура важна для всех организаций, но в гостиничном бизнесе она особо актуальна. Нередко после выезда клиента владельцам отелей приходится сталкиваться с «естественной убылью» имущества или, проще говоря, с хищениями. Список вещей, которые неожиданно «находят» новых хозяев, достаточно широк, в частности, в него входят:

· полотенца, халаты;

· постельное белье;

· бытовые и электроприборы (телефоны, телевизоры, DVD-плееры, фены, чайники и т.д.);

· кухонная утварь;

· предметы интерьера (в том числе картины).

Учетом в гостинице занимается финансовая служба, которая ведет следующие операции:

1. Расчеты по счетам клиентов. Ежедневно (обычно ночью) подводятся балансы по всем клиентским счетам.

2. Подсчет ежедневных доходов по каждому доходообразующему подразделению отеля (касса в каждом подразделении ведет свой учет).

3. Составление ежедневного отчета генеральному директору, в котором представлены доходы по подразделениям, загрузка номерного фонда и некоторые другие показатели в сравнении с прошлым периодом.

4. Расчеты по закупкам. Счета-фактуры, завизированные в соответствующем подразделении отеля, поступают в бухгалтерию. Оплата поставщикам обычно производится в конце месяца.

5. Начисления и выплата заработной платы.

6. Ведение финансового и управленческого учета.

В настоящее время учет делят на управленческий и финансовый. Несмотря на отсутствие четкой границы между этими двумя видами учета, существуют некоторые критерии, в соответствии с которыми информация может быть отнесена к управленческой или финансовой.

Финансовый учет связан с информацией о результатах деятельности гостиницы, предназначенной в основном для внешних пользователей:

· собственника - для того чтобы он мог оценить доходность своего предприятия;

· налоговых органов - для контроля над правильностью начисления и уплаты налогов;

· поставщиков финансов - для того, чтобы они могли оценить возможность возвращения отелем взятых кредитов;

· партнеров по бизнесу - как доказательство своей благонадежности;

· любых заинтересованных лиц.

Управленческий учет связан с процессом формирования финансовых результатов деятельности: учетом доходов и затрат отеля. Эта информация предназначена для внутренних нужд, доступна только менеджерам отеля и служит основой для принятия управленческих решений.

По сути, все имущество, находящееся в номере, передается во владение гостю на время его проживания. Отсюда следует, что при его выезде необходимо проверить наличие всех объектов учета. Сейчас эта задача ложится на горничных, но такой подход является далеко не оптимальным:

· горничная может неважно себя чувствовать, быть уставшей, у нее уже «замылен» глаз;

· горничная может быть, например, не с этого этажа, и не знать точно, что именно должно наличествовать в номере;

· в момент выезда клиента свободных горничных может не оказаться, и номер останется без проверки.

Все это приводит к тому, что гостиница регулярно тратит деньги на восстановление имущественного фонда. Во избежание такой ситуации проверка сохранности приписанных за номером вещей должна проводиться:

· тщательно и точно, чтобы гарантировать сохранность имущества;

· оперативно, чтобы итоги инвентаризации были известны до того, как гость окончательно выпишется и получит на руки все документы;

· в отсутствие гостя, чтобы не смущать его подозрением в злых умыслах.

Объекты, сроки и порядок проведения инвентаризации определяются руководителем предприятия (учреждения), собственником имущества данного предприятия (учреждения) или уполномоченным им органом в соответствии с законодательством Республики Беларусь.

Однако проведение инвентаризации может быть и обязательным. Данные случаи предусмотрены в законодательстве:

· при смене собственника или реорганизации предприятия (учреждения);

· при ликвидации предприятия (учреждения);

· перед составлением годовой отчетности;

· при смене руководителя предприятия (учреждения) или другого материально ответственного лица;

· при установлении фактов хищений, других злоупотреблений имущественного характера, порчи, утраты имущества или по иным причинам (пожар, стихийное бедствие);

· по решению контролирующих, судебных и иных уполномоченных на то органов.

Количество инвентаризаций в отчетном году, дата их проведения, перечень имущества и финансовых обязательств, проверяемых при каждой из них, устанавливаются руководителем предприятия (учреждения).

Для проведения инвентаризации на предприятии (учреждении) создается постоянно действующая инвентаризационная комиссия, в состав которой включаются представители администрации предприятия (учреждения), работники бухгалтерской службы, другие специалисты (инженеры, экономисты, техники и т.д.). Также туда можно включать представителей службы внутреннего аудита предприятия (учреждения), независимых аудиторских организаций.

Нормативные документы, регулирующие порядок проведения инвентаризации:

1. Постановление Правительства РФ от 23.09.2002 г. №696 «Об утверждении федеральных правил (стандартов) аудиторской деятельности» (в ред. от 16.04.2005 г.).

2. Федеральный закон от 21.11.1996 г. №129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (в ред. от 30.06.2003 г.).

3. Приказ Министерства финансов Российской Федерации от 13.06.1995 г. №49 «Об утверждении методических указаний по инвентаризации имущества и финансовых обязательств».

4. Приказ Министерства финансов Российской Федерации от 29.07.1998 г. №34н «Об утверждении Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ» (в ред. приказов Минфина РФ от 30.12.1999 №107н, от 24.03.2000 №31н).

5. Постановление Государственного комитета Российской Федерации по статистике от 18 августа 1998 г. №88 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету кассовых операций, по учету результатов инвентаризации» (в ред. постановлений Госкомстата РФ от 27.03.2000 №26, от 03.05.2000 №36).

4. Обеспечение сохранности вещей и ценностей, проживающих в гостиничных предприятиях

Для того чтобы гарантировать сохранность имущества клиентов, в гостиницах разработаны и осуществляются целые программы, системы и комплексы мер безопасности. Одним из средств имущественной безопасности клиентов отеля являются камеры хранения и сейфы. Во избежание неприятностей гостей отеля информируют о возможности хранения багажа в камере хранения (Luggage room), а особо ценных вещей - в депозитных ячейках (Safe Deposit Boxes) или в индивидуальных сейфах (Individual safes).

Камера хранения. Возможность хранения багажа в безопасном месте - одно из основных требований к уровню обслуживания отеля. К услугам камеры хранения гости прибегают в следующих случаях:

· багаж слишком громоздкий, занимает много места в номере и мешает гостю;

· клиент временно покидает гостиницу, скажем, уезжает на несколько дней в другой город, а затем возвращается и получает багаж;

· гости, часто размещающиеся в каком-либо отеле, могут оставить часть своего багажа до следующего приезда.

При приеме вещей, проживающих на хранение ответственный за данный участок работы сотрудник фиксирует основные данные:

· фамилию гостя;

· номер комнаты;

· количество мест багажа;

· срок хранения багажа.

И выдает соответствующий багажный жетон (талон приема багажа).

Хранение багажа может быть бесплатным или с оплатой по тарифу. Как правило, хранение ручного багажа (сумок, портфелей, чемоданов) не более двух мест бесплатное. Хранение вещей больших габаритов производится за плату. Выдача багажа осуществляется по предъявлению багажного жетона. При выдаче багажа необходимо предлагать гостям помощь подносчика багажа или швейцара.

Сотрудникам камеры хранения запрещено принимать:

· продукты;

· воспламеняющиеся и токсичные предметы;

· предметы заведомо известной высокой стоимости;

· хрупкие вещи;

· крупногабаритные предметы (например, мебель).

В случае потери багажного жетона необходимо соблюсти определенные формальности:

· сотрудник камеры хранения должен поставить в известность о случившейся потере руководителя службы приема и размещения, а также службу безопасности отеля;

· попросить гостя подробно описать содержимое багажа, назвать сроки его предыдущего или текущего пребывания в отеле;

· сделать копию документа, удостоверяющего личность клиента.

Багаж выдается гостю только после того, как установлено, что он является его законным владельцем. Выдача багажа представителям фирмы по просьбе клиента может быть осуществлена только при наличии доверенности владельца багажа.

В настоящее время бизнесмены и отдыхающие привозят с собой все больше дорогих вещей, таких как ноутбуки (notebooks), видеокамеры, драгоценности, наличные деньги, бесценные деловые бумаги и т.д. Сейфы позволяют обеспечить сохранность таких вещей.

Депозитные ячейки (сейфы) - один из способов хранения мелких ценных вещей. Депозитные ячейки находятся в специальном помещении - сейфовой комнате зоны службы приема и размещения отеля. Принцип работы депозитного сейфа заключается в наличии двух ключей, один из которых находится у администратора, другой выдается клиенту. Открыть ячейку возможно только при наличии обоих ключей, т.е. в присутствии гостя и сотрудника отеля. При использовании депозитной ячейки необходимо соблюдать ряд формальностей и вести соответствующую документацию.

Предоставление депозитных ячеек в пользование клиентам может быть организовано в отелях по-разному.

Часто встречается следующий порядок. Обслуживание клиентов сейфовой комнаты вменено в обязанность старшего администратора (начальника смены) службы приема и размещения. Он ответственен за все мастер-ключи депозитных ячеек, каждый ключ хранится в сейфе в опечатанном пенале. Ключи от незанятых депозитных ячеек также должны находиться в сверхнадежном месте. Часто для их хранения отводят одну из ячеек сейфовой комнаты (служебную ячейку). При этом саму коробку с ключами от свободных депозитных ячеек также опечатывают.

При обращении клиента в службу приема и размещения с просьбой об аренде депозитной ячейки старший администратор должен удостовериться в том, что обратившийся человек проживает в отеле. Очень важно подробно разъяснить гостю правила пользования депозитной ячейкой.

При пользовании депозитной ячейкой, как правило, берется залог за ключ.

При первичном посещении хранилища гостем старший администратор, войдя в помещение сейфовой комнаты, должен проделать следующее:

· открыть служебную ячейку и извлечь из нее опечатанную коробку с ключами от свободных депозитных ячеек;

· завести новый регистрационный бланк для пользования депозитной ячейкой, указав в нем номер предоставленной гостю депозитной ячейки, фамилию и имя гостя, номер комнаты, постоянный адрес. Дать бланк на подпись гостю;

· передать гостю ключ от ячейки, вложить оформленный бланк в папку, поместить ее в служебную ячейку и закрыть ячейку на ключ;

· закрыть арендованную ячейку и совместно с клиентом запереть ее на два замка (каждый своим ключом - свой замок);

· вновь опечатать коробку с ключами от свободных ячеек, поместить ее в служебную ячейку, запереть дверцу и покинуть хранилище.

Каждое посещение сейфовой комнаты клиентом необходимо фиксировать в регистрационном бланке (дата, время). Во избежание недоразумений каждый раз следует добиваться от гостя его подписи для подтверждения того, что при открытии депозитной ячейки все ценности находятся в сохранности.

При завершающем посещении клиентом сейфовой комнаты старший администратор должен убедиться в том, что все ценности извлечены гостем из депозитной ячейки и находятся в полной сохранности. Для подтверждения того, что гость не имеет никаких претензий, требуется его подпись в регистрационном бланке. Затем возвращается гостю залог за ключ (если залог был взят в начале обслуживания).

Далее необходимо положить полученный от клиента ключ на прежнее место, т.е. в коробку с ключами от свободных ячеек. Опечатать коробку с ключами и опять поместить ее в служебную депозитную ячейку вместе с папкой, содержащей регистрационные бланки, закрыть дверцу.

...