Совершенствование контроля на предприятии ООО "ССМ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы контроля как функции управления на предприятии

1.1 Сущность контроля

1.2 Виды контроля

1.3 Процесс контроля

1.4 Функции и признаки эффективного контроля

2. Анализ контроля как функции управления на предприятии ООО «ССМ»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ контроля на предприятии ООО «ССМ»

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы контроля над персоналом

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Как же руководству организации удается, в конце концов, определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала и как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации. Ответ прост. Всё это достигается с помощью контроля. Контроль, попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределённостью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление организацией предполагает гораздо больший спектр планов и объём контрольной и плановой работы, чем при плановой экономике. Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнения бизнес-проектов и другие факторы обуславливают новые требования к системе внутреннего контроля коммерческой организации. В современных условиях внутренний контроль в российских организациях должен присутствовать на всех уровнях управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективная система внутреннего контроля при прочих равных условиях - это гарантия успешной деятельности коммерческой организации.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой. Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Основными причинами необходимости контроля являются: неопределенность, сложность и динамичность среды; предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред; поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям

Объектом исследования является предприятие ООО «ССМ».

Предметом изучения является контроль как функция управления.

Целью данной курсовой работы является: рассмотреть и разработать рекомендации по совершенствованию контроля на предприятии ООО «ССМ».

Для осуществления этой цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Раскрыть понятие и сущность контроля как функции менеджмента;

2. Рассмотреть виды и этапы проведения контроля;

3. Провести анализ системы контроля на ООО «ССМ»;

4. Разработать и обосновать предложения по совершенствованию контроля на предприятии ООО «ССМ».

В работе использовались следующие методы исследования: метод системного анализа и синтеза, математические методы, методы сравнений и аналогий, метод обобщений.

При написании данной работы были использованы различные учебники, данные бухгалтерской отчетности предприятия

Теоретической и методологической базой исследования являются труды ведущих зарубежных и отечественных специалистов в области изучения контроля как функции управления.

В специальной литературе широко представлены труды зарубежных и отечественных ученых, посвятивших свои работы различным аспектам рассматриваемой проблемы. Это работы Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г., Васильев О.С., Веснин В.Р., Герчикова И.Н., и др.

1. Теоретические основы контроля как функции управления на предприятии

1.1 Сущность контроля

Для большинства людей контроль означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности, т. е. все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если узнать у людей, что такое контроль для менеджера, то скорей всего, они ответят - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. Если подумать, то это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Уткин. Э.А. Уровни профессионализма в управленческой деятельности// Менеджмент в России и за рубежом. 2014, №5. -111с.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Румянцева ЭП. Филинов Н.Б., Шрамченко ТБ. Общее управление организацией принципы и процессы. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 120с.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Дитеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления - это синонимы». Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Контроль в управлении. // Успешный руководитель. - 2011. - 14 август. С-158.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвечая на вопрос «Насколько мы продвинулись к поставленным целям?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

1.2 Виды контроля

В практике управления используются различные виды контроля (рис. 1.1). В основном их можно разбить на четыре группы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 Виды контроля

Рассмотрим первую группу, к которой относятся виды контроля, различаемые по времени осуществления. В неё входят:

· Предварительный контроль;

· Текущий контроль;

· Заключительный контроль.

Предварительный контроль осуществляется до начала фактических работ по всем видам ресурсов. Основным средством предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдений - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно. Румянцева ЭП., Алешникова ВИ., Алиева ЗА., Шрамченко ТБ. Методические материалы / Под ред. проф.Р.Г. Маниловского. - М.: Финансы и статистика, 2011. С-81.

Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области, состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего объектом контроля является деятельность подчинённых. Его цель - исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь, в том смысле, в каком этот термин будет использоваться здесь, это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он, во-первых, дает руководителю информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем; во-вторых, за счет оценки качества выполненной работы способствует совершенствованию мотивации эффективности деятельности персонала.

Во второй группе - по степени охвата наблюдаемых явлений и процессов контроль делится на:

· Общий;

· Выборочный.

Общий контроль предполагает сплошное изучение производственно-хозяйственной деятельности, социально-экономического процесса.

Выборочный контроль получил наиболее широкое развитие в проверке соблюдения технологических процессов, прежде всего в изготовлении крупных партий деталей, массовом производстве. При его организации активно используются методы статистического контроля качества. Суть данного метода заключается в том, что проверке подвергаются особым образом отобранные из партии образцы продукции, а выводы делаются по всей партии.

В третьей группе, выделяющейся по установлению рациональных сроков проведения, различают следующие виды контроля:

· Систематический;

· Периодический;

· Разовый.

Систематический контроль организуется в отношении наиболее важных, ответственных объектов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Он проводится в заранее установленном режиме. При этом сроки проверок прямо зависят от степени важности процесса.

В обычной, повседневной производственно-хозяйственной деятельности используются преимущественно периодические формы контроля: проверка хода выпуска продукции, наличие материалов на складе, выход рабочих на работу. К этой же группе относится статистическая отчетность.

Особое место в управлении принадлежит разовому контролю. Он, как правило, проводится специализированными функциональными органами и направлен на всестороннюю проверку какого-либо отдельного аспекта или всей производственно-хозяйственной деятельности.

Четвёртой, заключительной группой является группа контроля, отличающаяся по форме осуществления. В ней выделяют следующие виды контроля:

· Финансовый контроль;

· Административный контроль;

· Технический контроль.

Финансовый контроль проводится путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др.

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете: производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке - как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. В то же время административный контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием.

Технический контроль используется для проверки производственных параметров. Он необходим для своевременного устранения технических неполадок, проверки состояния оборудования.

1.3 Процесс контроля

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий (рис. 1.2). На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2 Этапы процесса контроля

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. «Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению» Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - М., 2012. - 150с.. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно, и требует много времени.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразить в те единицы, в которых выражен стандарт.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации, как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принимать необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто должен их выполнять.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

· Ничего не предпринимать,

· Устранить отклонение,

· Пересмотреть стандарт.

Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому, что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Кроме того, иногда оказывается, что планы трудновыполнимы. Поэтому стандарты необходимо пересмотреть в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления работников и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.

И, наконец, возможен случай, когда сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются и, таким образом, можно продолжать измерять результаты, не изменяя стандарты и повторяя цикл контроля.

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т.к. контроль сильно действует на психологическое состояние работников. Часто имеет смысл сделать процесс контроля нарочно видимым, наглядным, т.к. цель контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предупредить их и, в конечном счете, достичь поставленных целей.

Но наглядность контроля может вызвать отрицательный результат. Если сотрудники знают установленные стандарты и всю процедуру контроля, то они, как правило, стремятся зафиксировать измерения результатов работы на уровне, который гарантирует наивысшее вознаграждение и в тех только областях, где проводятся измерения. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом побочных эффектов, иначе она будет ориентировать сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

1.4 Функции и признаки эффективного контроля

Важно помнить, что неотъемлемым элементом контроля являются люди. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Но контроль может также, и вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применят различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой. Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых обследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные стремятся интерпретировать эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы. Они реагируют на это, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению. В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Можно выделить три основные функции управленческого контроля:

1. Информационная, обеспечивающая нормальное функционирование предприятия благодаря достоверности и точности бухгалтерских данных;

2. Профилактическая, способствующая устранению и предотвращению хищений, злоупотреблений и т.п.;

3. Мобилизующая, т.е. воспитательная, стимулирующая персонал рационально использовать имущество компании и более ответственно относиться к своим обязанностям.

В процессе управления контроль выполняет важнейшие социальные функции повышения устойчивости и эффективности самого управления, стабилизации ситуации. Контроль выступает центральным моментом в процессе принятия и реализации решений - он завершает один из циклов реализации управленческих решений и открывает новый, образуя основу «спирали» общественного развития.

Эффективность контроля зависит от:

· Принятых теоретических подходов к контролю как функции управления, то есть назначения, роли, целей функций контроля в системе управления;

· Принятых методик организации функции контроля;

· Системности и комплексности осуществления функций контроля;

· Инструментальной основы функции контроля, степени её точности и допустимой погрешности;

· Полноты анализа, причин отклонений.

Все эффективные системы контроля имеют общие характеристики. Их значимость варьируется в зависимости от конкретной ситуации, однако мы можем с уверенностью сказать, что если контроль соответствует некоторым требованиям, то его эффективность значительно повышается.

Характеристики эффективного контроля представлены на рисунке 1.3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3 Характеристики эффективного контроля

Рассмотрим каждую характеристику эффективного контроля.

Действенность. Выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки, промахи в деятельности предприятия должны оперативно устраняться.

Гибкость. Эффективные контрольные механизмы должны предотвращать последствия неблагоприятных изменений и учитывать преимущества новых возможностей.

Систематичность. Контроль должен проводиться не от случая к случаю, а постоянно. Кроме этого все виды и процедуры контроля, осуществляемые в организации, должны быть связаны в единую взаимозависимую целостность.

Комплексность. Контроль должен охватывать не один или несколько показателей плана, а все показатели, все направления деятельности предприятия. Реализация контрольной функции в организации всегда должна быть единым комплексом, а не набором случайно связанных или вообще несвязанных процедур.

Экономичность. Эффективная система контроля должна оправдывать издержки, связанные с ее созданием и применением. Чтобы минимизировать эти затраты, менеджерам следует использовать как можно меньше контрольных механизмов, то есть внедрять только те методики и способы, которые действительно необходимы для достижения намеченных результатов. Выгоды, приносимые контролем, должны быть выше затрат на его проведение.

Гласность. Результаты контроля должны быть известны исполнителям.

Своевременность. Механизмы контроля должны своевременно привлекать внимание менеджера к отклонениям, чтобы он мог предупредить их серьезное влияние на работу подразделения.

Понятность. Механизмы контроля, непонятные для тех, кто ими пользуется, бессмысленны. По этой причине иногда возникает необходимость упростить систему контроля. Применение системы контроля, которую трудно понять, нередко приводит к дополнительным ошибкам, недовольству сотрудников и к тому, что люди их просто игнорируют.

Пожалуй, самым главным фактором повышения эффективности контроля, а значит, и изменения характера управления является развитие партнёрства - управления, осуществляемого на основе участия всех членов организации или группы в управлении. Для такого совместного управления характерно внедрение и развитие самоконтроля. Партнёрство и самоконтроль способствуют интеграции интересов, замыслов, намерений, стремлений, характеризуют понимание и поддержку руководителя персоналом. Эффективность самоконтроля зависит от авторитета руководителя, стиля управления, целей и социально-психологической атмосферы организации.

2. Анализ контроля как функции управления на предприятии ООО «ССМ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Спецстроймонтаж» зарегистрировано 25.01.2009 год. Полное фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «Спецстроймонтаж». Сокращенное наименование общества: ООО «ССМ». Место нахождения общества: инд. 309855, Российская Федерация, Белгородская обл., г. Алексеевка, ул. Производственная, д. 35. Срок деятельности общества неограничен. Целью деятельности общества является извлечение прибыли.

ООО «Спецстроймонтаж» является компанией на рынке специализированных строительных услуг. Одним из главных направлений деятельности является создание жилищных комплексов "под ключ", удовлетворяющих требованиям государственных стандартов. В число других видов деятельности входят: выполнение стоительномотажных работ, проектирование, конструкторские и ремонтноотделочные работы, а также транспортные услуги.

Главная цель работы - добиться высокого качества, инвестиционной привлекательности и максимальных эксплуатационных характеристик реализованных проектов.

Согласно уставу высшим органом общества является общее собрание участников общества. Общее собрание участников общества может быть очередным или внеочередным. Пока общество состоит из единственного участника, общие собрания участников общества не созываются; решения по всем вопросам, относящимся к компетенции общего собрания участников общества, принимаются участником единолично и оформляются письменно. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - директором. Директор подотчетен общему собранию участников общества.

Для обеспечения деятельности Общества за счет вкладов Участников образован уставный капитал в размере 10 000 тыс. рублей, который за время существования организации пополнялся за счет приобретения основных средств, капитальных ремонтов зданий и сооружений, приобретения строительной техники за счет прибыли предприятия.

Общей стратегией ООО «Спецстроймонтаж» является стратегия снижения себестоимости, которая позволит добиться максимального финансового эффекта.

Миссию предприятия ООО «Спецстроймонтаж» можно определить как удовлетворение потребностей текущего объекта, а также наращивание производственного потенциала, позволяющего осуществлять своевременное и качественное производство.

Продукция данного предприятия в основном сбывается на территории Белгородской области. Поэтому рынок можно охарактеризовать как региональный. Для нашего предприятия это рынок строительно-монтажных работ. контроль управление этап

Основными покупателями продукции и работ

ООО «Спецстроймонтаж» являются индивидуальные покупатели, физические и юридические лица, также различные по размерам организации, расположенные в Белгородской области. Многие из этих организаций являются постоянными клиентами предприятия.

В настоящее время работа ООО «Спецстроймонтаж» ориентирована на выделенные потребительские сегменты - это заказчики - юридические и физические лица.

Организационная структура ООО «Спецстроймонтаж» является линейно-функциональной, где выполнение узкоспециализированных функций взаимодействует с системой подчиненности и ответственности за прямое выполнение поставленных задач. Организационная структура состоит из 21 блока: во главе предприятия стоит директор, он без затруднения справляется с поставленными для него задачами. У директора в подчинении производственный отдел, в состав которого входит главный инженер строитель, менеджер по пожарной безопасности, 3 прораба ответственных за строительство объектов, в подчинении которых строительные бригады рабочих.

Также в подчинении директора находится коммерческий отдел, который имеет своего руководителя, отвечающего за отдел продаж предприятия и заключение договоров с заказчиками строительного оборудования и материалов. С поставками работает менеджер по продажам и менеджер по работе с поставщиками, который сравнивает цены на рынке строительного сырья, выбирает, где дешевле и заключает сделку на поставку. Под руководством директора также находятся бухгалтер и отдел кадров. Юридические функции выполняет сам директор, т. к. владеет специальными знаниями и соответствующим образованием по данному направлению.

В состав отдела закупок, который также находится в подчинении у директора входят: начальник отдела, который осуществляет руководство отделом, работу с поставщиками, составляет план закупок; оператор по работе с прорабами строительных площадок, он принимает заявки на выполнение объекта и необходимые материалы и оборудование, составляет отчеты по закупкам. Также в состав отдела закупок входят операционисты, которые проводят сверку заявок со спецификациями на объект и графиками строительства, оформление контракта на закупку и сверку документов с размещенным заказом.

Стиль управления на предприятии демократический, с постоянной отчетностью за выполнение своей работы. Руководитель завоевывает себе авторитет зрелостью и последовательностью действий, хорошими специальными знаниями, деловитостью, интуицией и уважением к личности каждого работника. Руководитель демократического стиля управления считается с потребностями подчиненных, не навязывает им свою волю, привлекает их не только к выработке, но и непосредственному принятию и выполнению управленческих решений. Достигаются лучшие результаты, возрастает инициатива исполнителей, улучшается психологический климат в коллективе.

Численность работников предприятия ООО «Спецстроймонтаж» устанавливается при составлении штатного расписания. Штатное расписание составляется в соответствии с организационной структурой предприятия. При этом учитываются содержание и объемы работ, квалификация специалистов. Всего работников на предприятии 95.

Уровень образования работников ООО «Спецстроймонтаж» достаточно высокий. Среднее образование имеет 53% работников, а высшие 35%. Большая часть работников имеют стаж работы от 5 до 10 лет и от 10 до 15 лет. Производственный персонал состоит из 80 чел., а служащие - 15 чел. Мужчин на предприятии - 89%, а женщин - 11%.

Все руководители, начальники отделов, бухгалтеры имеют высшее образование. Рабочие, грузчики, водители имеют среднетехническое и среднее образование.

Анализ движения рабочей силы представлен в таблице 2.1

Таблица 2.1. Движение рабочей силы по предприятию

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение (+.-)
				2013 г. к 2012 г.	2014 г. к 2013 г.
Численность персонала на начало года, чел.	78	80	96	2	16
Количество принятых на работу, чел.	5	18	17	13	-1
Количество выбывших, чел. Из них:	3	2	19	-1	17
- по собственному желанию, чел.	1	1	9	-	8
- за нарушение трудовой дисциплины, чел.	-	-	7	-	7
- по сокращению, чел.	2	1	3	-1	2
Численность персонала на конец года, чел.	80	96	94	16	-2
Среднесписочная численность работников, чел.	79	88	95	9	7
Коэффициент оборота по приему	0,06	0,20	0,18	0,14	-0,02
Коэффициент оборота по выбытию	0,04	0,02	0,20	-0,02	0,18
Коэффициент текучести кадров	0,01	0,01	0,17	-	0,16
Коэффициент постоянства кадров	1,01	1,09	0,99	0,08	-0,1
Коэффициент общего оборота	0,10	0,23	0,38	0,13	0,15

Из приведенной таблицы видно, что в 2012 - 2014 гг. коэффициент общего оборота увеличился на 0,28. Коэффициент оборота по приему выше коэффициента оборота по выбытию в 2012 г. и в 2013 г., а в 2014 г. коэффициент оборота по приему ниже, чем коэффициент оборота по выбытию. Коэффициент текучести кадров увеличился на 0,16% с 2012 г. по 2014 г. Коэффициент постоянства кадров в 2013 г. увеличился на 0,08, а в 2014 г. снизился на 0,1%. Можно сделать вывод о том, что в целом работники довольны условиями труда и уровнем заработка.

О финансово-хозяйственной деятельности ООО «ССМ» указывают следующие показатели, определённые по данным годовой отчётности за период 2012-2014 гг., представленные в таблице 2.2

Таблица 2.2. Основные показатели финансово-хозяйственного состояния ООО «Спецстроймонтаж» за 2012 - 2014 годы, (тыс. руб.)

Показатели	Годы	Отклонение (+,-)	Отклонение (%)
	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2013 г. от 2012 г.	2014 г. от 2013 г.	2013 г. к 2012 г	2014 г. к 2013 г.
Выручка от продажи продукции, услуг, тыс. руб.	76941	107738	138109	30797	30371	140,03	128,19
Среднегодовая численность персонала, чел.	79	88	95	9	7	111,39	107,95
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	37903	61939	73633	24035,5	11694,5	163,41	118,88
Себестоимость продукции, работ, услуг, тыс. руб.	65434	91337	106302	25903	14965	139,59	116,38
Фонд заработной платы, тыс. руб.	17551	21291	26534	3740	5243	121,31	124,63
Среднемесячная заработная плата, руб.	18514	20162	23275	1648	3113	108,90	115,44
Валовая прибыль, тыс. руб.	11507	16401	31807	4894	15406	142,53	193,93
Прибыль от продаж, тыс. руб.	3634	7565	19572	3931	12007	208,17	258,72
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб.	29	2523	11364	2494	8841	8700	450,42
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	63	2708	11561	2645	8853	4298,41	426,92
Производительность труда, тыс. руб.	973,94	1224,30	1453,78	250,36	229,48	125,71	118,74
Фондоотдача, руб.	2,03	1,74	1,88	-0,29	0,14	85,69	107,83
Фондоемкость, руб.	0,49	0,57	0,53	0,08	-0,04	116,70	92,74
Чистая рентабельность, %	0,04	2,34	8,23	2,30	5,89	-	-
Уровень рентабельность, %	5,55	8,28	18,41	2,73	10,13	-	-
Общая рентабельность, %	0,08	2,51	8,37	2,43	5,86	-	-
Рентабельность продаж, %	4,72	7,02	14,17	2,30	7,15	-	-

На основе данных можно сделать вывод о том, что в 2013 году почти все показатели повысились, так выручка увеличилась на 30 797 тыс. руб., фонд заработной платы на 3 740 тыс. руб., среднемесячная заработная плата на 1 648 руб. В 2014 году мы наблюдаем увеличение выручки на 30 371 тыс. руб., что привело к увеличению среднемесячной заработной платы на 3 113 руб., фонд заработной платы на 5 243 тыс. руб., среднесписочная численность персонала повысилась на 7 человек.

Динамика 2014 года является положительным фактом финансового состояния на предприятии ООО «Спецстроймонтаж».

В 2014 году по сравнению 2013 годом наблюдается увеличение чистой рентабельности на 5,89% и составляет 8,23%. Общая рентабельность резко увеличилась с 2012 - 2014 год на 8,29% и стала равна 8,37%. А уровень рентабельности увеличился с 2012 - 2014 год на 12,86% и равен 18,41%.

При рассмотрении данных таблицы, можно сделать вывод, что предприятие очень рентабельно.

В 2014 году по сравнению с 2013 годом, фондоотдача увеличивается на 0,14 руб. и стала равняться 1,88 руб., что свидетельствует о повышении эффективности использования основных фондов. Обратным показателем фондоотдачи является фондоемкость, рост которой в 2013 году показывает прирост стоимости основных средств на 1 руб. готовой продукции. В 2014 году по сравнению с 2013 годом фондоемкость уменьшилась на 0,04 руб. и стала равняться 0,53 руб., а среднегодовая стоимость основных фондов за период 2013-2014 годов увеличилась на 11 694,5 тыс. руб. и составила 73 633 тыс. руб.

В 2013 году себестоимость продукции увеличилась на 25 903 тыс. руб. и составила 91 337 тыс. руб., а выручка на 30 797 тыс. руб. и стала равна 107 738 тыс. руб. В 2014 году мы наблюдаем повышение себестоимости на 14 965 тыс. руб., а выручки на 30 371 тыс. руб., вследствие чего себестоимость продукции стала равна 106 302 тыс. руб., выручка -

138 109 тыс. руб. Можно сделать вывод, что увеличение цен не снизило объем услуг на услуги организации.

В 2013 году среднегодовая численность персонала увеличилась на 9 чел. и составило 88 чел. Среднемесячная заработная плата одного работника увеличилась на 1 648 руб. и составила 20 162 руб. Увеличение связано с ростом выручки от продаж на 30 797 тыс. руб.

В 2014 году среднегодовая численность персонала увеличилась на 7 чел. и составило 95 чел. Среднемесячная заработная плата одного работника увеличилась на 3 113 руб. и составила 23 275 руб. Увеличение связано с ростом выручки от продаж на 30 371 тыс. руб.

Проанализировав полученные данные, можно сказать, что все показатели исследуемого предприятия увеличились в отчетном году, что свидетельствует об эффективной работе предприятия.

Для исследования внешней ситуации на рынке, был проведен SWOT -анализ деятельности предприятия ООО «Спецстроймонтаж», который представлен в таблице 2.3 и позволит выделить наиболее существенные факторы влияния внешней среды, при этом необходимо также учитывать возможности и угрозы, которые окружают компанию.

Таблица 2.3. SWOT-анализ предприятия ООО «Спецстроймонтаж»

	Способствующие факторы	Препятствующие факторы
Внешняя среда	Возможности (O)	Угрозы (T)
	1. Выход на новые рынки; 2. Появление новых усовершенствованных технологий в строительстве.	1. Конкуренция других строительных компаний; 2. Неплатежеспособность заказчика.
Внутренняя среда	Преимущества (S)	Недостатки (W)
	1. Постоянная потребность города в строительстве; 2. Постоянный контроль за деятельностью конкурентов, за состоянием рынка.	1. Отсутствие правильного информационного обеспечения; 2. Недостатки в управлении запасами.

После составления таблицы SWOT -анализа, была построена матрица SWOT (табл. 2.4), которая устанавливает связь между сильными и слабыми сторонами организации, а также связь между угрозами и возможностями. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. - М: Вильямс, 2014. - С. 42

Таблица 2.4. Матрица SWOT

ООО «Спецстроймонтаж»	Возможности: 1. Выход на новые рынки; 2. Появление новых усовершенствованных технологий в строительстве.	Угрозы: 1. Конкуренция других строительных компаний; 2. Неплатежеспособность заказчика.
Сильные стороны: 1. Постоянная потребность города в строительстве; 2. Постоянный контроль за деятельностью конкурентов, за состоянием рынка.	Стратегия С и В: 1. Усиление позиций на рынке за счет широкой известности в области, 2. Попытаться выйти на новый рынок, сделав упор на качество и широту предоставляемых строительных услуг с использованием современного оборудования.	Стратегия С и У: 1. Сохранение заказчиков в своей клиентской базе, за счет предоставления им скидок и концентрация внимания на их интересах и потребностях; 2. Рациональное ведение дел, за счет накопленного опыта и строгий контроль за всеми выполняемыми работами.
Слабые стороны: 1. Отсутствие правильного информационного обеспечения; 2. Недостатки в управлении запасами.	Стратегия Сл и В: 1. Совершенствование коммерческой деятельности; 2. Совершенствование системы управления запасами.	Стратегия Сл и У: 1. Наличие сильных конкурентов ставит компанию в очень уязвимое положение, нужно не допустить оттока клиентов к конкурентам; 2. Разработка системы управления запасами.

Наибольшую угрозу для ООО «Спецстроймонтаж» представляют конкуренты, - в основном это либо мелкие фирмы выигрывающие более низкими ценами, либо это крупные предприятия, у которых больше возможностей для выполнения сложных работ, больше ноу-хау и у них высокопроизводительное оборудование, которое очень дорого приобрести.

В представленной ниже таблице 2.5 указаны основные конкуренты предприятия и характеристика конкуренции в отрасли.

Таблица 2.5. Характеристика конкуренции в отрасли за 2013-2014 гг., (тыс. руб.)

Наименование	Реализация услуг в 2013г., тыс. руб.	% в общем объеме по области - 2013 г.	Реализация услуг в 2014 г., тыс. руб.	% в общем объеме по области - 2014 г.
1. ООО «ССМ»	107 738	0,13	138 109	0,19
2. ООО «Континент»	121 453	0,15	115 316	0,16
3. ОАО «Салют»	117 595	0,15	147 594	0,21
4. ООО «Агрострой»	110 347	0,14	135 569	0,19
По Белгородской области (стат. Бюллетень)	80017700	100.0	71282400	100.0

В качестве основных конкурентов ООО «ССМ» на рынке строительства жилья являются ОАО «Салют» и ООО «Агрострой». Данные фирмы ООО «Агрострой» схожи с нашим предприятиям по масштабам строительной деятельности и периоду нахождения на рынке.

Фирма ОАО «Салют» превосходят нашу фирму по масштабам строительства и финансовым возможностям в силу того, что инвесторами строительства и владельцами предприятия являются московские фирмы.

2.2 Анализ контроля на предприятии ООО «ССМ»

Работникам предприятия обеспечиваются безопасные условия труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством РФ и условий коллективного договора. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность предприятия. В этой связи основная функция заработной платы определяется как мотивирование работников к эффективному труду. Задачи системы оплаты труда в

ООО «Спецстроймонтаж» состоят в дифференциации заработной платы, которая, с одной стороны, мотивирует работников к эффективному труду, а с другой -- должна быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

Важнейшей предпосылкой установления базовой оплаты труда является его оценка. Оценка труда необходима для установления объективных различий отдельных рабочих мест с тем, чтобы сформулировать их квалификационные характеристики и определить справедливую форму вознаграждения за каждый конкретный вид труда. Считается, что не абсолютный уровень оплаты, а соотношения в оплате различных видов работ оказывают определяющее влияние на трудовую мораль и производительность.

Первым шагом в создании эффективного механизма стимулирования руководство предприятия считает четкое описание трудовых функций работника. Их анализ основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на интервью при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Описание должностных функций составляется непосредственным руководителем при участии исполнителя. Полученный документ утверждается аттестационной комиссией с представителями кадровых служб и становится основным для последующих аттестаций, установления оплаты труда, принятия решений о продвижении или пересмотре должностных функций.

В структуру вознаграждения работников предприятия, компенсирующего их трудовой вклад, входят следующие компоненты:

1. Базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности, условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов;

2. Надбавки и премии за результативность труда;

3. Социальные выплаты, включающие ряд добровольных услуг предприятия;

4. доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда.

Эффективное управление персоналом невозможно без анализа адекватной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала, структуру и динамику персонала.

ООО «Спецстроймонтаж» использует собственные показатели, отражающие специфику его деятельности и традиции - производительность труда, издержки на персонал, фонд зарплаты, квалификационный состав и другие.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятия. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии - отбор персонала, адаптация, аттестация, карьера и другие.

В ООО «Спецстроймонтаж» работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия договора, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, жесткие.

Анализ трудовых показателей позволяет сделать вывод, что у ООО «Спецстроймонтаж» имеется достаточно большой трудовой потенциал, который в настоящее время используется не в полную силу.

...