Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«УЛЬЯНОВСКОЕ ВЫСШЕЕ АВИАЦИОННОЕ УЧИЛИЩЕ

ГРАЖДАНСКОЙ АВИАЦИИ (ИНСТИТУТ)»

Факультет Подготовки авиационных специалистов

Кафедра Управление качеством авиатранспортных систем

Специальность 220501.65 - Управление качеством

Специализация 220501.65.01 - Управление качеством в технике и технологии авиатранспортных систем

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

ТЕМА: «РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОНИТОРИНГА УРОВНЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ НА ОСНОВЕ ВНУТРЕННИХ АУДИТОВ»

Выполнил: курсант гр. УК5-11-1 К.О. Сергеева

Руководитель: к.т.н., доцент кафедры УКАС А.И. Гусев

Консультанты: К.э.н.: доцент кафедры УиЭВТ А.Н. Конев

Доцент кафедры ТБиА А.С. Сальников

Введение

В условиях динамично развивающейся авиатранспортной системы, увеличивается противостояние между крупнейшими игроками на рынке авиационных услуг. Среди многочисленных российских авиационных компаний выделяются немногочисленные лидеры, составляющие основу отечественной авиации. Именно эти компании вынуждены бороться с ведущими мировыми компаниями для того, чтобы занять существенную долю международного рынка.

Одним из эффективных способов занятия лидирующих позиций в рейтинге мировых авиационных компаний является создание группы авиационных компаний. Это позволяет занимать различные ниши в авиатранспортной системе, одновременно с этим защищая себя от недобросовестных поглощений и финансовых потерь. Грамотный подход к созданию группы компаний позволит достичь эффективной взаимной поддержки со стороны компаний, входящих в группу.

Тем не менее, создание эффективного взаимодействия в группе компаний не позволяет компаниям длительно удерживать высокий рейтинг в глазах заказчиков, т.к. на сегодняшний день рынок авиационных перевозок насыщен и возникает жесткая конкуренция, регулируемая ценовой политикой и уникальностью каждого перевозчика.

Уникальность каждого перевозчика определяется его способностями предоставлять уникальные услуги, которые другие компании не способны производить.

Для того чтобы поддерживать качество услуги на требуемом заказчиками уровне, процессами производства данной услуги необходимо управлять.

Управлять процессами невозможно без осуществления измерений определенных показателей и надзора за их поведением, т.к. только своевременное выявление отклонений от производственного процесса позволит корректировать производство услуги таким образом, чтобы избежать потерь заинтересованности заказчика.

Кроме того, для заявления своей способности соответствовать требованиям международных стандартов серии ISO 9000 компании необходимо быть сертифицированной на соответствие требованиям этих стандартов. В стандарте этой серии 9001:2011 вначале просто говорится о важности: измерения показателей процессов», а затем и напрямую требуется «осуществлять мониторинг, измерять и анализировать процессы», применяя для этого «подходящие методы». Само по себе наличие указанных требований по отношению к процессам, являющимся фундаментальной основой модели системы менеджмента качества (СМК) на основе стандарта ISO 9001:2011, не вызывает какого либо удивления, более того - вполне очевидно.

Таким образом, требование к мониторингу показателей процесса является не только необходимым с точки зрения повышения эффективности процесса, но и обязательным с точки зрения сертификационных органов.

1. Управление производственными показателями как инструмент управления качеством услуг группы компаний

В настоящее время одним из основных приемов организации российского авиационного бизнеса стало применение групп компаний. Это позволяет в значительной мере защитить свои интересы и противостоять мировым гигантам на рынке авиационных услуг, таким как FedEx, UPSиDHL. Группа авиационных компаний формируются на основе общности целей и задач, стоящими перед авиационными компаниями группы, а также координации методов и средств их достижения.

Таким образом, речь идет о группах предприятий, охваченных единым управлением по всем (или некоторым) направлениям их деятельности. По этим направлениям органы управления входящих в группы компаний (общее собрание, совет директоров, исполнительный орган) должны вырабатывать согласованные управленческие решения.

Из практики ведения бизнеса и современных управленческих доктрин следует следующее основное ограничение на управление группой компаний - невмешательство напрямую одной компании в оперативное управление другой.

Это порождает проблему управления группой компаний как единым целым, а не отдельными бизнес единицами.

Наличие нескольких исполнительных органов не позволит добиться эффективного синергетического взаимодействия и единого вектора развития, если не будет организовано единое управление группой компаний.

Для решения этой задачи необходим системный подход к управлению, ориентированный на развитие всей группы компаний, как единого игрока на рынке.

Данный подход к управлению возможен при наличии единой и целостной системы показателей, применительно ко всей группе, которая объединяла бы производственные показатели всей группы компаний и позволяла бы управлять ими, оказывая существенное влияние на их значения.

Одним из способов создания системы единых показателей являются внутренние аудиты, как средство мониторинга основных показателей продуктов группы компаний.

1.1 Заказчики и продукты группы компаний

Рассмотрим вышеуказанную проблематику на примере российской группы авиационных компаний, представляющей собой различные бизнес - направления.

Группа компаний включает в себя три авиационных предприятия:

1. Авиакомпания, осуществляющая чартерные грузовые авиаперевозки;

- компания, осуществляющая перевозки крупных негабаритных грузов, по долгосрочным контрактам;

2. Авиакомпания, осуществляющая регулярные грузовые авиаперевозки;

- компания, осуществляющая перевозки генеральных грузов по сезонному расписанию по разовым и долгосрочным контрактам;

3. Компания, выполняющая техническое обслуживание и ремонт ВС.

- компания, осуществляющая ремонт и обслуживание ВС и комплектующих.

Стратегическое управление бизнес-единицами осуществляет управляющая компания, образованная как результат необходимости централизации общих функций компаний и создания единого управляющего органа.

Схематично группа компаний представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 Схема группы авиационных компаний

1.1.1 Заказчики группы компаний

Исходя из идеологии достойного, общественно полезного труда, в соответствии с принципами системы качества, изложенными в международных стандартах ISO 9001 очевидно, что успех деятельности группы компаний зависит от заказчиков, таким образом, крайне важно понимать их текущие и будущие потребности, требования и ожидания.

Принцип менеджмента качества «ориентация на потребителя» в группе компаний реализуется через систему управления взаимоотношениями с клиентами, в основе которой лежит сбор и анализ обратной связи от заказчика.

Удовлетворенность заказчиков оценивается различными способами, такими как:

- проведение опросов постоянных заказчиков;

- предоставление возможности предоставить обратную связь по завершению предоставлении услуги;

- проведение исследований сегмента рынка;

- анализ конкурентов;

- участие в мировых исследованиях грузоотправителей и эксплуатантов ВС.

К сожалению, данная система оценки удовлетворенности заказчиков не централизована в группе компаний, что делает невозможным управление удовлетворенностью потребителя, и как следствие - делает невозможным управление качеством предоставляемых услуг на уровне всей группы компаний.

1.1.1.1 Заказчики авиакомпаний

Несмотря на общую деятельность двух авиакомпаний - грузовые авиаперевозки, заказчики этих авиакомпаний различны.

Основные заказчики авиакомпаний представлены на рисунке 2.

Чартерные грузовые авиаперевозки	Регулярные грузовые авиаперевозки

Рисунок 2 Заказчики чартерной и регулярной авиакомпаний

Рассмотрим более подробно каждого из заказчиков:

Правительства долгосрочные заказчики, как правило, заключающие договора на определенный период времени. Основной перевозимый груз - военная техника, гуманитарный груз и прочее.

Производители и торговые компании заказчики, обращающиеся к авиакомпаниям напрямую, с потребностью доставить груз от места производства до потребителя, в указанные сроки и в рамках бюджета.

Экспедиторы (форварды) фирмы, специализирующиеся на обработке грузов, транспортируемых авиакомпанией. Предлагают оптимальный маршрут транспорта, осуществляет фрахт ВС, а также - если в этом существует потребность - организует перевозки "от двери к двери".

Таковыми являются мировые интеграторы, такие как - FedEx, UPS и DHL.

Брокеры юридические или физические лица, выполняющие посреднические функции между непосредственным заказчиком авиаперевозки и авиакомпанией.

1.1.1.2 Заказчики авиапредприятия, осуществляющего ТОиР

Заказчиками являются авиакомпании, эксплуатирующие парк узкофюзеляжных и широкофюзеляжных ВС как отечественного, так и западного производства.

1.1.2 Продукты группы компаний и их характеристики

Продукты группы компаний представлены тремя бизнес - направлениями:

- Чартерные грузовые авиаперевозки:

Чартерные грузовые авиаперевозки - это услуги по перевозке грузов по принципу «авиагрузового такси», по необходимым для заказчика расписанию и маршруту, как правило «аэропорт-аэропорт».

- Регулярные грузовые перевозки:

Регулярные грузовые авиаперевозки - это услуги по перевозке грузов по принципу «авиагрузового автобуса»: перевозка груза по определенным перевозчиком сетям маршрутов, расписанию рейсов, местом отправки и доставки груза получателю.

- Техническое обслуживание и ремонт воздушных судов:

Техническое обслуживание и ремонт АТ (формы ТО до С-чек, ремонт конструкции ВС, и т.д. и т.п.) как отечественного, так и западного производства. Продукт ТОиР является комплексным продуктом, определяемым сетью станций и баз ТОиР, производственным планом, возможностью обслуживания разных типов ВС и дополнительными услугами.

-В соответствии с международным стандартом ISO 9000-2011, характеристика - это отличительное свойство.

Каждый продукт группы компаний имеет свои уникальные характеристики, представленные в таблице 1.

Таблица 1

Характеристики услуг компаний, входящих в ГрК

Чартерные грузовые авиаперевозки:	Регулярные грузовые авиаперевозки:	Техническое обслуживание и ремонт ВС:
1. Регулярность полетов - отношение количества фактически выполненных рейсов к общему числу запланированных рейсов, выраженное в процентах.	1. Сеть баз ТОиР - наличие баз в крупнейших аэропортах-хабах
2. Пунктуальность рейсов - отношение числа фактически вылетевших и прибывших рейсов в соответствии с расписанием к общему количеству фактически выполненных рейсов.	2. Типы обслуживаемых ВС - возможность обслуживать определенные типы ВС (узкофюзеляжные и широкофюзеляжные, грузовые и пассажирские, западные и отечественные ВС).
3. Сеть покрытия/ маршрутная сеть - территориальные ограничения по географии полетов, обусловленные особенностью и летными характеристиками используемых ВС.	3. Маршрутная сеть - налаженная сеть перелетов, удобная для заказчиков, присутствие в крупнейших аэропортах мира.
		3. Выполнение работ в согласованные сроки
4. Типы перевозимых грузов - возможность перевозить уникальные грузы, характеризуется летными характеристиками используемых ВС.	4. Типы обслуживаемых двигателей - возможность работы с различными типами двигателей и их модификациями.
5. Дополнительные сервисы - сопровождающий груза, страхование груза, перевозка представителей заказчика, логические и технические экспертизы.
	6. Устойчивое расписание - зафиксированное расписание перелетов, следование жесткому расписанию.
		5. Надежность по повторным отказам

Таким образом, несмотря на различный стиль перевозок (чартерные/регулярные), характеристики услуг, представляемых авиакомпаниями схожи.

Для авиакомпаний являются общими следующие характеристики услуг:

1. Регулярность полетов;

2. Пунктуальность рейсов;

3. Сеть покрытия/ маршрутная сеть;

4. Типы перевозимых грузов;

5. Дополнительные сервисы.

Это позволяет централизовать управление перечисленными характеристиками, что позволит сократить расходы на управление и сформировать единую систему управления показателями авиакомпаний.

Что касается компании по техническому обслуживанию и ремонту ВС, ее деятельность характеризуется не большим количеством характеристик, соответственно и показателей будет не так много.

Характеристики продуктов группы компаний являются ее отличительными чертами на рынке авиационных услуг, определяющими ее уникальность, конкурентоспособность и способность качественно производить заявленные услуги.

1.2 Формирование показателей продуктов, выделение ключевых для потребителей

Согласно проведенному исследованию International Logistic Quality Institute международные грузоотправители придают особое значение следующим фактором выбора авиаперевозчика:

1. Надежность (43%);

2. Стоимость услуги (27%);

3. Время доставки (19%);

4.Сервис для заказчика (6%);

5. Широкая сеть покрытий (4%).

Значимость факторов выбора перевозчика грузоотправителями представлена на рисунке 3.

(%)- вес значимости для заказчика

Рисунок 3 Значимость факторов выбора перевозчика грузоотправителями

Данные факторы обусловлены предпочтениями заказчиков, при выборе перевозчика. Именно эти факторы, оказывают влияние на репутацию и конкурентоспособность группы компаний. Необходимо учитывать их значимость для заказчика и поддерживать способность реализовывать ожидания каждого заказчика.

Данная диаграмма на рисунке 3 позволяет правильно расставить приоритеты при создании системы показателей. Таким образом, она позволяет выявить именно те показатели, которые оказывают наиболее значимое влияние на удовлетворенность заказчика.

Необходимо провести связи между указанными факторами и характеристиками продуктов, для того, чтобы установить приоритеты.

Указанная связь приведена в таблице 2.

Таблица 2

Взаимосвязь факторов выбора перевозчика и характеристик услуги

Приоритет для заказчика:	Фактор выбора перевозчика:	Характеристика продукта, определяющая фактор:
1 - 43%	Надежность	Регулярность полетов Типы перевозимых грузов
2 - 27%	Стоимость услуги	Определяется ценовой политикой компании
3 - 19%	Время доставки	Пунктуальность рейсов
4 - 6%	Сервис для заказчика	Дополнительные сервисы
5 - 4%	Широкая сеть покрытий	Сеть покрытия/ маршрутная сеть

Таким образом, проведя связь между факторами выбора перевозчика и характеристиками продуктов, были получены следующие результаты:

В порядке степени влияния на фактор выбора перевозчика, указаны следующие характеристики:

1. Регулярность полетов и типы перевозимых грузов оказывают существенное влияние на «Надежность перевозчика» с точки зрения заказчика;

2. Ценовая политика компании определяет «стоимость услуги».

Данный фактор не является производственным, поэтому он не будет браться во внимание;

3. Пунктуальность рейсов оказывает влияние на время доставки груза к месту назначения;

4. Наличие дополнительных услуг для заказчика определяет фактор «сервисы для заказчика»;

5. Сеть покрытия/маршрутная сеть авиакомпании определяет фактор выбора «широкая сеть покрытий».

Для продукта «техническое обслуживание и ремонт ВС» не представляется возможным привести данную аналогию, так как, исходя из потребностей эксплуатантов в гражданской авиации, вполне вероятно, что указанные характеристики: Сеть баз ТОиР, Типы обслуживаемых ВС, Типы обслуживаемых двигателей, Выполнение работ в согласованные сроки и Надежность по повторным отказам являются вполне равнозначными, т.к. при выборе поставщика услуг по техническому обслуживанию эксплуатанты обращают внимание именно на эти характеристики.

Определив приоритеты для указанных характеристик продуктов, возможно формирование системы сбалансированных показателей, исходя из значимости каждой характеристики, которая в свою очередь имеет набор производственных показателей.

1.2.1 Система показателей группы компаний

Для того, что бы оценить качество продуктов, и в дальнейшем контролировать его, необходимо выделить показатели каждого продукта, производимого группой компаний.

Показатели каждой компании будут сформированы в соответствии со следующей схемой, представленной в приложении В.

Исходя из указанной схемы, формирование показателей будет происходить для каждого бизнеса отдельно. Каждый показатель будет выявляться из характеристики определенной услуги, предоставляемой заказчику. Общий перечень показателей авиакомпаний и компании, выполняющей техническое обслуживание и ремонт ВС, образует в дальнейшем единую систему показателей группы компаний.

Показатели грузовых авиаперевозок:

Показатели чартерных и регулярных грузовых авиаперевозок, объединенные из общих характеристик указаны в таблице 3, где характеристики продуктов расположены по приоритетам, выявленным в разделе 1.2.

Таким образом, это позволит также определить приоритетность каждого показателя.

Таблица 3

Показатели грузовых авиаперевозок

Характеристика продукта:	Показатель:	Мера показателя:
Регулярность полетов	-регулярность рейсов и полетов, выраженная в процентах	%
	-процент выполненных рейсов, в соответствии с выполнением условий контракта, в части даты вылета и доставки груза
	-коммерческий налет на типе ВС не менее ___ летных часов на количество ВС	ч/кол-во ВС
	-уровень безопасности полетов не выше заданного коэффициента	коэффициент безопасности, принятый в ГрК
	-исправность ВС	% исправных ВС
Надежность	-сохранность груза: не более … повреждений на 100 рейсов;	Количество повреждений груза
Типы перевозимых грузов	-процент рейсов, выполняемых с уникальным грузом на борту	%
Пунктуальность рейсов	-время задержки не более … часов на определенном типе ВС	Часы
	-пунктуальность, выраженная в процентах	%
Дополнительные сервисы	-количество дополнительных сервисов, предоставляемых заказчику	Количество сервисов
Сеть покрытия/ маршрутная сеть	-количество аэропортов, в которые возможно осуществление рейсов	Количество возможных пунктов назначения

Показатели технического обслуживания и ремонта ВС:

Показатели технического обслуживания и ремонта ВС, сформированные из характеристик указаны в таблице 4.

Определив наиболее значимые показатели для группы компаний, сформирована система показателей бизнесов группы компаний.

Указанные показатели являются производственными, они зависят от соблюдения всех норм и правил при выполнении услуги, предоставляемой заказчикам.

Рассмотрим периодичность, с которой указанные показатели могут измеряться.

Таблица 4

Показатели технического обслуживания и ремонта ВС

Характеристика продукта:	Показатель:	Мера показателя:
Сеть баз ТОиР	-Количество линейных станций обслуживания в крупнейших аэропортах мира	Количество линейных станций обслуживания
Типы обслуживаемых ВС	-Количество типов ВС, для которых способно выполнение работ	Количество типов
Типы обслуживаемых двигателей	-Количество типов двигателей, для которых способно выполнение работ
Выполнение работ в согласованные сроки	-Количество выполненного обслуживания с соблюдением сроков, указанных в контракте	Количество обслуживаний
Надежность по повторным отказам	-Установленное время доследующего отказа для каждой комплектующей	Часы

Периодичность замера показателей группы компаний:

В условиях стремительно развивающегося рынка авиагрузовых перевозок, перед группой компаний встает вопрос о необходимом превосходстве перед другими авиационными предприятиями, для того, чтобы сохранить лидирующие позиции в рейтинге заказчиков.

Группа компаний - это динамично развивающаяся структура, которая должна быть адаптированной к современным, быстроизменяющимся условиям авиационного рынка.

Для того чтобы успевать за потребностями и предпочтениями заказчиков, необходимо своевременно выявлять отклонения от производственных процессов и корректировать их. В связи с этим, возникает необходимость установления периодичности замера каждого из показателей (табл.5).

Таблица 5

Периодичность замера показателей группы компаний

Показатель:	Мера показателя:	Периодичность замера:
Грузовые авиаперевозки
-регулярность рейсов и полетов, выраженная в процентах	%	Раз в полгода
-процент выполненных рейсов, в соответствии с выполнением условий контракта, в части даты вылета и доставки груза		Ежемесячно
-коммерческий налет на типе ВС не менее ___ летных часов на количество ВС	ч/кол-во ВС
-уровень безопасности полетов не выше заданного коэффициента	коэффициент безопасности, принятый в ГрК
-исправность ВС	% исправных ВС
-сохранность груза: не более … повреждений на 100 рейсов;	Количество повреждений груза	Раз в полгода
-процент рейсов, выполняемых с уникальным грузом на борту	%
-время задержки не более … часов на определенном типе ВС	часы	Ежемесячно
-пунктуальность, выраженная в процентах	%	Раз в полгода
-количество дополнительных сервисов, предоставляемых заказчику	Количество сервисов	Ежемесячно
-количество аэропортов, в которые возможно осуществление рейсов	Количество возможных пунктов назначения
Техническое облуживание и ремонт ВС
-Количество линейных станций обслуживания в крупнейших аэропортах мира	Количество линейных станций обслуживания	Раз в полгода
-Количество типов ВС, для которых способно выполнение работ	Количество типов
-Количество типов двигателей, для которых способно выполнение работ
-Количество выполненного обслуживания с соблюдением сроков, указанных в контракте	Количество обслуживаний	Ежемесячно
-Установленное время доследующего отказа для каждой комплектующей	Часы

При установлении периодичности было установлено два срока, в которые производится контрольный замер показателей: ежемесячно и раз в полгода.

Таким образом, установленная система показателей с указанными сроками объединяет производственные показатели группы компаний, с учетом степени важности для заказчика тех характеристик, которые состоят из указанных показателей.

Возникает вопрос о разработке системы управления указанными показателями.

Сформированная система показателей довольно сложна в управлении, т.к. значения показателей зависят от совершенно различных подразделений, которые не зависят друг от друга. К тому же, наличие трех авиационных предприятий порождает территориальную проблему, т.к. авиапредприятия удалены друг от друга. Это делает невозможным классический подход к управлению показателями. Необходимо создание комплексной системы управления не только данными показателями, но и деятельностью подразделений, от которых зависят указанные показатели.

Для этого необходимо определить подразделения, от которых зависят показатели (табл. 6).

Таблица 6

Подразделения, отвечающие за производственные показатели

Показатель:	Подразделение компании:
Грузовые авиаперевозки
-регулярность рейсов и полетов, выраженная в процентах	-Центр управления полетами -Летная служба -Инженерно-авиационная служба
-процент выполненных рейсов, в соответствии с выполнением условий контракта, в части даты вылета и доставки груза	-
-коммерческий налет на типе ВС не менее ___ летных часов на количество ВС	-Летная служба -Инженерно-авиационная служба -Коммерческая служба
уровень безопасности полетов не выше заданного коэффициента	-Летная служба -Инженерно-авиационная служба -Служба предотвращения авиационных происшествий
-исправность ВС	-Инженерно-авиационная служба
-сохранность груза: не более … повреждений на 100 рейсов;	-Летная служба -Служба организации перевозок
-процент рейсов, выполняемых с уникальным грузом на борту	-Служба организации перевозок -Коммерческая служба
-время задержки не более … часов на определенном типе ВС	-Центр управления полетами -Летная служба -Инженерно-авиационная служба
-пунктуальность, выраженная в процентах	-Центр управления полетами -Летная служба -Инженерно-авиационная служба
-количество дополнительных сервисов, предоставляемых заказчику	-Коммерческая служба -Служба по работе с клиентами
-количество аэропортов, в которые возможно осуществление рейсов	-Центр управления полетами -Летная служба -Инженерно-авиационная служба
Техническое обслуживание и ремонт ВС
-Количество линейных станций обслуживания в крупнейших аэропортах мира	Служба стратегического развития
-Количество типов ВС, для которых способно выполнение работ	-
-Количество типов двигателей, для которых способно выполнение работ	Производственный блок
-Количество выполненного обслуживания с соблюдением сроков, указанных в контракте	-
-Установленное время доследующего отказа для каждой комплектующей	-Служба главного технолога

Таким образом, определены подразделения, оказывающие наибольшее влияние на значение показателей продуктов:

В авиакомпаниях:

-Центр управления полетами;

-Летная служба;

- Инженерно-авиационная служба;

- Коммерческая служба;

-Служба предотвращения авиационных происшествий;

-Служба организации перевозок;

-Служба по работе с клиентами.

В компании осуществляющей техническое обслуживание и ремонт ВС:

-Служба стратегического развития;

-Производственный блок;

-Служба главного технолога.

Указанные подразделения составляют основу производства основных продуктов группы компаний. Именно на них должно быть ориентировано комплексное управление показателями ГрК.

Вывод:

Таким образом в первой главе был проведен анализ управления производственными показателями, как инструмент управления качеством группы услуг ГрК. В результате было выявлено, что для повышения эффективности управления качеством услуги необходимо создать систему управления качества, чему и будет посвящено содержание второй главы.

2. Создание и интеграция системы управления качеством на основе внутренних аудитов

Сама по себе система показателей не позволит эффективно управлять качеством услуги. Для реализации эффективного управления необходим постоянный контроль и мониторинг значений показателей. Данные условия позволит выполнить система внутреннего аудита подразделений, отвечающих за определенный показатель услуги. Объектом данной системы будут являться подразделения и процессы, напрямую влияющие и реализующие производство основного продукта каждой бизнес - единицы.

2.1 Система мониторинга

Система мониторинга показателей должна позволять измерять показатели группы компаний с указанной периодичностью, с уточнением исполнителей от которых зависит значение того или иного показателя.

Вполне объяснимо, что данная система мониторинга должна формироваться в управляющей компании группы компаний, как единая централизованная система.

Таким образом, схематично предполагаемая система мониторинга указана на рисунке 5.

На указанной схеме представлена классическая модель «субъект - объект управления», где субъектом управления является управляющая компания, оказывающая управленческое воздействие на компании по результатам получения обратной связи от них, в виде значений показателей, отчетности по производственным процессам и предложениям по развитию.

Данная система мониторинга должна иметь ограничения, для того чтобы не препятствовать производству основных продуктов ГрК:

1. Система мониторинга должна быть автоматизированной, для эффективного своевременного управления показателями;

2. Система мониторинга должна быть двухсторонней, т.е. необходим налаженный контакт «субъект-объект управления»;

3. Система мониторинга должны быть регламентирована внутренним организационно-нормативным документом ГрК;

4. Система мониторинга должны быть внедрена и представлена всем ее пользователям;

5. Системой мониторинга необходимо управлять не одним человеком, а функциональным объединением, например группой.

С учетом сформированных требований, система мониторинга может быть представлена как функциональное объединение управляющей компанией с возможностью оказания разумного управляющего воздействия на производственные подразделения группы авиационных компаний.

Система управления мониторинга показателей должна быть работоспособной, т.е. это должен быть систематический и независимый процесс получения показателей и управления ими в рамках всей группы компаний.

2.2 Внутренние аудиты

Исходя из вышесказанного, для организации системы мониторинга показателей необходимо создание систематического процесса сбора показателей, который был бы объективен и независим от внешних факторов.

Подобная характеристика системы схожа с терминологией внутреннего аудита:

Аудит (проверка) систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельств аудита (проверки) и объективного их оценивания с целью установления степени выполнения согласованных критериев аудита (проверки) [2]

Таким образом, наиболее верным и эффективным способом организации данной системы является внедрение системы мониторинга уровня качества продукции группы авиационных компаний на основе внутренних аудитов.

Для формирования системы внутренних аудитов необходимо определить следующие параметры:

1. Название системы:

-Внутренний аудит производственных показателей и подразделений ГрК.

2. Цели системы:

-сбор и анализ производственных показателей ГрК, для своевременного управленческого воздействия, направленного на поддержание показателей на заданном уровне и постоянного совершенствования системы показателей;

-внутренний аудит подразделений, задающих производственные показатели.

3. Границы действия системы:

Производственные процессы и производственные подразделения компаний, входящих в состав ГрК.

4. Организация управления системой:

Функциональное объединение управляющей компании, подчиняющиеся директору по качеству ГрК, оказывает управленческое воздействие на производственные подразделения компаний группы, по результатам получения значений производственных показателей и аудитов процессов.(рис.6)

Система внутреннего аудита состоит из двух аудитов: аудит производственных показателей и аудит производственных подразделений и процессов.

Исходя из классификации аудитов, представленной в главе 1, характеристики данных аудитов будут следующими:

Аудит производственных показателей процессов:

Вид аудита: внутренний.

Стадии аудита: аудит соответствия.

Объект аудита: показатели производства продукции (продукт).

По методу: вертикальный аудит.

Аудит производственных подразделений и процессов:

Вид аудита: внутренний.

Стадии аудита: аудит соответствия; аудит адекватности.

Объект аудита: подразделения; процессы.

По методу: вертикальный аудит; горизонтальный аудит прослеживанием вперед.

Предполагаемая система внутренних аудитов состоит из нескольких элементов, которые взаимодействуют между собой, в соответствии со схемой «субъект-объект управления».

2.3 Элементы системы внутреннего аудита

1. Управляющий комитет внутреннего аудита показателей:

Функциональное объединение управляющий компании, подчиняющиеся директору по качеству ГрК, включающее в себя экспертов по направлениям деятельности аудируемых подразделений. Состоит из двух групп - группы аудита производственных показателей и группы аудита производственных процессов и подразделений.

Предполагаемая оргструктура управляющего комитета представлена на рисунке 7. (Большего масштаба оргструктура представлена в приложении А.)

Функциональные обязанности:

Директора по качеству из компаний, входящих в группу компаний - предоставление объективной информации по состоянию на данный момент времени, формализация заказа и предоставление предложений и мнений по аудиту производственных показателей. Роль представителей компаний.

Группа аудита производственных показателей - сбор и анализ производственных показателей, формирование рекомендаций по поддержанию заданных значений показателей, формирование рекомендаций по совершенствованию системы управления производственными показателями.

Специалист по KPI - сбор и анализ значений производственных показателей, формирование рекомендаций по поддержанию заданных значений показателей.

Специалист по организационному развитию - формирование рекомендаций по улучшению качества продуктов группы авиационных компаний на основе результатов оценки производственных показателей продуктов.

Группа аудита производственных процессов и подразделений -аудит исполнения требований внутренних и внешних нормативных документов, регламентирующих деятельность производственных подразделений и выполнение производственных процессов.

Специалист по стандартизации - оценка исполнения производственными подразделениями требований внутренних и внешних документов, формирование отчетов по результатам проведенных аудитов.

Внутренний аудитор СМК - проведение аудитов процессов, оценка эффективности процессов производства основных продуктов ГрК.

Специалист по процессному управлению - формирование рекомендаций по улучшению качества продуктов группы авиационных компаний и повышению эффективности производственных процессов.

2. Производственные подразделения, являющиеся объектом системы внутреннего аудита:

В авиакомпаниях:

- Центр управления полетами - структурное подразделение в каждой авиакомпании, отвечающее за организацию рейсов, планированию движения расписания ВС, поддержу связи с экипажами и т.д;

- Летная служба - структурное подразделение авиакомпании, отвечающее подготовкой летного состава, его обучению, формированию экипажей на рейсы;

- Инженерно-авиационная служба структурное подразделение авиакомпании, реализующее поддержание летной годности ВС, проведение планового и внепланового обслуживания ВС авиакомпании;

- Коммерческая служба структурное подразделение авиакомпании, отвечающее за заключение контрактов с заказчиками, сбор обратной связи по результатам осуществления перевозки, связь с клиентами;

- Служба предотвращения авиационных происшествий структурное подразделение авиакомпании, отвечающее за безопасность полетов ВС и поддержание уровня безопасности полетов на должном уровне;

- Служба организации перевозок структурное подразделение авиакомпании, отвечающее за безопасность полетов ВС и поддержание уровня безопасности полетов на должном уровне;

- Служба по работе с клиентами структурное подразделение авиакомпании, отвечающее за взаимодействие с заказчиками и подержание репутации группы компаний на высоком уровне.

В компании осуществляющей техническое обслуживание и ремонт ВС:

- Служба стратегического развития структурное подразделение компании, отвечающее за развитие бизнеса, продвижение услуги на мировой авиационный рынок;

- Производственный блок структурное подразделение компании, отвечающее за проведение технического обслуживания и ремонта ВС;

- Служба главного технолога структурное подразделение компании, отвечающее за надежность производства основного продукта компании - проведение технического обслуживания и ремонта ВС.

3.Производственные процессы, являющиеся объектами системы внутреннего аудита.

Это процессы, которые осуществляют компании для производства своего основного продукта.

- Каждый процесс имеет следующее окружение:

- входы (бланки документов, информация в интернет-ресурсах, телефонные переговоры, оборудование, персонал, помещения, среда, транспорт, связь, материалы, финансы, документация, сырье и т. д.);

- выходы (заполненные бланки документов, информация, телефонные переговоры, перевезенный груз, отремонтированное и обслуженное ВС, заключенные договоры, обученный персонал и т.д.);

- управляющее воздействие (нормативная документация, требования заказчика, УР);

- поставщиков (структурные подразделения, неструктурные объединения, а также лица, поставляющие продукт на входе);

- потребителей (структурные подразделения, неструктурные объединения, а также лица, использующие продукт на выходе);

- исполнителей (структурные подразделения, неструктурные объединения, а также лица, непосредственно реализующие процесс);

- владельцев (лица управляющие процессом, как единым целым).

Вышеуказанные элементы системы внутреннего аудита образуют единую систему мониторинга и управления производственными показателями и производственными процессами, что позволяет осуществлять управление качеством продуктов ГрК

2.4 Система мониторинга на основе внутренних аудитов

Таким образом, управляющий комитет внутреннего аудита показателей производит два вида аудитов.

1. Аудит производственных показателей.

2. Аудит производственных подразделений и процессов.

В соответствии с приоритетами, указанными в разделе 1.2, аудиты производственных показателей должны быть сформированы в последовательности, соответствующей приоритетам и соответствовать аудитам подразделений и процессам (табл.7)

Таблица 7

Наименования аудитов, составляющих основу мониторинга качества продуктов ГрК

При-ори-тет	Аудит производственного показателя:	Аудит подразделения	Аудит процесса:
Грузовые авиаперевозки
1.	Аудит регулярности рейсов и полетов, аудит выполнения условий контрактов на перевозку	Аудит центра управления полетами	Аудит процесса «Организация перевозки и закупок»
1.			Аудит процесса «Выполнение перевозки и обеспечение перевозки»
1.		Аудит летной службы
1.		Аудит инженерно- авиационной службы
1.			Аудит процесса «Оперативное ТОиР ВС»
2.	Аудит коммерческого налета на типе ВС	Аудит летной службы	Аудит процесса «Выполнение перевозки и обеспечение перевозки»
1.		Аудит инженерно-авиационной службы
1.			Аудит процесса «Оперативное ТОиР ВС»
1.			Аудит процесса «Проработка заявки на перевозку и заключение договора»
1.		Аудит коммерческой службы
3.	Аудит уровня безопасности полетов	Аудит летной службы	Аудит процесса «Выполнение перевозки и обеспечение перевозки»
1.		Аудит инженерно-авиационной службы
1.			Аудит процесса «Оперативное ТОиР ВС»
4.		Аудит службы предотвращения авиационных происшествий
1.			Аудит процесса «Оперативное управление перевозкой»
5.	Аудит исправности ВС	Аудит инженерно-авиационной служба	Аудит процесса «Оперативное ТОиР ВС» и «Плановое ТОиР ВС»
6.	Аудит сохранности груза и аудит выполнения уникальной перевозки	Аудит летной службы	Аудит процесса «Выполнение перевозки и обеспечение перевозки»
1.		Аудит службы организации перевозок	Аудит процесса «Загрузка/выгрузка груза»
1.		Аудит коммерческой службы
1.			Аудит процесса «Проработка заявки на перевозку и заключение договора»
7.	Аудит пунктуальности рейсов	Аудит центра управления полетами	Аудит процесса «Организация перевозки и закупок»
1.			Аудит процесса «Оперативное ТОиР ВС» и «Плановое ТОиР ВС»
1.		Аудит инженерно-авиационной службы
1.		Аудит летной службы
1.			Аудит процесса «Выполнение перевозки и обеспечение перевозки»
8.	Аудит дополнительных сервисов, предоставляемых заказчику	Аудит коммерческой службы	Аудит процесса «Проработка заявки на перевозку и заключение договора»
1.		Аудит службы по работе с клиентами
9.	Аудит маршрутной сети	Аудит центра управления полетами	Аудит процесса «Организация перевозки и закупок»
1.		Аудит летной службы	Аудит процесса «Выполнение перевозки и обеспечение перевозки»
1.		Аудит инженерно- авиационной службы	Аудит процесса «Оперативное ТОиР ВС» и «Плановое ТОиР ВС»
Техническое обслуживание и ремонт ВС
1.	Аудит развития бизнеса	Аудит службы стратегического развития	Аудит процесса «Управление развитием ТОиР»
2.	Количество типов ВС, для которых способно выполнение работ	Q	Аудит процесса «Обеспечение выполнения ТОиР»
3.	Количество типов двигателей, для которых способно выполнение работ	Аудит производственного блока	Аудит процесса «Обеспечение выполнения ТОиР»
4.	Количество выполненного обслуживания с соблюдением сроков, указанных в контракте		Аудит процесса «Выполнение ТОиР»
5.	Установленное время доследующего отказа для каждой комплектующей	Аудит службы главного технолога

Вышеуказанные аудиты в таблице могут проводиться комплексно, т.е. одновременно. В таком случае, они объединятся в комплексный аудит качества предоставления услуги.

Процесс проведения аудита и формирований рекомендаций по его результатам должен соответствовать внутреннему стандарту группы компаний, локальным стандартам компаний, входящих в группу компаний или внешнему стандарту ИСО 19011:2012« Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества.

Общая схема проведения аудита представлена на рис...