Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

материальная мотивация поощрение

• Введение
• 1. Теоретические аспекты совершенствования подсистемы материальной мотивации персонала
• 1.1 Общие принципы совершенствования подсистемы материальной мотивации персонала организации
• 1.2 Проблемы, решаемые разработкой организационных проектов по совершенствованию подсистемы материальной мотивации
• 2. Результаты анализа материальной мотивации в Дирекции по ремонту пути
• 2.1 Анализ деятельности организации
• 2.2 Описание существующей практики материальной мотивации Дирекции по ремонту пути
• 3. Планирование монопроекта по совершенствованию материального стимулирования сотрудников Дирекции по ремонту пути
• 3.1 Управление содержанием и сроками проекта по совершенствованию подсистемы материальной мотивации персонала
• 3.2 Управление исполнителями проекта по совершенствованию подсистемы материальной мотивации персонала
• 3.3 Устав монопроекта по совершенствованию подсистемы материальной мотивации персонала Дирекции по ремонту пути
• Заключение
• Список использованных источников
• Введение

Каждая организация, которая хочет выжить в условиях жесткой конкуренции, должна постоянно искать пути совершенствования своей деятельности.

В такой ситуации следует уделять внимание рациональному использованию всех видов ресурсов, находящихся в распоряжении организации. В развитии предприятия и повышении эффективности его деятельности большая роль принадлежит правильному использованию всех его ресурсов.

Одним из важнейших ресурсов является персонал организации со своими навыками, умениями, квалификацией и идеями.

Проблема управления и развития персоналом, мотивации персонала на предприятии, оказывающем услуги населению, в настоящее время имеет особую актуальность. В современной экономической ситуации вопросы мотивации труда становятся особенно актуальными и требуют глубокого рассмотрения.

Успешность управления любым социально- экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда, побуждающую каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.

В последнее время увеличивается внимание к вопросам развития трудовой мотивации, как научном, так и в практическом аспектах. При этом, все больше выявляется значимость факторов мотивации, генерируемых внутренними источниками предприятия, появляется необходимость более широкого использования гуманистических методов организации и стимулирования труда. Между тем, движение по этому пути наталкивается на непроработанность многих вопросов управления системой трудовой мотивации, отсутствие понимания менеджментом предприятий совей роли в развитии элементов системы мотивации. Низкий уровень производительности труда, низкое качество производимых товаров и оказываемых услуг - данные утверждения, к сожалению, характеризует современное состояние различных производственных комплексов в России.

Положение дел в данной сфере меняется медленно, однако решение этих вопросов можно назвать одной из ключевых национальных задач. Это и предопределяет актуальность предпринятого исследования.

Целью курсового проекта является совершенствование подсистемы материальной мотивации персонала организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить общие принципы совершенствования подсистемы материальной мотивации,

- изучить практику успешно реализованных проектов по совершенствованию материальной мотивации сотрудников,

- проанализировать деятельность Дирекции по ремонту пути,

- описать существующую практику материального стимулирования в Дирекции по ремонту пути.

- спланировать монопроект по совершенствованию подсистемы материальной мотивации персонала Дирекции по ремонту пути, разработав устав монопроекта и распределив управление и ответственность за выполнение монопроекта.

Объектом исследования работы выступает материальная мотивация персонала.

Предмет исследования - подсистема материальной мотивации персонала в Дирекции по ремонту пути.

1. Теоретические аспекты совершенствования подсистемы материальной мотивации персонала

1.1 Общие принципы совершенствования подсистемы материальной мотивации персонала организации

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности [17]”.

С точки зрения Б.Ю Сербинского: “Мотивация-это побуждение людей к деятельности” [17].

На мой взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: “ Мотивация- состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации [17].”

Мотиваторы -- это факторы, способные дать человеку удовольствие от выполняемой деятельности за счет удовлетворения врожденной потребности психологического роста и стремления к повышению своей компетентности. К мотиваторам относятся факторы достижения, признания, личной ответственности, роста, продвижения вперед, материального вознаграждения и другие факторы, связанные с самовыражением личности через работу.

То, что в повседневной практике называется индивидуальным подходом к работнику, является по существу стремлением обнаружить его индивидуальные мотиваторы и использовать их для управления деятельностью работника.

Согласно теории мотивации Ф.Герцберга на мотивацию сотрудников влияют влияют две группы факторов. К первой группе относятся стимулы, которые либо вызывают у сотрудника неудовлетворенность работой, либо не влияют на отношение к ней. Эти факторы исследователь назвал гигиеническими, к ним относятся: зарплата, хорошие условия труда, надежность работы, качество управления, психологический климат в коллективе. На повышение удовлетворенности работой эти факторы не влияют: например, имея хорошие условия труда (комфортабельный офис, удобная мебель), люди не будут проявлять недовольства работой -- только и всего.

Во вторую группу исследователь включил факторы, которые повышают удовлетворенность человека работой, он назвал их мотиваторами. Наличие факторов-мотиваторов повышает удовлетворенность трудом, побуждает человека работать более эффективно, но их отсутствие (или низкий уровень) недовольства не вызывает. К мотиваторам, согласно исследованиям Герцберга, относятся: успех, признание, возможность развития, продвижение по службе, наделение ответственностью и само содержание работы. Именно благодаря гибкому использованию в управлении мотиваторов можно повышать производительность труда, отдачу сотрудников в работе.

Стимулы или факторы-мотиваторы влияют на наше поведение не непосредственно -- «напрямую», а опосредованно через нашу внутреннюю «культурную среду». Об этом писал известный советский психолог С. Л. Рубинштейн, объясняя детерминированность психики человека: «Все внешние воздействия действуют только опосредованно через внутренние условия». Ответ на закономерный вопрос: «Насколько и при каких условиях общие теории, объясняющие человеческое поведение (например, мотивационные), применимы в условиях разных культур и организаций?» можно получить, проведя исследование организационной культуры и мотивации персонала конкретной компании. Нас интересует результат мотивационных воздействий руководителя на производительность и лояльность подчиненных.

Соответствие системы мотивации персонала корпоративной культуре является важным условием ее эффективности. Там, где этот принцип нарушается, не срабатывает даже теория трудовой мотивации Герцберга. Значение, придаваемое сотрудниками обследованной нами организации таким факторам мотивации, как деньги и самосовершенствование, определяется их ментальностью, существенно отличающейся от ментальности исследованных Герцбергом американцев. Поэтому при построении системы мотивации в компании следует в большей мере учитывать психологию ее сотрудников, выкристаллизовывающуюся в организационную культуру.

Теории трудовой мотивации помогают нам многое понять о том, как нужно стимулировать людей к повышению эффективности труда, как правильно подобрать «ключик» к каждому сотруднику и к коллективу в целом. Теоретические разработки позволяют практикам получить ценную информацию о закономерностях поведения людей на рабочем месте, в рабочей группе. Менеджерам нужно принимать эффективные управленческие решения на основе выявленных закономерностей. Причем необходимо иметь в виду, что универсальных, «типовых» решений в такой тонкой области, как мотивация людей, нет и быть не может. Их нужно разрабатывать в соответствии с особенностями организационной культуры конкретной компании.

Можно выделить следующие материальные факторы:

Материальное (денежное):

- заработная плата;

- фиксированное ежемесячное материальное стимулирование;

- пособие по временной нетрудоспособности;

- предоставление гарантий и компенсаций в порядке, установленном РФ за счет средств организации;

- работнику в период испытательного срока выплачивается заработная плата в размере 100% должностного оклада с начислением районного коэффициента, северных надбавок без начисления премий и доплат;

- выплачиваются простои не по вине работника, в размере 2/3 от средней заработной платы работника;

- в случае смерти работника независимо от времени работы в организации или в случае смерти пенсионера, проработавшего в организации не менее 10 лет, семье умершего выплачивается единовременное пособие с учетом возмещения расходов на погребение не менее 30000 рублей;

- предоставление дополнительной пенсии в размере 3000 рублей в месяц почетным пенсионерам;

- единовременная материальная помощь:

- - в связи с достижением пенсионного возраста в размере одномесячной

- заработной платы;

- - в связи со смертью близкого родственника - 5000 руб.;

- - в связи со свадьбой самого работника - 5000 руб.;

- - в связи с рождением ребенка - 5000 руб.;

- в связи с другими особыми обстоятельствами по ходатайству профсоюзного комитета - по усмотрению организации.

Материальное (неденежное):

- Работодатель по своему усмотрению при наличии источников:

- может оказывать единовременную материальную помощь коллективу на закупку овощей в осеннее время;

- может предоставлять беспроцентные займы работникам (на строительство, покупку или ремонт жилья);

- -может возместить затраты работникам по уплате процентов за пользование ипотечным кредитом;

- финансирует проведение культурно-массовых мероприятий в соответствии с утвержденным организацией планом за счет средств организации.

- Оплата услуг медучреждений на амбулаторное и стационарное обслуживание и периодическое освидетельствование работников;

- Оплата мероприятия по профилактике массовых инфекционных заболеваний работников (вакцинация в период гриппа);

- Оплата новогодних подарков для несовершеннолетних детей работников и членам профсоюза по усмотрению организации;

- Обеспечение работников производственных подразделений (заводов) горячим питанием с возмещением части затрат в зармере 40 рублей в день на 1 работника;

- Организация бесплатной перевозки работников с отдаленным рабочим местом от населенных пунктов

- Выделение транспортных средств работникам организации для их хозяйственно-бытовых нужд с оплатой утвержденному тарифу 50% по усмотрению администрации и профкома;

- Организация летнего отдыха детей работников с предоставлением путевок в детских летних лагерях по усмотрению Профкома в пределах предусмотренных средств. Преимущественным правом на оплату отдыха детей пользуются многодетные семьи, одинокие родители, работники без отпуска в летнее время, согласно утвержденного графика отпусков;

- Работникам, имеющим личное подсобное хозяйство предоставляется возможность приобретения комбикорма или зернофуража по льготной цене в размере 50% от стоимости для ведения личного хозяйства в количестве 2 мешка в месяц о согласованию с профкомом.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определённую базу (нормативы трудовой деятельности). Вступление работника в трудовые отношения предполагает, что он за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этом случае для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обещанного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

О методологии построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала написано достаточно много. На что хотелось бы обратить внимание прежде всего. В первую очередь на то, что российские руководители пытаются выстраивать собственные модели оценки, стимулирования и мотивации, исходя из конкретных условий деятельности.

Сегодня многие отечественные компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет [20].

Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

Специалисты считают - система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника. От этого зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором [12].

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов “сверху” без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов. Поддерживающие факторы: деньги; условия; инструменты для работы; безопасность; надежность. Мотивирующие факторы: признание; рост; достижения; ответственность и полномочия. Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.

«…Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов…» [7].

Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в организации.

1.2 Проблемы, решаемые разработкой организационных проектов по совершенствованию подсистемы материальной мотивации

Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Нужно использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Успешным примером материальной мотивации можно привести пример компании IQDEMY.

Александр Пластинин, Директор международного дилерского центра компании IQDEMY в Дубае (ОАЭ) говорит о примере мотивации персонала: премия авансом

Зарплата менеджера по продажам включает его обычный оклад и проценты от продаж. Чтобы не производить расчет оклада каждый раз, компания каждый месяц выплачивает фиксированный оклад и надбавки. Раз в полгода производится расчет - отработал ли менеджер свои надбавки за количество продаж. Если продал больше, чем выданные премии - разница будет компенсирована, если меньше- переплаты будут вычтены у него из зарплаты. Никто не хочет возвращать уже потраченные деньги, поэтому менеджер проявляет максимальную эффективность в работе.

В банковской сфере можно рассмотреть программу мотивации сотрудников на примере "Промсвязьбанка". Руководство финансового учреждения разработало четкую, прозрачную систему стимулов для персонала, включающую:

1. Материальные факторы:

а) Оплата труда:

- вознаграждение за достижение целей или KPI;

- награждение победителей конкурсов на лучшие продажи;

- премирование за идеи, поданные в проект "банк идей".

б) расширенный социальный пакет, из которого можно выбрать любые три пункта:

- добровольное медицинское страхование для сотрудников и членов семей;

- абонементы в фитнес-клуб;

- оплата стоимости туристической путевки и для сотрудника и детей в возрасте до 15 лет;

- оплата стоимости курсов иностранного языка для сотрудника и его детей в возрасте до 15 лет;

- доплата на получение второго высшего образования или посещение курсов повышения квалификации;

- дополнительные дни отпуска;

- взносы на накопительную часть пенсии;

- оплата больничного.

в) дополнительные стимулы:

- ипотечное кредитование;

- поддержка семьи (подарки на рождение ребенка, свадьбу, новогодние подарки детям, льготы для молодых мам);

- льготы от партнеров (скидки на брендовую одежду, автомобили, туристические поездки и другое).

В результате внедрения системы была решена задача снижения текучести кадров, уменьшившейся на 30%, и повышения лояльности работников.

II. Известный разработчик компьютерных игр - компания Nival Interactive - поставила задачу найти и удержать персонал редких для отечественного рынка специальностей: игровых дизайнеров и программистов. Предприятие создало собственную систему мотивации сотрудников - пример креативного подхода к решению задачи.

Компания предложила работникам:

1. Участие в интересных, инновационных проектах с возможностью обучения прямо в ходе работы - у отечественных и зарубежных коллег, у преподавателей ВГИКа, у известных художников, кинооператоров;

2. Заработную плату выше, чем средняя по отрасли, систему премирования за успешно завершенные проекты, оплату мобильной связи, беспроцентные ссуды;

3. Удобный график работы без четкой фиксации времени;

4. Организацию офисного пространства в соответствии с пожеланиями персонала, выявленными путем опроса;

5. Предоставление бесплатного питания на рабочем месте, создание уголков отдыха;

6. Корпоративные мероприятия, турпоездки.

Система постоянно совершенствуется, для чего ежегодно проводятся собрания и опросы персонала с целью выявления потребностей и внесения дополнений в программу. Фактически, работники сами определяют необходимые мероприятия по стимулированию.

Сегодня в компании нет дефицита кадров, более того, на каждое место претендует до 10 сотрудников "редких" специальностей.

III. Нефтяная компания ОАО "Лукойл" задалась целью создать устойчивый имидж солидного работодателя и провести стандартизацию системы поощрений персонала. Она разработала целостную политику управления кадрами во всех региональных подразделениях, обязательную, четкую и прозрачную. Комплексный подход к мотивации сотрудников - пример для подражания всем предприятиям.

Перечень стимулирующих факторов включает:

Материальную часть:

а) прямое вознаграждение:

- фиксированное (зарплата и дополнительные выплаты за выполнение KPI);

- переменное (годовые и долгосрочные премиальные выплаты);

б) непрямое вознаграждение:

- программы социальной защиты (государственные и корпоративные);

- дополнительные льготы (общие и для отдельных категорий сотрудников).

IV. Другой пример мотивации сотрудников - это компания РА "Промо-центр" - одно из крупнейших российских агентств, специализирующихся на BTL-маркетинге. Стоит рассмотреть блестящее решение этой компанией задачи мотивации сотрудников на примере системы стимулирования промоутеров. Обычно на такую работу набирают студентов. Молодежь часто рассматривает участие в промо-акциях, как временную подработку, и халатно относится к своим обязанностям. Компания решила поднять престиж профессии и эффективность труда персонала.

РА "Промо-центр" построило систему стимулирования сразу в нескольких направлениях:

- предоставление возможности высокого, стабильного, прогнозируемого заработка при условии сохранения удобного графика работы;

- внедрение системы премирования, перераспределения фонда поощрений в пользу активно и добросовестно работающего персонала;

- организация конкурсов и награждение победителей;

- создание возможностей для карьерного роста до позиций координатора проектов, супервайзера;

- формирование командного духа, единого коллектива;

- организация корпоративных праздников, развлечений для работающих студентов.

В результате внедрения системы повысилась дисциплина персонала, уменьшилась текучесть кадров на 35%.

V. Самарская клиника репродуктивной медицины "Эко" разработала эффективную систему стимулирования персонала на предприятии для привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов, лучших в своей профессии. Такая мотивация сотрудников - пример для всех медицинских учреждений.

Основная цель системы сформулирована, как "обеспечение мира и достатка для работников". В перечень факторов повышения лояльности персонала входят:

- материальные поощрения (высокая зарплата; премии по результатам работы и за выслугу лет; организация обучения и стажировок в ведущих отечественных и зарубежных клиниках; обеспечение бесплатным питанием на местах, рабочей одеждой, дотациями на сотовую связь и бензин; кредитование сотрудников);

Реализация программы позволила полностью укомплектовать штат специалистами, многие из которых считаются лидерами в профессии.

VI. Московский холдинг "СКМ Групп" - ведущая инвестиционная компания задалась целью повысить лояльность и эффективность персонала. Мощная система мотивации сотрудников - пример ответственного отношения руководства к кадрам.

В программу стимулирования "СКМ Групп" включены:

- материальные факторы (высокая заработная плата, рассчитываемая на основе показателей эффективности - KPI; призы за победу в конкурсах; 15% скидки на приобретение недвижимости в домах, построенных предприятием, предоставляемые сотрудникам, отработавшим более 3 лет; оплачиваемые отпуска и путевки);

Благодаря программе стимулирования, в компании решена проблема текучести кадров, значительно повысилась эффективность труда персонала.

2. Результаты анализа материальной мотивации в Дирекции по ремонту пути

2.1 Анализ деятельности организации

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан. Дирекция отвечает за ремонт пути находящихся в Западно-Сибирском регионе России.

Основной задачей Дирекции по ремонту пути является организация всех видов ремонта и реконструкции железнодорожного пути, сооружений и земляного полотна в объемах, необходимых для безопасного пропуска поездов с установленными скоростями. 

Для выполнения своей основной задачи Дирекция по ремонту пути осуществляет следующие функции:

1) руководит деятельностью структурных подразделений по проведению всех видов ремонта и реконструкции железнодорожного пути, сооружений и земляного полотна;

2) разрабатывает мероприятия по улучшению качества ремонта и реконструкции железнодорожного пути, сооружений и земляного полотна, по обеспечению безопасности движения поездов при производстве работ;

3) проводит в установленном порядке научно-техническую политику ОАО «РЖД», осуществляет мероприятия по внедрению новой техники и прогрессивных технологий, передового опыта в области ремонта и реконструкции железнодорожного пути, сооружений и земляного полотна, повышению уровня механизации и автоматизации трудоемких процессов в структурных подразделениях;

4) организует и контролирует обеспечение эффективной и безопасной работы специального подвижного состава, автомобильной и автотракторной техники, технологического оборудования, отдельных узлов и механизмов, путевого электрического, механического, гидравлического и пневматического инструмента, используемых структурными подразделениями, обеспечивает их текущее содержание, своевременный ремонт и модернизацию;

5) управляет в пределах своей компетенции инвестиционными проектами;

6) разрабатывает в пределах своей компетенции технологические процессы.

Организационная структура Дирекции (рисунок 1) состоит из органа управления дирекции, пяти центров организации работы железнодорожных станций и подразделений, Первомайского подотдела, четырёх сортировочных станций - структурных подразделений Предприятия.

Возглавляет Западно-Сибирскую дирекцию по ремонту пути начальник дирекции, в подчинении у которого находятся 6 заместителей: первый заместитель начальника дирекции, главный инженер, заместитель начальника дирекции по кадрам и социальным вопросам, заместитель начальника дирекции по экономике и финансам, заместитель начальника дирекции - начальник службы движения, заместитель начальника дирекции - начальник службы коммерческой работы в сфере грузовых перевозок.

Обязанности между руководителями Предприятия распределены в соответствии с приказом «О распределении обязанностей между начальником Предприятия - структурного подразделения Центральной дирекции по ремонту пути и его заместителями».

Рисунок 2.1 - Организационная структура Дирекции по ремонту пути

В подчинении начальника службы коммерческой работы в сфере грузовых перевозок находится заместитель начальника службы и следующие подразделения 2:

- отдел организации коммерческой работы и условий перевозок,

- отдел актово-претензионной работы,

- отдел взаимодействия с владельцами железнодорожных путей необщего пользования,

- сектор контроля и мониторинга коммерческой работы.

Можно сделать вывод о том, что структура организации достаточно сложна, построена по линейно-штабному принципу. Подобная структура характерна для крупных предприятий, и в целом, эффективна для предприятия.

Управление персоналом осуществляется отделом управления персоналом и социального развития, а также отделом документационного и хозяйственного обеспечения и ведущим юрисконсультом под руководством заместителя начальника дирекции по кадрам и социальным вопросам, который, в свою очередь, подчиняется начальнику Дирекции.

Основные показатели организации работ по реконструкции и ремонтам пути устанавливаются Службой пути региональной дирекции инфраструктуры совместно с региональной дирекцией по ремонту пути с учетом конкретных характеристик пути и условий эксплуатации ремонтируемых участков.

Таким образом, организация является достаточно важной для ОАО «РЖД», выполняет важные функции по обеспечению движения и безопасности на железнодорожном транспорте, что, соответственно, требует большого количества персонала различного профиля, в том числе - молодых специалистов. Соответственно, компании необходима система адаптации персонала.

Проведем анализ динамики численности персонала Дирекции по ремонту пути. На рисунке 2.2 отображена динамика численности персонала дирекции.

Рисунок 2.2 - Динамика численности персонала Дирекции по ремонту пути в 2013 - 2015 гг.

Наблюдается рост численности персонала с 2013 года в 2015 году на 492 человека, что в относительном выражении составляет 6,03%. Развитие ремонтных производств происходит, в частности, за счет расширения штата.

Согласно данных отчетности компании, укомплектованность составляет 103,5%, без учета работников, находящихся на больничном листе по беременности и родам и отпуске по уходу за ребенком (404 человека) укомплектованность составляет 98,6%.

По возрастному составу: из 8510 человек, работающих в дирекции, увеличилась доля молодежи в возрасте до 30 лет - 2544 человек или 29,8% (в 2013 г.- 27,4%). При этом уменьшилось количество работников старше 50 лет - 1390 человек или 16,4% (в 2013 г.- 16,9%). Число работников, достигших пенсионного возраста, составило на 01.01.2014 г. 33 человека (в 2013 г. - 83 человека) или 0,4% от общего числа работающих.



Рисунок 2.3 - Качественный состав персонала дирекции по возрасту

Большое количество молодых людей создают кадровый резерв на руководящие должности, готовы к дальнейшему профессиональному и карьерному росту, что позитивно для организации, большое количество молодых специалистов требует, однако определенного внимания к адаптации их в организации, что требует затрат финансовых, временных, управленческих и организационных ресурсов от руководства организации.

В настоящее время в дирекции работает 5363 женщины, что составляет 62% от общей численности работников, в 2014 году работало 5418 женщин, что составляет 63,8% от общей численности (на конец 2013 г. - 64,0%, 5242 человека), из них находятся в декретном отпуске и на больничном листе по беременности и родам 404 человека.

Данная ситуация свидетельствует о характере труда, который в равной степени может подходить и мужчинам, и женщинам, однако, применительно к проблематике нашего исследования, следует учитывать индивидуально-типологические и психофизиологические особенности женщин для составления эффективной программы адаптации персонала в исследуемой организации.

Рисунок 2.4 - Структура персонала Дирекции по ремонту пути по полу в 2013 -2015 гг.

Среди рабочих дирекции женщины преобладают, равно как и среди специалистов, служащие женщины практически все. Таким образом, можно сделать вывод о том, что в Дирекции персонал более чем наполовину (56%) состоит из женщин.

Можно сделать вывод о том, что большинство работников находится на стадии стабильности в т рудовой карьере (стаж 3-5 лет), однако большое количество работников (около 1000 человек ежегодно) имеют стаж работы до 1 года, что также подтверждает необходимость повышенного внимания к адаптации персонала данной категории.



Рисунок 2.5 - Структура персонала дирекции по стажу в должности

Далее рассмотрим структуру персонала по уровню образования (рисунок 2.6).

Можно сделать вывод о достаточно большом количестве работников с высшим образованием (их доля в 2015 году составляет 24,3%), доля работников со средним специальным образованием в 2016 году - 45,8%, а в 2014 - 45,14%). Организация укомплектована кадрами с различным уровнем образования.

Ведение кадровой статистики, а также сформулированные кадровые цели свидетельствуют о внимании организации к обеспечению персоналом, наличии сформулированной кадровой политики, которая направлена на эффективную работу персонала.

Для темы нашей работы интересен факт поступления/выбытия молодых специалистов, так в 2014 году наблюдается следующая картина:

Текучесть кадров работников, занимающих должности руководителей и специалистов в 2010 году, не изменилась и составила 5,3% в том числе на должностях инженеров - 7,3%, на должностях техников - 4,6%.

Рисунок 2.6 - Структура персонала Дирекции по ремонту пути по уровню образования

За 2014 год по дирекции принято со стороны 23 человека на должности, требующие высшего образования и 165 человек на должности, требующие среднего профессионального образования.

На предприятия дирекции в 2013 году получили распределение 95 молодых специалиста с высшим и 204 - со средним профессиональным образованием. Прибыли и трудоустроены 258 человек, в т.ч. 72 инженера (76% от получивших распределение) и 186 техников (91%).

На конец года молодые специалисты работают:

- из вузов: на инженерных должностях 96 чел. или 59%, на технических - 3 чел. или 2%, на должностях служащих - 13 чел. или 7,9%, на рабочих должностях - 52 чел. или 31,3%;

- из техникумов: на инженерно-технических должностях - 117 чел. или 26,1%, на должностях служащих - 99 чел. или 22,1%, на рабочих должностях - 233 чел. или 51,9%;

В 2016 году после завершения военной службы в рядах Российской Армии на предприятия дирекции вернулось 13 молодых специалистов (в 2010 г.- 7 чел.), из них 3 человека с высшим образованием и 10 - со средним профессиональным.

За отчетный период из дирекции выбыло 38 молодых специалистов, в т.ч. вузов - 17 человек, техникумов 21 человек;

Из выпускников вузов призваны в ряды Российской Армии 10 человек (58,8%), уволены по собственному желанию - 3 человека (17,7%),

Из выпускников техникумов призваны в ряды Российской Армии 7 человек (33,3%), уволены по собственному желанию 6 человек (28,6%), по другим причинам, и переводом 8 человека (38,1%).

Кадровый потенциал организации, таким образом, достаточно высок. Предприятие укомплектовано кадрами на 103 %, уволено за 2014 год 595 человек, из них по собственному желанию 228 человек, на пенсию 207 человек, в связи с сокращением уволено 7 человек, нарушений трудовой дисциплины не было. Текучесть кадров в дирекции за 2014 год и составила 5,9%, в 2016 году 7,0 %. Важно отметить, что организация уделяет достаточно большое внимание развитию мотивации персонала, созданы резервы на руководящие должности, проводится анализ работ и функций с целью эффективной ротации и взаимозаменяемости должностей.

Западно-Сибирская Дирекция по ремонту пути профессионально выполняет весь комплекс работ по ремонту и модернизации железнодорожного пути в любое время года.

Накопленный опыт с 1936 года за 79 лет позволяет специалистам выполнять работы в кратчайшие сроки с максимальным качеством.

Дирекция по ремонту пути имеет в своем составе 7 путевых машинных станций с головными предприятиями на станциях: Входная, Обь, Крахаль, Алтайская, Ишаново, Абагур Лесной, Карасук (9 производственных баз) и вагоноремонтное депо на станции Татарская. В распоряжении дирекции имеется вся необходимая техника и путевые машины.

Таким образом, можно сделать вывод, что организация является достаточно важной для ОАО «РЖД», которая выполняет функции по обеспечению движения и безопасности на железнодорожном транспорте, что, соответственно, требует большого количества персонала различного профиля, в том числе - молодых специалистов.

Следовательно, для организации, являющейся прибыльной, необходимо создать условия для снижения текучести кадров и привлечения молодых специалистов. Для создания таких условий необходимо усовершенствовать систему материального стимулирования персонала, мероприятия по совершенствованию которой предлагаются в курсовом проекте.

Задача анализа ликвидности баланса возникает в условиях рынка в связи с усилением жесткости финансовых ограничений и необходимостью давать оценку кредитоспособности предприятия, то есть его способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам. Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. От ликвидности баланса следует отличать ликвидность активов, которая определяется как величина, обратная времени, необходимому для превращения их в денежные средства. Чем меньше время, которое потребуется, чтобы данный вид активов превратился в деньги, тем выше его ликвидность.

2.2 Описание существующей практики материальной мотивации Дирекции по ремонту пути

Гибкое сочетание экономических и неэкономических способов мотивации персонала, практикуемых в Дирекции по ремонту пути, несомненно, заслуживает внимания.

Основными целями применяемой системы мотивации являются: привлечение работников на предприятии, их сохранение, стимулирование оптимального производственного поведения.

В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков: материально-денежное стимулирование, материально-неденежное стимулирование, нематериальное стимулирование.

Материально-денежное стимулирование

Администрация Дирекции по ремонту пути устанавливает заработную плату по труду каждому работнику, зависящую от его квалификации, личного вклада и качества труда и максимальным размером не ограничивается.

Оплата труда определяется с учетом анализа рынка труда и уровня оплаты труда в отрасли, производительности труда на предприятии. При равных результатах труда, квалификации, должностных обязанностей - равная оплата труда. Однако труд и квалификация отдельных работников - уникальны, поэтому необходим индивидуальных подход в определении заработной платы.

Материальное стимулирование предполагает, что дополнительные усилия работников, приведшие к значительным для предприятия результатам, будут должным образом компенсированы в виде премиальных и социальных благ. В результате повышение отдачи работников и результативность труда.

Основным критерием заинтересованности с учетом возможных изменений ситуации, является материальная заинтересованность работника в результатах своего труда:

- премирование работников за выполнение установленных заданий с учетом снижения затрат, трудоемкости и повышения производительности труда;

- единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий.

Установлены следующие виды оплаты труда для категорий работников, которые работают не на полную ставку, либо по сдельной системе:

- сдельно-премиальная;

- повременно-премиальная;

- оклады.

Оплата труда может производиться за индивидуальные и коллективные результаты труда.

В зависимости от условий труда работающим устанавливаются доплаты от тарифной ставки (оклада):

1. За работу в вечернее и ночное время.

Согласно ст. 96 ТК РФ ночным временем считается время с 22 ч до 6 ч утра. Ночное время оплачивается согласно ст. 154 ТК РФ в повышенном размере по сравнению с работой в нормальных условиях. Размер доплаты по предприятию устанавливается за каждый час работы в ночное время в размере 40% часовой тарифной ставки (оклада). Количество часов, фактически отработанных конкретным работником в ночное время определяется согласно графику, составленному начальником подразделения. На доплату за ночное время начисляется премия.

2. За работу в выходные и праздничные дни.

3. За классность.

4. За работу в тяжелых и вредных условиях труда.

Кроме этого, руководители, специалисты, служащие могут премироваться за основные результаты хозяйственной деятельности месяца.

Для усиления стабильной работы Дирекции по ремонту пути, улучшения качества работ могут вводиться системы премирования по итогам работы за год и другие формы материального поощрения (конкурсы, соревнования).

Установленные системы оплаты труда, формы материального поощрения утверждаются генеральным директором.

Размер доплат определяются соглашением сторон на основании ст.151 ТК РФ.

Администрация Дирекции по ремонту пути оставляет за собой право изменять и совершенствовать существующую систему заработной платы, в том числе, как отдельным категориям, так и в индивидуальном порядке.

Выплачивается премия членам трудового коллектива при уходе в очередной отпуск в размере 1 минимума заработной платы, установленного в РФ на этот период. В случае грубого нарушения трудовой дисциплины (прогулы, появления на работе в состоянии алкогольного опьянения, необоснованный отказ от работы) работник лишается права на получение данной премии в текущем году.

Предприятием оказывается материальная помощь работникам в связи с непредвиденными обстоятельствами (несчастные случаи, стихийные бедствия, смерть близких родственников) в размере до 10-кратного минимума заработной платы, установленного в РФ на этот период, но не более одного раза в год (при наличии финансовых ресурсов).

Материально-неденежное стимулирование

Работникам, имеющим детей младшего школьного возраста, предоставляется однодневный оплачиваемый отпуск в День знаний (1 сентября)

Работникам, имеющим детей дошкольного возраста, компенсируется содержание детей в дошкольных образовательных учреждениях в размере 40% от сметы, согласно Постановлению администрации Саратовской области.

Работники предприятия Дирекции по ремонту пути имеют право на получение следующих льгот:

* оплаченные праздничные дни;

* оплаченные отпуска;

* оплаченные дни временной нетрудоспособности;

* оплаченное время перерыва на отдых;

* оплаченное время на обед;

* страхование от несчастных случаев;

* страхование по длительной нетрудоспособности;

* предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

* помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

* компенсация транспортных расходов.

Нематериальное стимулирование

Руководство осознает значимость такого мотивационного фактора, как поощрение профессионального роста и должностного продвижения работников. Организация подготовки работников основывается на следующем:

- принцип всеобщности - обучение охватывает все уровни персонала - от высшего руководства до рабочего;

- принцип непрерывности - обучение и повышение квалификации - планомерный и непрерывный процесс, направленный на профессиональный рост работников, который ведется в течение всей трудовой деятельности.

На Дирекции по ремонту пути существует организация поздравления работников с днем рождения и праздниками.

Из всего выше сказанного можно сделать следующий вывод, что система мотивации персонала на предприятии Дирекции по ремонту пути еще не до конца сформирована.

Для более детального изучения системы мотивации персонала на предприятии Дирекции по ремонту пути мы провели анкетирование персонала по специально разработанной анкете.

Методологической основой исследования стала теория Ф. Герцберга.

Анкета состоит из нескольких тематических блоков, изучающих:

- мотивационную структуру;

- условия работы;

- управление карьерой и реализацией;

- оплату труда;

- социальные льготы;

- нематериальную мотивацию.

Цель проведения анкетирования - исследование мотивации сотрудников предприятия и способов их стимулирования.

Мною было опрошено 25 человек, из них: ИТР (инженерно-технические работники) -18 человек, 3 человек - водителей, 4- менеджер по работе с клиентами.

На вопрос «Удовлетворены ли вы своей работой?» 13% опрошенных ответили «нет», 22% - частично удовлетворены работой, 65% - работой полностью удовлетворены.

Из них:

- содержанием работы удовлетворены 59% опрошенных, 35% - частично удовлетворены, 3% - не удовлетворены, 3% - затруднились ответить;

- для 57% опрошенных работа полностью соответствует личным способностям, для 33% - работа не совсем соответствует личным способностям, для 5% - не соответствует, 5% - затруднились ответить;

- режимом работы удовлетворены 94% опрошенных, 3% - частично удовлетворены, 3% - не удовлетворены ;

- санитарно-гигиеническими условиями удовлетворены 84% опрошенных, 13% - частично удовлетворены, 3% - затруднились ответить;

- уровнем технической оснащенности удовлетворены 51% опрошенных, 35% - частично удовлетворены, 11% - не удовлетворены, 3% - затруднились ответить;

- возможностью должностного продвижения удовлетворены 43% опрошенных, 22% - частично удовлетворены, 13% - не удовлетворены, 22% - затруднились ответить;

- возможностью профессионального роста удовлетворены 43% опрошенных, 24% - частично удовлетворены, 14% - не удовлетворены, 19% - затруднились ответить;

- 81% опрошенных частично удовлетворены размером заработка, 8% - не удовлетворены, 11% затруднились ответить;

- отношениями с непосредственным руководителем удовлетворены 81% опрошенных, 11% - частично удовлетворены, 8% - затруднились ответить;

- отношениями с коллегами удовлетворены 33% опрошенных, 67% - частично удовлетворены.

Группу стабильных и удовлетворенных сотрудников составляет 57% от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпринимающих поиск работы в настоящее время - 30%. Группа сотрудников, не удовлетворенных и не занимающихся поиском работы, составляет 8%. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью на предприятии и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 5% от числа опрошенных.

84% опрошенных считают, что их знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на них полномочия соответствуют друг другу, а 16% считают, что навыки выше возложенных на них полномочий.

Самыми популярными ответами на вопрос «Выберите пять самых важных для вас характеристик работы» были:

- заработная плата (56%)

- благоприятный психологический климат (47%)

- благоприятные условия труда (31%)

- должностное продвижение (29%)

На вопрос «Существует ли система социальных льгот в вашей организации?» 78% опрошенных затруднились ответить, а 22% ответили «нет».

На вопрос «Какие социальные блага со стороны предприятия вам необходимы?» большинство опрошенных (92%) ответили: медицинское обслуживание, страхование от несчастных случаев, наличие спортивных учреждений.

На вопрос «Существуют ли в вашей организации формы морального поощрения?» 82% опрошенных затруднились ответить, а 18% ответили «да».

На вопрос «Какие виды морального поощрения со стороны предприятия вам необходимы?» большинство опрошенных (29%) ответили «устная благодарность».

Проведенное исследование показало, что система мотивации персонала, функционирующая на предприятии не совершенна. Об этом свидетельствует и процент текучести, который в 2006 году увеличился по сравнению с 2005 годом на 5% и составил 19%. На производственных предприятиях нормальной считается ежегодная текучесть персонала 7-10%, то есть процент текучести на предприятии отклонился от нормы

Кроме анкетирования и тестирования нами было проведено интервью с генеральным директором и сотрудниками предприятия. Исходя из имеющейся информации, полученной в ходе анализа документов предприятия, проведенного опроса и серии интервью с сотрудниками и руководителями, нами были выявлены следующие проблемные зоны:

В целом, показатели неудовлетворенности по материальному и нематериальному стимулированию примерно одинаковы;

Система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты;

Отсутствует практика планирования карьеры персонала;

Отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективности деятельности;

Слабо сформирована корпоративная культура, не разработаны мероприятия по ее развитию.

Проведенный анализ позволил выявить ряд проблем по использованию методов нематериального стимулирования. Представим результаты анализа в агрегированном виде с использованием диаграммы Исикавы (рис. 2.1).

Рисунок 2.1. Диаграмма Исикавы для выбора системы нематериального стимулирования

где:

1 - Человеческий фактор:

1.1 Количественные характеристики персонала

1.1.1 отсутствие квалифицированных менеджеров

1.1.2. сложность привлечения специалистов

1.1.3. высокая текучесть кадров

1.2 низкий уровень профессиональной подготовки персонала.

1.2.1. низкая частота использования средств нематериального стимулирования

1.2.2. низкий уровень вовлеченности и удовлетворенности трудом;

1.2.3. дисбаланс структуры доминантных ценностей и используемых мер стимулирования

2 Экономические показатели

2.1. недостаточное финансирование

2.2. отсутствие вложений в разработку мер стимулирования

3 - Технологический процесс:

3.1. проблемы модернизации труда.

3.2. не внедряются новые методы управления персоналом.

3.3. устаревшая система мотивации.

4 - Менеджмент

4.1 отсутствие дифференциального премирования

4.2 отсутствие доплат за выполнение плана отделом

4.3 величина премии не соответствует прилагаемым для ее получения усилиям

Таким образом, мы наглядно подтвердили наличие проблем с материальной мотивацией персонала в Дирекции по ремонту пути и необходимость инициации монопроекта по ее совершенствованию.

3. Планирование монопроекта по совершенствованию материального стимулирования сотрудников Дирекции по ремонту пути

3.1 Управление содержанием и сроками проекта по совершенствованию подсистемы материальной мотивации персонала

Выявленные в ходе исследования проблемы материальной мотивации персоналом позволили разработать проект рекомендаций по их устранению. Изначально построено дерево целей, определена иерархическая структура работ и заданы сроки их реализации.

Таблица 3.1 - Содержание проекта по совершенствованию подсистемы материальной мотивации персонала

Название этапа	Характеристика
Описание исходной ситуации	Отсутствие подсистемы материальной мотивации сотрудников Дирекции по ремонту пути
Обоснование необходимости проекта	В инициируемом проекте заинтересовано руководство предприятия, поскольку ожидаемый результат проекта позволит снизить текучесть кадров и повысить закрепляемость специалистов, а также улучшить социально-психологический климат организации, ввиду удовлетворенности кандидатами и осведомленности ими своих должностных обязанностей
Проблема	Необходимость совершенствования подсистемы материальной мотивации сотрудников
Цели, задачи и ожидаемые результаты	Цель проекта - совершенствования подсистемы материальной мотивации персонала в период с 01.05-01.10.2016г. Задачи проекта: 1. Анализ существующей ситуации на предприятии 2. Сбор сведений от сотрудников по поводу их удовлетворенности 3. Оценка затрат на проведение мероприятий. 4. Разработка мероприятий по совершенствованию текущей ситуации Результаты: 1. Удовлетворение руководства по поводу работы персонала 2. Удовлетворённость персонала по поводу премирования
Укрупненное расписание основных событий ...

Подобные документы

• Стимулирование сотрудников

  Новые способы стимулирования персонала. Основные правила осуществления эффективной мотивации работников. Наказание как средство мотивации работников. Специальные индивидуальные вознаграждения. Материальная денежная форма поощрения сотрудников.
  
  реферат [25,0 K], добавлен 15.05.2016
  

• Основные теории мотивации

  Разработка направлений совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях. Сущность и общая характеристика процесса мотивации. Характеристика организационных структур и координации деятельности сотрудников при помощи приказов менеджера.
  
  дипломная работа [402,7 K], добавлен 13.12.2015
  

• Разработка мероприятий по совершенствованию программ мотивации персонала на предприятиях индустрии гостеприимства

  Мотивация персонала как средство реализации целей предприятий. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности. Теории мотивации персонала, а также рассмотрение такого понятия как демотивация персонала. Разработка программы аффективной мотивации.
  
  курсовая работа [159,2 K], добавлен 18.04.2011
  

• Особенности мотивации персонала в условиях экономического кризиса

  Сущность мотивации персонала в системе управления. Основные теории мотивации, их сущность и характеристика. Построение схемы материального мотивирования персонала в условиях кризиса. Примерный перечень элементов нематериальной мотивации сотрудников.
  
  курсовая работа [50,9 K], добавлен 29.05.2012
  

• Анализ и пути совершенствования системы мотивации работников предприятия ООО "Авто-Ориентир"

  Современные теории мотивации: их состав, модель поведения человека через потребности. Проблемы мотивации высокопроизводительного труда на ООО "Авто-Ориентир". Основные направления совершенствования моральной и материальной мотивации персонала предприятия.
  
  дипломная работа [110,1 K], добавлен 07.08.2012
  

• Система мотивации персонала

  Изучение аспектов мотивации как функций управления организацией. Анализ методов мотивирования эффективного трудового поведения: организационных и морально-психологических, материального поощрения. Обзор содержательных и процессуальных теорий мотивации.
  
  дипломная работа [196,8 K], добавлен 25.03.2012
  

• Специфика системы мотивации персонала в сфере здравоохранения на примере ООО "Вита-Дент"

  Определение роли и значения мотивации персонала в современном менеджменте. Особенности мотивации персонала в сфере здравоохранения. Анализ системы материальной мотивации и нематериального стимулирования работников стоматологии на примере ООО "Вита-Дент".
  
  дипломная работа [457,9 K], добавлен 24.06.2015
  

• Современные подходы к мотивации персонала

  Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.
  
  дипломная работа [177,9 K], добавлен 30.04.2011
  

• Методы материальной мотивации персонала организации

  Материальные методы стимулирования персонала организации. Тарифные и надтарифные условия оплаты труда. Рассмотрение ошибок материальной мотивации сотрудников. Практические советы и рекомендации по управлению работниками на предприятии ООО "Альдо".
  
  курсовая работа [144,0 K], добавлен 29.03.2014
  

• Мотивация персонала

  Характеристика мотивации, необходимой для достижения целей организации. Принципы формирования мотивации, обучение персонала основам общения. Анализ методов мотивирования. Совершенствование мотивации в ОАО "Банк" путем материальной заинтересованности.
  
  контрольная работа [65,3 K], добавлен 25.11.2011
  

• Совершенствование системы мотивации персонала в сети магазинов "Фламинго"

  Изучение сути и основных подходов к мотивации персонала. Выделение особенностей мотивации сотрудников в российских компаниях. Выявление недостатков системы мотивации персонала сети магазинов "Фламинго"; разработка мероприятий по ее совершенствованию.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 08.04.2015
  

• Кадровый менеджмент как средство повышения мотивации персонала

  Теоретические основы кадрового менеджмента. Анализ уровня мотивации в ООО "Монтажавтоматика". Рекомендации по выбору формы обучения персонала и способов мотивации сотрудников на предприятии. Организационная культура как движущий фактор мотивации.
  
  дипломная работа [768,1 K], добавлен 16.12.2010
  

• Методы улучшения мотивации сотрудников

  Мотивация как процесс побуждения сотрудников к активной деятельности. Основные стадии и теории, объясняющие сущность процесса мотивации. Методы улучшения мотивации и повышения результативности. Сравнение основных моделей мотивации персонала организации.
  
  контрольная работа [31,8 K], добавлен 23.03.2013
  

• Особенности системы мотивации персонала (на примере организации ОАО "МТС")

  Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.
  
  курсовая работа [268,5 K], добавлен 16.04.2014
  

• Составляющие системы мотивации персонала

  Базовые понятия, виды мотивации и мотивов. Системы мотивации персонала и их методы. Анализ системы материальной и нематериальной мотивации на примере предприятия ОАО "Российские железные дороги". Специфика стимулирования персонала в условиях кризиса.
  
  курсовая работа [47,6 K], добавлен 20.01.2014
  

• Технологии мотивации персонала государственных учреждений

  Теоретические аспекты мотивации персонала в государственном и муниципальном управлении. Типовые технологии, методы мотивации госслужащих. Исследование процесса мотивации государственных служащих на примере Центра социальной помощи семье, детям "Надежда".
  
  дипломная работа [70,5 K], добавлен 08.12.2011
  

• Адаптация персонала на предприятии

  Общие принципы управления адаптацией персонала. Проблемы, решаемые разработкой организационных проектов по совершенствованию данного процесса, современные подходы к нему. Обоснование выбора методов организационной диагностики, разработка монопроектов.
  
  курсовая работа [935,9 K], добавлен 30.05.2014
  

• Мотивация персонала на предприятии

  Средства стимулирования персонала в организации. Формирование мотивации к труду и профессиональной мотивации. Особенности этапов профессионального становления субъекта. Методы и способы деятельности менеджмента для повышения мотивации сотрудников.
  
  дипломная работа [264,1 K], добавлен 19.04.2011
  

• Мотивация персонала в современных условиях на примере ОАО "Птицефабрика "Рефтинская""

  Система материального поощрения сотрудников. Проект совершенствования системы мотивации персонала на птицефабрике "Рефтинская". Развитие системы управления деловой карьерой. Формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
  
  курсовая работа [430,0 K], добавлен 12.03.2014
  

• Проект мероприятий по совершенствованию мотивации персонала на примере ЗАО "Натусана"

  Понятие и роль мотивации персонала на предприятии. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Виды стимулирования трудовой детальности сотрудников. Формирование корпоративной культуры и обеспечение благоприятного климата в коллективе.
  
  курсовая работа [119,4 K], добавлен 16.08.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам