Совершенствование контроля на предприятии ООО "ССМ"

К числу технологий управления развитием персонала относятся следующие: деловой оценки и аттестации персонала; управления деловой карьерой; управления кадровым резервом; обучения персонала и другие.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия в ООО «Спецстроймонтаж» решаются следующие основные задачи:

1. Выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

2. Разработка программы развития нового или работающего специалиста;

3. Определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

Оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:

1. Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.

2. Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.

3. Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.

4. Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом в ООО «Спецстроймонтаж», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников. Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. В таблице 2.6 приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда.

Таблица 2.6. Перечень показателей оценки результатов труда

Наряду с количественными показателями - прямыми, на предприятии используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала в ООО «Спецстроймонтаж» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация кадров - своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в

ООО «Спецстроймонтаж» со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества.

Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Основные задачи аттестации работников:

1. Развитие персонала и усиление мотивации труда;

2. Определение соответствия работника занимаемой должности;

3. Выявление перспективы его должностного роста, стимулирование повышения его профессиональной компетентности;

4. Формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности, возможности планирования должностного роста;

5. Определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки.

Процесс аттестации в ООО «Спецстроймонтаж» делится на 4 основных этапа.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики и аттестационные листы на аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Аттестации проводится на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности создается экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, 1-2 специалиста этого подразделения, работник кадровой службы. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии.

Следующий этап принятие решений по результатам аттестации, где формулируется заключение с учетом:

1. Выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя;

2. Оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

3. Оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

4. Мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

5. Сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

6. Мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание в ООО «Спецстроймонтаж» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Общая результирующая оценка аттестации, проведенной в ООО «Спецстроймонтаж» в январе 2014 году, выглядит следующим образом:

1. Не участвовали в аттестации - 19 чел. (2 чел. - в отпуске по уходу за ребенком, 17 чел. - период работы на предприятии менее 1 года)

2. Прошли аттестацию - 76 чел., из них:

· Аттестованы - 61 чел.;

· Аттестованы с условием устранения недостатков - 2 чел.;

· Не аттестованы - 2 чел.;

· Зачислены в резерв на выдвижение - 7 чел.;

· Направлены на повышение квалификации - 4 чел.

Результаты аттестации позволяют руководству ООО «Спецстроймонтаж» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию контроля над персоналом

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала ООО «Спецстроймонтаж», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:

1. Достижение взаимосвязи цели деятельности

2. ООО «Спецстроймонтаж» и отдельного сотрудника;

3. Обеспечение планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

4. Обеспечение открытости процесса управления карьерой;

5. Устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

6. Формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

7. Изучение карьерного потенциала сотрудников;

8. Обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

9. Определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Для ООО «Спецстроймонтаж» приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Это те критерии, которые предопределяют ценность работника для организации, общества и государства.

Планирование и контроль деловой карьеры должны заключатся в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры ООО «Спецстроймонтаж» - необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство, в котором происходит изменение должностного статуса служащего, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала.

Система управления в ООО «Спецстроймонтаж» должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров за создание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитета предприятия при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой.

Таким образом, важным условием управления карьерой персонала должно быть наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии. Основные усилия в кадровой политике должны сосредоточиваться на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей ООО «Спецстроймонтаж» в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними производственных задач. При этом упор необходимо делать на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам ООО «Спецстроймонтаж» с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Важную роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва ООО «Спецстроймонтаж» играют гласность и коллегиальность. Целесообразно оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам.

Необходимо наличие обратной связи, т.е. учет мнения кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию необходимо учитывать коэффициент резерва - число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность. Это должно определяться, исходя из конкретных условий и возможностей предприятия. Вместе с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь как минимум две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя.

Для повышения эффективности работы ООО «Спецстроймонтаж» был разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия на 2015-2016 годы, который представлен в таблице 3.1

Таблица 3.1. План организационно-технических мероприятий

В настоящее время наибольшую возможность применения компьютерных средств и автоматизации должны иметь кадровые технологии оценки, отбора, подбора, тестирования и контроля персонала. Достаточное компьютерное и программное обеспечение должны получить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала. Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий в ООО «Спецстроймонтаж» позволит:

1. Обеспечить оперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персонала ООО «Спецстроймонтаж»;

2. Своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;

3. Определить и применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результату работы предприятия.

Основываясь на предыдущем анализе, можно утверждать, что основными проблемами повышения эффективности работы и обеспечения качественного состава работников предприятия являются следующие:

1. Снижение роли кадровой службы.

2. Низкое организационное и нормативно-правовое обеспечение деятельности кадровой службы.

3. Отсутствие инструментов ответственности и контроля в отношении кадровых решений.

4. Отсутствие организационного обеспечения кадровой политики.

5. Несовершенная и неудовлетворительная система найма и отбора кадров.

6. Низкое качество профессиональной подготовки и повышения квалификации.

7. Неэффективная система стимулирования труда и социально-правовой защиты работников.

8. Неудовлетворительная работа с резервом, планирование карьеры.

Основные способы решения этих проблем:

1. Переопределение организационного статуса, роли, полномочий и ответственности кадровых служб внутри организации.

2. Разработка типовых форм документов. Разработка положений об отделах и должностных инструкций, регламента работы.

3. Создание Совета по кадровой политике. Разработка организационно-экономических мероприятий по работе с персоналом. Подготовка и проведение аттестации.

4. Утверждение планов работы Совета по кадровой политике. Разработка методики анализа кадровой ситуации. Подготовка методических рекомендаций по работе кадровых служб.

5. Создание профессиональных и психологических моделей должностей. Подбор методик профессионально-психологической диагностики по группам должностей. Формирование информационной базы данных о выпускниках учебных заведений. Осуществление мониторинга карьеры выпускников.

6. Подготовка и реализация мероприятий по подготовке кадров. Проведение дистанционного обучения. Разработка образовательных программ для самостоятельной подготовки служащих. Объединение стажировок и семинаров в единый процесс повышения квалификации. Создание банка данных учебных заведений по подготовке и повышению квалификации. Разработка и размещение в учебных заведениях заказов по обучению. Мониторинг и анализ эффективности переподготовки и повышения квалификации.

7. Анализ индивидуальных затрат труда и их влияния на результаты стимулирования. Проведение опроса для выявления отношения к системе стимулирования. Совершенствование системы оплаты труда.

8. Проведение открытого конкурса в резерв. Разработка системы подготовки резерва. Организация обучения и стажировки резерва. Составление планов карьеры на основе замещения должностей сотрудников, уходящих на пенсию.

Заключение

Контроль является неотъемлемой функцией управления организацией.

Контроль - это процесс обнаружения несоответствия фактически достигнутых результатов плановым и коррекция несоответствия.

Существуют различные виды контроля. Его разделяют на четыре группы:

1. По времени осуществления: предварительный, текущий, заключительный:

2. По степени охвата: общий, выборочный;

3. По срокам проведения: систематический, периодический, разовый;

4. По форме осуществления: финансовый, административный, технический.

Итак, контроль - это процесс, основанный на проведении наблюдений и измерений, сравнении со стандартными показателями и коррекции несоответствий в деятельности.

Исходным условием для осуществления процесса контроля является определение целей контроля или использование плановых показателей. Чтобы определить, насколько эффективно выполняется работа в реальности, менеджер должен обладать полной информацией о рабочем процессе. Поэтому на втором этапе процесса контроля обязательно проведение наблюдений и измерение фактических показателей. На следующем этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он должен понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Четвертый и последний этап процесса контроля заключается в проведении коррекции деятельности по результатам контроля, т.е. в регулировании.

Для оптимального решения задач организации контроль должен соответствовать определенным требованиям, а именно, быть: действенным, гибким, систематическим, комплексным, экономичным, гласным, своевременным и понятным. Соответствие контроля этим характеристикам делает его действенным и эффективным.

Анализ контроля на предприятии показал, что управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятия. Важным методом оценки персонала является аттестация. Результаты аттестации позволяют руководству ООО «Спецстроймонтаж» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

В качестве рекомендации по совершенствованию контроля над персоналом, можно предложить следующие:

1. Создание Совета по кадровой политике.

2. Разработка организационно-экономических мероприятий по работе с персоналом.

3. Подготовка методических рекомендаций по работе кадровых служб.

4. Создание профессиональных и психологических моделей должностей.

5. Подготовка и реализация мероприятий по подготовке кадров.

6. Проведение дистанционного обучения.

7. Мониторинг и анализ эффективности переподготовки и повышения квалификации.

Список используемой литературы

1. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В, Данилочкина Н.Г. Контроль как инструмент управления предприятием: учебник / Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н. Г., - М., Аудит, ЮНИТИ, 2013. -127с.

2. Васильев О.С., Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Журнал. - М.: Гардарика, 2011. -55с.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. -195с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент / Журнал - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2014.- 60с.

5. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - М., 2012. - 150с.

6. Иванов, А.П. Менеджмент: учебное пособие для студентов / А.П. Иванов. - СПб. Изд-во Михайлова В.А.: 2010. - 154с.

7. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. -М.: Экономпресс, 2012. - 106с.

8. Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебное пособие / Г.Б.Казначевская. - М.: Зерцало, 2011. - 455с.

9. Кричевский, Р.Л. Если вы - руководитель: настольная книга для руководителя / Р.Л. Кричевский. - М.: Дело, 2013. - 100с.

10. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Контроль в управлении. // Успешный руководитель. - 2011. -158с.

11. Кунц, Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: учебное пособие / Г. Кунц, С. Одонел. - М. 2014. - 174с.

12. Липсиц, И.В. Секреты умелого руководителя: настольная книга руководителя. - М.: Экономика, 2011. - 105с.

13. Румянцева ЭП. Филинов Н.Б., Шрамченко ТБ. Общее управление организацией принципы и процессы. - М.: ИНФРА-М, 2011. -81с.

14. Соловьев, Э.Я. Роль функций менеджмента: учебное пособие / Э.Я. Соловьев. - М.: ОСЬ - 89, 2012. - 400с.

15. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. - М: Вильямс, 2014. - 42с.

16. Турчинова А.И. - Управление персоналом: Учебник. /Общ. ред. - М.: Изд-во РАГС, 2014. - 310с.

17. Уткин. Э.А. Уровни профессионализма в управленческой деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. 2014, №5. - 111с.

18. Файоль, А. Управление - это наука и искусство: учебное пособие / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М.: Республика, 2012. - 296с.

19. Хантдж. Управление людьми в компаниях: Руководство для менеджера Пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2013.

Размещено на Allbest.ru