Организационная структура предприятия и оценка эффективности ее построения

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

Ключевые слова

Аннотация

Введение

1. Теоретические аспекты формирования организационных структур

1.1 Понятие и сущность организационных структур

1.2 Характеристика основных видов структур управления, их преимущества и недостатки

1.3 Роль структуры управления в эффективном управлении организацией

2. Анализ эффективности организационной структуры организации

2.1 Характеристика организации

2.2 Экономическая деятельность

2.3 Анализ организационной структуры

2.4 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры

Заключение

Список использованной литературы

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

Современный бизнес процесс, Промышленное предприятие, Организационная структура, Виды структур, Управление, Линейная, Линейно-Функциональная, Дивизиональная структура управления, Проект, Моделирование, Целевая группа, Прибыль, Оценка эффективности, Оптимизация, Высокая производительность, Низкие затраты.

АННОТАЦИЯ

В данном курсовом проекте дается обобщенная характеристика организационной структуры управления, анализируются существующие структуры предприятий, описываются характерные особенности применения основных структур управления в существующих экономических условиях, а также исследуются их положительные и отрицательные стороны. В предлагаемой органической структуре управления предприятием, определяются задачи внедрения и рассматриваются преимущества данной структуры на примере конкретной организации.

ВВЕДЕНИЕ

Время, в которое мы живем, - время стремительных перемен. Кардинальные изменение факторов внешней среды, требование повышения оперативности управленческих решений ведут к изменениям организационной структуры управления организаций в направлении функциональной децентрализации, совершенствования механизмов взаимодействия, развития внутренних и внешних коммуникаций и т.д., что неоднозначно сказывается на эффективности организационных преобразований.

Организационная структура управления - важное звено в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур - это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить долговременные связи с персоналом на предприятии «методом хаоса», ведь все требует упорядоченности и иерархичности.

Проектирование и реализация организационной структуры управления, способной своевременно и адекватно реагировать на воздействия факторов внешней среды, должно быть основано на совершенствовании принципов менеджмента и оценки эффективности новых моделей управления.

Методический аппарат оценки сложности системы управления, ее функциональной адекватности и экономичности, эффективности структуры связей, информационно-пропускной способности управленческой системы позволяет обосновать выбор наиболее эффективной организационной структуры исходя не только из финансовых результатов деятельности, но и качества процесса управления и модели менеджмента.

В большинстве российских компаний существующая организационная структура сложилась как результат стихийного развития бизнеса, отражение жизненного пути организации. Ее формирование определялось амбициями людей, стоявших у истоков бизнеса и влиявших на ход его развития. В ней законсервированы старые методы решения проблем, закреплены пути получения сиюминутных выгод в прошлом. Такая структура плохо приспособлена для ответа на вызовы сегодняшнего дня. Интуитивно понимая это, руководители борются с ее окаменением, проводят ротацию кадров, устраивают реорганизации. Но все попытки постепенно улучшить организационную структуру, особенно силами самой организации, обречены на провал. Каким же способом спроектировать лучшую структуру? Надо отойти от исторического пути развития организации и приступить к моделированию структуры на других принципах, вытекающих из интересов бизнеса и его логики.

Например, по мнению Майкла Хаммера, структуру организации определяют процессы. Способы выполнения работы (бизнес-процессы), определяют характер должности, а также группировку и организацию исполнителей работ (должности и структуру). Сотрудников для выполнения работ по процессам надо нанимать, оценивать и оплачивать с помощью соответствующих систем управления и измерения. А системы управления - то, как оплачивается труд сотрудников, оценивается их эффективность и т.д. - главный фактор, определяющий ценности компании и убеждения ее персонала [17, c. 332].

В свою очередь, Генри Минцберг определяет структуру организации как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а потом достигается координация действий по решению общих задач. По его мнению, за разными способами построения эффективной организационной структуры стоит всего несколько базовых конфигураций [20, c. 236].

Таким образом, мы вновь приходим к выводу о том, что спроектировать эффективную организационную структуру невозможно без определения ценностей компании и рассмотрения бизнес процессов.

Оптимизация организационных структур управления является составной частью комплекса мер по повышению эффективности работы предприятий. Руководители должны выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает поставленным целям и задачам предприятия, своевременно и адекватно реагирует на действия факторов внутренней и внешней среды, целенаправленно распределяет и координирует усилия сотрудников и таким образом повышает собственную конкурентоспособность. Хорошо известно положение, согласно которому новые задания нельзя решать с помощью старой организационной структуры.

Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. Задачей менеджера является выбор структуры, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним и внешним факторам.

Сегодня ощущается острая необходимость в научных исследованиях по проблеме оптимизации организационных структур управления, поиску новых подходов, разработке методик, обоснованию алгоритмов, позволяющих выбрать тот вид организационной структуры, который в наибольшей степени соответствует уровню развития предприятия. Отсутствие научных разработок по отмеченным аспектам проблемы или низкое их качество приводит к тому, что оптимизация структур многими предприятиями не производится или осуществляется методом проб и ошибок, что снижает результативность их хозяйственной деятельности.

Выбранная в качестве темы проблема в современной науке разработана недостаточно, несмотря на то, что существует целый ряд общих концепций построения и совершенствования организационных структур. Исследования на эту тему, как правило, отражают лишь отдельные стороны и не имеют достаточно простого методического обеспечения для всего процесса создания или совершенствования организационных структур, либо привязаны к конкретным экономическим объектам. Развитие в стране рынка конкуренции по-новому ставит вопрос о месте и роли организационных структур в эффективности деятельности предприятий, что и определяет актуальность и значение данной темы исследования.

Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур нашли широкое отражение в зарубежной и отечественной экономической литературе в трудах М. Альберта, Ф.Хедоури, Дж.К. Грейсона мл., А. Файоля, Г.Эмерсона, Ф. Тейлора, Г. Форда, М. Мескона, К.А. Волкова, И.Н. Герчиковой, А.П. Егоршина, О.Г. Туровец, М.Г. Лапусты, Н.П. Любушина, И.Л. Борисенко, З.П. Румянцевой, Э.Е. Старобинского, и многих других.

Предмет исследования - особенности организационной структуры предприятия.

Объектом исследования послужило предприятие «Окна Вид» г. Анапа.

Целью данного исследования является изучение организационной структуры предприятия и оценки эффективности ее построения.

В связи с поставленной целью выделим следующие задачи:

- изучить понятия, характеризующие строение организации;

- рассмотреть основные виды структур управления, описывая их преимущества и недостатки;

- дать характеристику организационной структуры управления

- проанализировать эффективность функционирования организационной структур

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

1.1 Понятие и сущность организационных структур

Организационная структура управления является неотъемлемой частью организации и относится к одной из важнейших категорий управления. Первые организационные структуры появились еще до нашей эры в армии. С момента образования организационную модель управления имела церковь. И сам управленческий термин «иерархия» пришел к нам из церкви.

Организационная структура управления наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а, следовательно, в ее способности выживать. Поэтому структура управления должна быть оптимальной по отношению к организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними.

Структура управления организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач. Существует множество определений структуры управления.

К важным положениям, вытекающим из определений структуры, относятся следующие:

структура - это совокупность взаимосвязанных подразделений, или уровней управления и функциональных областей;

структура должна соответствовать целям организации и обеспечивать их эффективное достижение;

структура - это составляющая организационной системы;

структура основывается на целях организации;

структура должна соответствовать ценностям организации;

структура должна соответствовать стратегии организации;

первичность функций по отношению к структуре;

в рамках структуры реализуется процесс управления;

в рамках структуры выделяются следующие элементы: уровни (звенья) управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи [24, c. 170].

Для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация (для управленческого персонала -- департаментализация); централизация, децентрализация и процесс, посредством которого она осуществляется - делегирование полномочий; координация деятельности и соблюдение нормы управляемости.

Из приведенного выше видно, что структура управления достаточно емкое и неоднозначное понятие. Она с одной стороны, безусловно, отражает субъект управления в организации. С другой стороны, осуществляет взаимодействие субъекта и объекта управления.

В широком смысле под организационной структурой управления можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, выполняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчиненности.

Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры (структуры субъекта и объекта управления).

Производственная структура организации - это совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» - готовый продукт с параметрами, заданными в результате планирования (цели, задачи, планы)[5, c. 112].

К элементам организационной структуры управления относят:

- самостоятельные структурные подразделения - административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько общих функций управления (подразделение производств, цех и т.д.);

- звено управления - одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняющие определенную управленческую функцию (отдел, бюро планирования и т.д.);

- управленческая ячейка - отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций управления [7, c. 164].

Все звенья структуры управления объединяются коммуникационными каналами. Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат функции и информационные потоки.

Звенья управления различаются размером и структурой, объемом полномочий, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в управленческой иерархии, определяется как уровень управления.

Выделяют звенья общего управления (дирекция); линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); функционального управления (например, планово-экономический отдел).

Структура управления характеризуется наличием связей между элементами: горизонтальные связи (межфункциональные или кооперационные) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми; вертикальные связи - это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными.

Управленческие структуры обладают тремя основными функциями:

- эффективного достижения целей (направлены на то, что производят организации);

- сведения к минимуму или, по крайней мере, регулированию влияния индивидуального поведения и организации (структуры вынуждены обеспечивать согласование людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот);

- осуществления властных функций, принятие решений и действий организации [15, c. 265].

1.2 Характеристика основных видов структур управления, их преимущества и недостатки

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная структура управления представлена на рисунке 1[6, c. 237].

Рис. 1. - Линейная структура управления

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки. Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены многолинейной структурой.

Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности [21, c. 129].

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Функциональная структура управления представлена на рисунке 2 [23, c. 71].

Рис. 2. - Функциональная структура управления

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки. Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

Линейно-штабная организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Данная структура представлена на рисунке 3 [12, c. 263].

Рис. 3. - Линейно-штабная структура

Дивизиональная структура - структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Дивизиональная структура возникает тогда, когда в качестве основного критерия объединения сотрудников по отделам выступает продукция, выпускаемая организацией.

Дивизиональная структура иногда называется товарной структурой, программной структурой или структурой самодостаточных бизнес-единиц. Каждый из этих терминов означает одно и то же: различные отделы объединяются вместе для получения единого организационного результата - товара, программы или услуги для единичного покупателя.

Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях к тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности. Дивизиональная структура представлена на рисунке 4 [16, c. 315].

Рис. 4. - Дивизиональная структура

Когда крупная организация производит продукты для разных рынков, дивизиональная структура работает успешно, потому что каждое подразделение является самостоятельным бизнесом. Каждую такую единицу возглавляет свой руководитель, отвечающий за результаты ее работы, и каждая бизнес-единица имеет функциональные подразделения как у самостоятельной компании. Эти подразделения занимаются разработкой собственных продуктов, сбытом, маркетингом и проведением финансовых операций.

1.3 Роль структуры управления в эффективном управлении организацией

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

1) действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем) [26, c. 267].

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования.

Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура. Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение [25, c. 156].

Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

2. Анализ эффективности организационной структуры организации

2.1 Характеристика организации

Компания «Окна Вид», с главным руководителем - это физическое лицо, осуществляющие свою деятельность, не запрещенную законодательством на территории России без образования юридического лица. осуществляет услуги по высококачественной установке пластиковых изделий из ПВХ - профиля «PROPLEX», алюминиевых балконных рам, алюминиевых и пластиковых дверей, витражей и офисных перегородок в городе Анапе и районе с июля 2005 года.

«Работать для клиента» - таков основополагающий принцип для данной организации. Наряду с гарантией качества на всю продукцию, компания предлагает удобное сервисное обслуживание, а так же используем в работе гибкую систему скидок, поощрительные премии и т.п.

Центр продаж конструкций располагается практически в центральной части района города Анапы, что максимально упрощает возможность знакомства с продукцией, и дает возможность без труда получить всю необходимую информацию по любому возникшему вопросу.

Организация осуществляет услуги по установке:

1) Пластиковых изделий из ПВХ - профиля «PROPLEX»,

2) Алюминиевых балконных рам,

3) Алюминиевых и пластиковых дверей

4) Витражей и офисных перегородок в городе Анапе и округе.

Этапы сотрудничества с фирмой:

1) Консультация. На все вопросы, которые волнуют потенциального покупателя можно получить исчерпывающий ответ по телефону или в офисе продаж.

2) Замер. Что бы определить окончательные размеры конструкций и стоимость заказа. Необходимо вызвать замерщика. Только на основании его работы фирма может гарантировать отсутствие проблем в процессе монтажа.

3) Расчет. Окончательный расчет выполняется с помощью уникальной программы «СуперОкна 5», позволяющей быстро и точно рассчитать стоимость по индивидуальным заказам.

4) Производство. Оконные конструкции из профиля производятся на оборудовании последнего поколения «Cincinati Milacron» (Австрия), комплектуется фурнитурой фирмы «ROTO» (Германия).

5) Монтаж. Монтаж осуществляется в соответствии с ГОСТ 30971 - 2002 «Швы монтажные узлов примыкания оконных блоков к стеновым проемам. Общие технические условия»; руководством по монтажу оконных и дверных блоков из ПВХ-профиля «PROPLEX».

6) Результат. Пройдет совсем немного времени, и место старых окон и дверей займут современные конструкции. Измениться облик дома (офиса), а вместе с тем и стиль.

7) Гарантийный сервис. Высококвалифицированное сервисное обслуживание в течение всего гарантийного срока производится бесплатно.

Состояние отрасли фирмы можно оценить как зрелое, т.к. фирма занимается реализацией и установкой пластиковых окон, а данная отрасль четко налажена и, несмотря на тяжелое экономическое положение страны, работает достаточно успешно. Позиция фирмы на рынке оценивается как «на вторых ролях» за счет того, что данная организация сравнительно молода. Исходя из этого, стратегия фирмы заключается в укреплении своих позиций, путем освоения новых рынков, выход на весь Краснодарский край, занятия «собственной ниши» на рынке, выработке собственного имиджа, индивидуального подхода к потребителям.

Основная цель фирмы - получение прибыли. Основная цель службы маркетинга - обеспечить производство товаров, привлекательных с точки зрения рынков. Разрабатывая маркетинговые планы, руководитель службы маркетинга учитывает интересы прочих групп внутри самой фирмы.

В микросреду организации входят:

1) Бухгалтерия фирмы (следит за доходами и расходами, помогая службе маркетинга быть в курсе дел насколько успешно, идет достижение намеченных ею целей);

2) Отдел продаж (решает вопросы и проблемы наличия и использования средств, этой службой является сам предприниматель);

3) Производственный отдел (несет ответственность за качество выполненной работы);

К макросреде организации относятся:

1) Поставщики

Маркетинговые требования к поставщикам могут меняться в зависимости от общей экономической ситуации, конъюнктуры рынка. Поставщики - это хозяйственные единицы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимых для производства конкретных товаров и услуг. Компания «Окна Вид» приобретает ПВХ - профиль для дальнейшего выполнения услуг у ООО «Империя окон» в г. Анапе.

Организация - поставщик продает изделия с определенной скидкой. Скидки регулируются в зависимости от объема. Т.к организация в среднем выполняет заказ на производство ПВХ - профиля в объеме не менее 250 кв.м в месяц то «Империя окон» предоставляет максимальную скидку на конструкции. На адрес фирмы поступает много коммерческих предложений о сотрудничестве, но руководство сотрудничает только с одним производителем, т.к. считает, что лучше сконцентрироваться на одном профиле, и выполнять работы только по одному виду, а не распыляться на несколько, тем самым теряя качество выполнения услуг, потому что каждый профиль требует своей технологии.

2) Клиентура.

«Окна Вид» по большей части работает на потребительский рынок, так как потребителями являются отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товар и услуги для личного пользования. Клиентами организации являются не только жители города, но и прилегающих пригородов областей. Если в начале 90 - х пластиковые окна и элитные балконные рамы были роскошью, то на данный момент окна - это надежность, теплота и ют в доме (офисе).

3) Конкуренты.

Влияние на ИП Барсукова такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство компании четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам.

Важно понимать, что потребители -- не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Численность рабочих, обеспечивающих деятельность, в среднем составляет 13 человек. Управленческий потенциал включает в себя 5 человек высококвалифицированных и грамотных руководителей, специалистов и служащих с высшим техническим и экономическим образованием, а также со средне-специальным образованием.

Анализ состава численности за последние несколько лет показывает, численность персонала с каждым годом растет. При увеличении заказов происходит увеличение численности персонала.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д.

Из вышесказанного можно сделать вывод: установленые связи с основной категорией потребителей; установлены стабильные и взаимовыгодные связи с поставщиками; в организации работает опытный и квалифицированный персонал. Несмотря на экономическую нестабильность и на появление сильных конкурентов у организации так же имеются перспективы на будущее: расширить номенклатуру товаров и услуг; увеличить объемы продаж; выйти на региональный рынок.

2.2 Экономическая деятельность

Считается, что кризис - это отличный повод для проведения анализа общей эффективности всех процессов компании. Рассмотрим развитие и изменение экономических показателей как до экономического кризиса в России, так и во время. Проанализируем ситуацию и оценим, к каким именно последствиям может привести финансовый кризис оконный рынок.

SWOT-анализ выявляет сильные и слабые стороны предприятия относительно внутренней среды, а также возможности и угрозы со стороны внешней среды.

Анализ себестоимости позволит определить, какие услуги предприятия оказались в текущем году наиболее затратными и какие из них стоит сократить в последующем году. Затраты предприятия подразделяются на:

- постоянные, которые составляют 1909400 руб. и увеличились на 187200 руб. или на 10,9% (к ним можно отнести расходы на топливо, энергию, оплату труда, отчисления на социальные нужды, прочие расходы);

- переменные, которые составляют 5271400 руб. и увеличились на 557400 руб. или на 11,8% (к ним можно отнести материальные затраты, в том числе на комплектующие и материалы)

К комплектующим относятся:

1) Профиль ПВХ -- изделие из высокопрочного пластика;

2) Фурнитура -- это набор деталей для обеспечения разных типов открывания и надежного запирания створок;

3) Стеклопакет -- герметичный элемент окна, состоящий из двух и более стекол, разделенных дистанционной рамкой.

К материалам относятся: крепежные элементы (дюбели, саморезы, анкерные пластины); монтажная пена; уплотнительная лента; материалы для обработки профиля (космофен, фенопласт);

Таким образом, на увеличение себестоимости в 2014 году в основном способствовало повышение именно переменных затрат. В целом по предприятию себестоимость увеличилась на 11,6%, чему способствовало увеличение затрат на отдельные элементы. В частности, большая динамика роста себестоимости наблюдается относительно комплектующих на 556845 руб. или 12,3%, что можно объяснить подорожанием профиля на 509344 руб., что составляет 27,7%. Затраты на комплектующие увеличились на 12.3%, и составили в 2014 году 5085850 руб.

Также небольшую долю затрат в 2014 году (3,9%) составили прочие расходы предприятия, куда вошли плата за аренду помещения и расходы на рекламу, но они увеличились по сравнению с 2013 на (30,7%) и составили 277205 руб.

Прибыль предприятия рассчитывается на основании показателей выручки от реализации и себестоимости

Произведенные расчеты показывают, что в 2013 году рентабельность затрат и продаж была выше, чем в 2014 году. В 2014 году произошло как увеличение выручки, так и рост себестоимости. Несмотря на то, что в целом выручка от реализации повысилась на 820000 рублей, т.е. на 11,2%, а себестоимость увеличилась на 744600 т.е. на 11,6%, поэтому рентабельность затрат уменьшилась на 5,6%, также уменьшилась рентабельность продаж на 4,8%.

Такая динамика указывает на то, что предприятие развивается в лучшую сторону, стремится улучшить свои показатели, но руководству необходимо принять серьезные меры для того, чтобы увеличить рост прибыли и рентабельности, а также сократить затраты.

организационный структура управление

2.3 Анализ организационной структуры

Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Процесс внесения коррективов в организационную структуру управления компании предусматривает:

1) систематический анализ функционирования организации, и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

2) разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

3) гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

4) последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех;

5) поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

В организационную структуру входят:

Отдел продаж, который является самостоятельным структурным подразделением компании. Его основными задачами являются:

1) заключение договоров на поставку строительных материалов и оборудования и полное обеспечение заказами на продукцию;

2) разработка договоров на предоплату, ведение переписки и переговоров по поставкам и урегулированию всех спорных вопросов, отслеживание соблюдения сроков оплаты отгруженной продукции, принятие заказов на выпускаемую продукцию, своевременное оформление документов;

3) изучение и внедрение передового опыта работы других предприятий по заключению и ведению договоров и заказов;

4) ведение маркетинговых исследований по изучению спроса и расширению рынка сбыта производимой продукции и услуг.

В структуру отдела продаж входят: старший менеджер по продажам менеджер по продажам; офис-менеджер (2 человека).

Бухгалтерия, задачами которой являются:

1) обеспечение правильной организации бухгалтерского учета в соответствии с нормативными документами;

2) осуществление предварительного и последующего контроля за своевременным и правильным оформлением документов и законностью совершаемых операций: контроль за правильным и экономным расходованием средств;

3) учет доходов и расходов по сметам средств и учет операций по другим внебюджетным средствам;

4) начисление и выплата в срок заработной платы рабочим и служащим; своевременное проведение расчетов, возникающих в процессе исполнения смет, с предприятиями, учреждениями и отдельными лицами;

5) осуществление контроля за сохранностью материальных ценностей в местах их хранения и эксплуатации, наличием и движением денежных средств;

6) систематизированный учет положений, инструкций, методических указаний по вопросам учета и отчетности, других нормативных документов, относящихся к компетенции бухгалтерских служб;

7) хранение бухгалтерских документов, смет расходов, расчетов к ним, других документов, а также сдача их в архив в установленном.

В структуру бухгалтерии входит главный бухгалтер (1 человек)

Производственный отдел, в обязанности которого входит:

Оперативное управление производственной деятельностью организации.; текущее планирование, участие в перспективном планировании производственной деятельности; организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений организации по производственным вопросам; оперативное информирование руководства организации о возникающих производственных проблемах и возможных вариантах их решения; подготовка и представление руководству информационно-аналитических материалов о состоянии и перспективах развития производственной деятельности организации; совершенствование и внедрение новых методов организации работы, в том числе на основе использования современных информационных технологий; участие в пределах своей компетенции в подготовке и исполнении управленческих решений руководства организации.

В структуру производственного отдела входят, заместитель директора по производству (1 человек), замерщик (1 человек), монтажные бригады (6 человек).

Каждый сотрудник несет ответственность:

1) за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, -- в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации;

2) за правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, -- в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации;

3) за причинение материального ущерба предприятию -- в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

Назначение сотрудника на любую должность и освобождение от должности производится приказом руководителя предприятия по представлению. На время отсутствия любого сотрудника (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

Организационная структура управления гибкая и старается чутко отзывается на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него.

Для того чтобы определить, насколько на самом деле эффективна и функциональна данная организационная структура, необходимо провести исследование. Которое должно содержать в себе мнения работников организации, руководителей и клиентов о недостатках данной структуры, о функциональных обязанностях сотрудников.

Для проведения данного мероприятия было проведено маркетинговое исследование, которое состояло из нескольких этапов:

На первом этапе - подготовка к маркетинговому исследованию, была проведена следующая работа: наблюдение за работой менеджеров, генерального директора и первых руководителей, а также всех остальных работающих в организации.

Вторым этапом было анкетирование заказчиков, которое происходило по следующей схеме:

1) определение целей и задач. Цель анкетирование ответить на такие основные вопросы: как измениться деятельность организации; каковы будут положительные и отрицательные стороны в данных изменениях; как организация должности маркетолога повлияет на известность в Анапе.

2) разработка анкеты происходила по трем направлениям, т.к. опрашивались сотрудники, руководители и клиенты организации, то для каждой из этих групп составлялась отдельная анкета. У каждой из анкет были свои дополнительные цели.

3) устранение недостатков перед исследованием. Анкеты были опробованы генеральным директором и каждым сотрудником организации, каждая на несколько респондентов, для того, чтобы выяснить, насколько понятно сформулированы вопросы анкеты, насколько удобно составлена она для заполнения анкетирующего, что необходимо добавить, а что исключить.

После опробования были отредактированы анкеты для работников и клиентов, для руководителей.

4) обработка результатов - происходила с помощью ПК, программы Excel; анализ полученных результатов, составление вывод.

Был проведен анализ организационной структуры и из ответов руководителя можно сделать следующие выводы:

1) в связи с большой загруженностью у руководителя на оценку личного персонала нет достаточного времени;

2) существуют незначительные недостатки в организационной структуре, в связи с разделением обязанностей среди сотрудников не по должностным инструкциям;

3) существует проблема с продвижение услуг организации в связи с отсутствием маркетолога;

4) в связи с появлением новых сотрудников может возрасти конфликтность в коллективе, и работа может отойти на второй план.

Почти большинство ответов связано с распределением обязанностей не по должностным инструкциям. Очень часто сотрудники выполняют обязанности связанные с несуществующим отделом, за счет этого и возрастает конфликтность в коллективе. По той же причине большинство сотрудников отказываются даже от официально оформленных обязанностей.

Для исследования мнения клиентов компании о функционировании организации было проведено маркетинговое исследование с помощью опроса клиентов, посетивших офис продаж. Этап второй, абсолютно по схеме схож с предыдущим исследованием - постановка целей и задач исследования.

Анкета для клиентов должна рассмотреть, откуда они узнают о нашей организации, т.е. проверить эффективность действующей на сегодняшний день рекламы, как клиенты относятся к организации, что их привлекает.

С учетом того, что клиенты в общей массе тяжело идут на подобный контакт, объясняя это ограниченностью времени, отвечали максимум на три-четыре вопроса, поэтому анкету сократили до минимума - три самые основные вопроса.

Отношение положительное, качество предоставляемых услуг и продукции устраивает. Клиентов привлекают доступные цены, скидки (накопительные, разовые), а также добросовестный, внимательный, грамотный персонал.

После вышесказанного можно сделать следующий вывод: Эффективность проводимой рекламы ниже 50%, что является отрицательным результатом, не оправдывает вложенные материальные средства, приносит неоправданные убытки организации. Необходимо более качественно и профессионально разрабатывать рекламные компании, повышать эффективность и известность организации в городе Анапе.

При рассмотрении проекта собственниками и ведущими специалистами организации компании, большинство из них дали положительные отзывы о предлагаемой реорганизации фирмы и конкретных рекомендациях по усовершенствованию производственного процесса в целом. Данные проекта приняты на более детальное рассмотрение и на разработку в ближайшем будущем.

В результате анализа деятельности были отмечены следующие недостатки:

1) в связи с большой загруженностью у руководителя на оценку личного персонала нет достаточного времени;

2) существуют незначительные недостатки в организационной структуре, в связи с разделением обязанностей среди сотрудников не по должностной инструкции, нет четкого разделения функциональных обязанностей между всеми работниками; часто работники выполняют несвойственные им обязанности;

3) слабый морально-психологический климат в коллективе, вызванный разногласиями в распределении дополнительных должностных обязанностей;

4) существует проблема с продвижение услуг организации в связи с отсутствием маркетолога;

5) трудности поддержания постоянных взаимосвязей и координации между различными функциональными службами;

6) низка и неэффективна степень автоматизации функций управления;

7) могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц в отношении обязанностей;

8) низкая эффективность проводимой рекламы.

В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности;

Все вышеперечисленные недостатки в работе организации приводят к следующим негативным последствиям:

1) внешним по отношению к организации: маркетинговые стратегии легко «копируются» конкурентами, а портфель недостаточен для сохранения достигнутых темпов роста. Именно поэтому состояние предприятия можно характеризовать как переходное;

2) внутренним по отношению к организации: создание определенного напряжения между работниками внутри организации; существуют серьезные проблемы в системе материального стимулирования персонала предприятия, в отличие от работников аппарата управления; система мотивации анализируемого предприятия нуждается в доработке и совершенствовании, особенно это касается бухгалтерии.

Все вышеперечисленные недостатки говорят о неотлагательной необходимости перемен в организации.

2.4 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки.

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала , но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

В связи с выявленными недостатками и с тем, что функции маркетинга разбросанными различным образом практически между всеми работниками, начиная от самого предпринимателя и заканчивая офис - менеджерами, складывается ряд проблем в налаженной работе организации. Можно предложить как вариант совершенствования организационной структуры предприятия - расширение бизнеса при условии реструктуризации организационной структуры с учетом автоматизации функций управления в условиях создания новых рабочих мест.

Для реорганизация организационной структуры управления нужно сориентировать на создание новой должности в компании. Так как на сегодняшний день все функции маркетолога разбросаны различным образом практически между всеми работниками, начиная от генерального директора и заканчивая офис - менеджерами, складывается ряд проблем в налаженной работе организации. Помимо выполнения своих прямых обязанностей, прописанных в должностных инструкциях приходиться отвлекаться еще и на дополнительные дела.

При этом автоматически возникают различные отклонения от сроков и поставленных прямых задач каждого работника. Тем самым можно сделать вывод о необходимости формирования данной должности с привлечение дополнительных сотрудников, а также с расширением некоторых функций уже работающего персонала. Новой станет должность маркетолога.

Как показал анализ организационной структуры существует большая загруженность генерального директора и в связи с этим необходимо делегировать часть его полномочий. В связи с этим, необходимо произвести следующие изменения в штате сотрудников:

1) необходимо старшего менеджера по продажам отправить на курсы повешение квалификации, и назначит его начальником отдела продаж;

2) также старшего бригадира производственного отдела переквалифицировать и назначить заместителем директора по производству и соответственно внести по правки в их заработную плату;

3) функции менеджеров отдела продаж, официально дополнить к функциям офис-менеджеров, вместе с этим внести изменения в их заработную плату;

5) необходимо принять оператора ПК, который взял бы на себя исполнения функции по оформлению различной документации, с которой будет работать весь отдел продаж.

Таким образом, примерная схема управления будет выглядеть следующим образом:

...