Совершенствование мотивации труда работников туристического предприятия "Тайм Вояж"

Размещено на http://allbest.ru

Курсовая работа

Совершенствование мотивации труда работников туристического предприятия «Тайм Вояж»

Реферат

мотивация менеджмент туристический

Объект исследования - «Тайм Вояж».

Предмет исследования-особенности мотивации и стимулирования труда работников «Тайм Вояж».

Цель работы: разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации и стимулирования работников организации (на примере «Тайм Вояж»).

Методы исследования: общенаучные методы исследований (диалектика, анализ, синтез, системность и другие), специальные методы и приемы экономического анализа.

Исследования и разработки: раскрыты теоретические основы управления мотивацией в менеджменте; проведен анализ мотивации трудовой деятельности компании «ТаймВояж»; рассмотрены пути повышения эффективности механизма мотивации труда работников «ТаймВояж».

Область возможного практического применения: результаты, полученные в курсовой работе, могут быть использованы туристическими предприятиями Республики Беларусь с целью наиболее эффективной организации труда и совершенствования мотивации труда работников туристических предприятий.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого объекта, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические и методологические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

Введение

мотивация менеджмент туристический

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей. Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

В Беларуси существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов - нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Проблема мотивации, материального стимулирования работников сферы гостеприимства и оплаты труда, как одного из основных способов материального стимулирования является весьма актуальной и занимает одно из центральных мест среди совокупности проблем, стоящих перед обществом в целом предприятиями, в частности. Особенно актуальной она становится на современном этапе развития экономики в связи с ужесточением конкуренции, глобализацией бизнеса, увеличением предпринимательских рисков. Таким образом, актуальность темы курсовой работы обуславливается совокупностью данных обстоятельств.

Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации и стимулирования работников организации (на примере «Тайм Вояж»).

Для достижения данной цели, необходимо решить следующие задачи:

1) изучить теоретические основы управления мотивацией в менеджменте;

2) провести анализ мотивации трудовой деятельности компании «Тайм Вояж»;

3) рассмотреть пути повышения эффективности механизма мотивации труда работников «Тайм Вояж».

Объектом исследования в курсовой работе является компания «Тайм Вояж».

Предметом исследования являются особенности мотивации и стимулирования труда работников «Тайм Вояж».

Для наиболее глубокого рассмотрения вопросов по курсовой работе «Совершенствование мотивации труда работников предприятий туризма» была задействована как книжная, так и электронная литература. Наиболее полезными оказались «Управление персоналом и регулярный менеджмент» Л.К. Григорьева и А.В. Черненко, «Управление персоналом» В.А. Дятлова, «Экономика и социология труда» Б.М. Генкина. Очень интересными оказались интернет сайты, в которых приводились конкретные примеры мотивации работников и описывался опыт использования тех или иных видов мотивирования.

Из далеко не маленького количества опубликованных книг и учебных пособий, посвященных проблематике мотивации и стимулирования трудовой деятельности, видно, что данная тема является чрезвычайно популярной и волнует многих ученых. Однако, несмотря на достаточно активное ее обсуждение в научных кругах, данная проблема пока не получила целостного решения, что значительно тормозит развитие теории и практики управления в этой сфере.

1. Теоретические аспекты системы мотивации персонала предприятия

1.1 Понятие мотивации и стимулирования персонала

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека .

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действии.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования .

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей раздражения, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Стимулирование труда как способ управления персоналом предполагает использование всей гаммы существующих форм и методов регулирования трудового поведения. Это требует четкой систематизации стимулов трудовой деятельности, выявления общих черт и различий между ними, обеспечения их гармоничного взаимодействия.

Классификация стимулов трудовой деятельности отражена на рисунке 1.1.

Ввиду того, что исходной позицией в процессе стимулирования являются потребности, их содержание и служит основным критерием классификации. И хотя потребности человека весьма разнообразны, все они подразделяются на материальные и нематериальные.

Рисунок 1.1 - Стимулы трудовой деятельности

Примечание - Источник: [18, c.129].

Как видно из рисунка 1.1, вторая группа стимулов (нематериальные стимулы) более многообразна и включает социальные, моральные, творческие, социально-психологические стимулы.

Для начала рассмотрим более подробно виды материальных стимулов, применяемые для работников торговых организаций. В первую очередь рассмотрим заработную плату, как один из основных из материальных стимулов.

Каждый работник должен получить за проделанную работу от работодателя заработную плату, т. е. определенную сумму денежных средств, позволяющих ему обеспечить воспроизводство рабочей силы и удовлетворить потребности в повышении качества жизни.

Заработная плата тесно связана со сложностью выполняемой работы и уровнем квалификации работника. Чем сложнее выполняемая работа, тем больше она требует знаний, опыта, умений и тем более высокий размер заработной платы должен быть у работника, ее выполняющего.

Выплата заработной платы работникам производится в денежной, натуральной и смешанной формах в определенные сроки, не реже одного раза в месяц.

Кроме основной заработной платы персонал получает дополнительную заработную плату, состоящую из различных доплат (за работу в ночное время, за обучение учеников и т.д.), предусмотренных в трудовом законодательстве [21, c.232].

Таким образом, основным материальным стимулом является заработная плата, а также поощрения, премии, доходы, проценты, дивиденды по акциям и ценным бумагам, трудовые и социальные льготы.

Социальные стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, стремлением занять соответствующее общественное положение, с потребностью власти.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями в уважении со стороны окружающих, коллектива, руководства, в признании работника как хорошего специалиста, высоконравственной личности.

Творческие стимулы основаны на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении. Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие элементы.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Это одна из главных его потребностей. Участвуя в процессе производства, выполняя трудовые функции, человек имеет возможность общения с другими людьми. Причастность к делам трудового коллектива и принадлежность к нему способствуют удовлетворению самых разнообразных его потребностей.

Важное место среди социально-психологических стимулов отводится социально-психологическому климату в трудовом коллективе. Он воздействует на работника посредством установившихся в коллективе норм отношений между людьми.

В коллективе, где преобладают отношения творческого сотрудничества и взаимопомощи, уважения друг к другу, работник испытывает удовлетворение в процессе труда и от его результатов, радость при встрече с коллегами, удовольствие от совместного труда. Там, где царят равнодушие, излишний формализм в работе и в отношениях, работник может терять интерес к коллективу, а нередко и к работе, его трудовая активность снижается [18, с.119].

Мотивация - также один из самых важных факторов успешной деятельности сотрудников. Успех деятельности торговых организаций, и в частности мотивация, зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут. Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение [2, с.154].

Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким [16, с. 89].

В механизме мотивации важным элементом выступают потребности работника и их удовлетворение. Человек испытывает потребность, когда он физиологически или психологически ощущает недостаток чего-либо. Обычно потребности делят на две группы -- первичные потребности и вторичные потребности.

Первичные потребности соответствуют физиологическим (потребности в пище, жилище, одежде и т.п.) и появляются с рождением человека.

Вторичные потребности возникают в процессе жизнедеятельности людей. К ним относят потребности в общении, уважении, успехе, привязанности, самовыражении, причастности к той или иной социальной группе и т.п. Вторичные потребности по своей природе являются психологическими.

И первичные и вторичные потребности проявляются в поведении людей. Если мы говорим о поведении работника в процессе трудовой деятельности, то налицо внешнее проявление отношения к труду, то есть его трудовое поведение. К этому следует добавить, что потребности служат мотивом, побуждающим к определенным действиям.

Потребность, ощущаемая работником, вызывает в нем стремление удовлетворить эту потребность, достичь определенной цели. При ее осуществлении человек может считать свою потребность

а) удовлетворенной;

б) частично удовлетворенной;

в) неудовлетворенной.

На рисунке 1.2 показана взаимосвязь потребностей работника, мотивов, трудового поведения и цели, стоящей перед ним.



Рисунок 1.2 - Упрощенная модель мотивации трудового поведения через потребности Примечание - Источник: [18, c.121].

Психологи отмечают, что наблюдается строгая иерархия удовлетворения потребностей: сначала удовлетворяются первичные потребности, затем, когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения другие, более высокого иерархического уровня. Это можно ассоциировать с постепенным подъемом по лестнице, где на каждой новой ступеньке находятся свои потребности, удовлетворяя которые человек поднимается на следующую ступеньку.

Использование мотивационного механизма затруднено вследствие того, что спектр потребностей работника многогранен. К тому же не все имеют одинаковые потребности.

Грамотный руководитель при управлении персоналом должен в достаточной степени представлять себе, какие потребности имеют его подчиненные, и создавать определенные условия для их удовлетворения. Следует также учитывать, что с течением времени эти потребности изменяются и нельзя рассчитывать на то, что мотивация, оказавшая воздействие на работников один раз, также адекватно "сработает" и в другой раз [18, c.129].

Таким образом, материальные и нематериальные стимулыгармонично взаимодействуют и дополняют друг друга. Но если противоречия между различными интересами углубляются, то действенность нематериальных стимулов ослабляется.И заработная плата, как основной из материальных стимулов, всегда была и остается самым действенным стимулом трудовой деятельности. Каждый работник вправе получить за проделанную работу заработную плату, которая соответствует сложности выполненной работы и уровню квалификации работника [14, с.147].

1.2 Специфика функций мотивации в туризме

В зависимости от целей, поставленных руководством турфирмы, востребованным оказывается тот или иной вид мотивации персонала. Существуют хорошо зарекомендовавшие себя на практике способы повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников [22, с.198].

Подчиненные могут быть мотивированы чем-то не связанным с их работой. Активные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом или другим делом, не имеющим отношения к работе. Можно использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте. Позитивное отношение руководителя к увлечениямподчиненного обязательно скажется на работе последнего. Чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда [1, с.112].

Интерес руководителя к результатам работы сотрудников повышает их мотивацию. По этой причине обмен данными между персоналом турфирмы должен быть максимально интенсивным. Владение информацией способствует внутренней мотивации.

Интеллектуальное участие подчиненных в программах развития турфирмы, учет их пожеланий и идей повышают их мотивацию, формируют чувство полезности. Подчиненные должны периодически общаться с руководителем. Редкое общение с директором турфирмы снижает мотивацию сотрудников. Принятая в турфирме система вознаграждений должна быть простой и понятной каждому сотруднику. Недифференцированность или волюнтаризм в поощрениях не способствует росту мотивации.

При подборе персонала турфирмы следует отдавать предпочтение претендентам с внутренней мотивацией, а не с высоким уровнем компетенции. Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста. Люди, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту, принесут больше пользы, чем высокоэрудированный, но маломотивированный специалист. Чтобы выявить степень мотивированности будущего сотрудника, можно использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

Если руководитель заинтересован в росте и развитии турфирмы, лидирующем положении на рынке, процветании и стабильности, система мотивации должна быть направлена на достижение не только краткосрочных, но и долгосрочных целей. Наибольшее практическое значение при этом имеетвозможность кадрового роста. М. Мескон писал, что в 1987 г. в газете USAToday было опубликовано исследование под названием «Причины увольнения работников». Как выяснилось, в списке основных причин увольнения деньги занимают последнее место. Главная причина недовольства работников состояла в ограниченных возможностях роста. Об этом упомянули 47% всех респондентов. Еще 26% работников основной причиной своего ухода назвали то, что никто из руководства не оценил их успешную работу.

Турфирма, которая придерживается политики продвижения своих сотрудников и ценит их заслуги, получает преданного, высокомотивированного, продуктивного работника и низкую текучесть кадров, что предопределяет ее финансовые успехи [22, с.198-200].

Материальные стимулы. При разработке системы материального стимулирования сотрудников следует учитывать два обстоятельства.

Во-первых, не всегда и не для всех сотрудников материальное стимулирование является значимым. Основными мотивационными факторами для них могут быть: самореализация, работа в успешной турфирме, с сильными менеджерами, профессиональный рост, гибкий график работы, признание и так далее.

Во-вторых, используемые схемы вознаграждения во многом различаются, они не универсальны и зависят от множества факторов внутреннего и внешнего окружения турфирмы.

Сильным мотивирующим фактором является обучение по специальности: получение профильного образования, повышение квалификации. Сотрудники, добившиеся значительных результатов в своей работе, должны иметь преимущества в бесплатном обучении. Получаемые при этом знания и умения -- мощный мотивирующий фактор.

Формирование преданности сотрудников своей турфирме достигается различными приемами. Можно использовать практику доставки или приготовления обедов на рабочем месте, не вычитая их стоимости из зарплаты. При задержке сотрудников в офисе в вечерне время им можно предложить услуги такси, оплачивая их за счет средств турфирмы. Однако следует учитывать психологическую особенность довольно быстрого привыкания персонала к предоставляемым благам и восприятие их как должных. Чтобы избежать такого потребительского отношения, рекомендуется оплачивать за счет турфирмы только половину стоимости дополнительных услуг.

Материальное поощрение сотрудников может носить эпизодический и постоянный характер, причем большое значение имеет частота награждения. Целесообразно, не дожидаясь очередного праздника или юбилея, чаще поощрять сотрудников. Планируемые церемонии награждения, безусловно, привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании, но они обычно меньше влияют на мотивацию, чем мелкие, но регулярные поощрения. В этом случае связь между работой и результатами для персонала становится более очевидной. Особенно приятна награда-экспромт, обладающая наряду с материальной составляющей еще и эффектом неожиданности. В данной ситуации размер материального поощрения весьма важен, но все же вторичен. Это может быть недорогой подарок, внеплановый выходной, букет цветов, билет в театр или на спортивное соревнование.

Однако эффективность труда в турфирме определяется не только (а иногда и не столько) мерами материального поощрения. Применяя разовую или постоянную систему стимулирования труда сотрудников, директор турфирмы выбирает дорогой и недостаточно действенный способ повышения производительности труда. Достигнув желаемого, сотрудник, как правило, принимает ежемесячное материальное поощрение как должное, а регулярные денежные премии быстро становятся ожидаемой частью зарплаты.

Нематериальные стимулы. Некоторые руководители турфирм совершают ошибку, полагая, что их подчиненные реагируют только на материальное поощрение. На самом деле при базовой материальной обеспеченности сотрудников, позволяющей им не испытывать социального дискомфорта, гораздо более эффективно создание корпоративных систем нематериальной мотивации работников. Как показывает практика, программы не денежной мотивации активно помогают поддерживать командный дух и моральный настрой сотрудников. Призы и подарки всегда содержат элемент сюрприза, будучи приятнее (хотя, возможно, и менее необходимы) для победителя, чем просто деньги, как бы он в них ни нуждался. Таким же действенным, как и денежное вознаграждение, может оказаться мероприятие, проводимое под названием «Самый внимательный менеджер месяца» с размещением фотографии победителя на видном месте. Трудолюбивые, но мало выделяющиеся и поэтому выпадающие из поля зрения руководителя сотрудники будут растроганы, если однажды получат благодарственное письмо.

Поздравляя сотрудника с днем рождения, руководитель и коллектив турфирмы могут разместить в локальной компьютерной сети музыкальную заставку, которая появится на мониторе виновника торжества.

Трудолюбие сотрудников можно вознаграждать изготовленными по специальному заказу на кондитерской фабрике шоколадными медалями с отличительными признаками турфирмы. Эти знаки отличия выполнят по крайней мере тройную функцию: будут включены в процедуру поощрения, придав ей неформальный характер; могут быть сохранены как памятные знаки или съедены, но в любом случае, несомненно, запомнятся; принесенные домой и показанные детям, возымеют воспитательный эффект, повышающий авторитет родителя.

Для лучших работников турфирмы к юбилею можно заказать памятные нагрудные знаки отличия. Важно, чтобы они имели стильный вид и были достаточно дороги, а не напоминали обычные значки.

Прогрессивным руководителям небезразлично, как члены семей сотрудников относятся к их работе в турфирме. Чтобы повысить чувство сопричастности ближайших родственников к делам турфирмы, можно организовать корпоративные вечера отдыха или воскресные загородные поездки для семей персонала. Для многих сотрудников поддержка со стороны близких людей -- самый главный мотивирующий фактор.

Действенный метод нематериального поощрения персонала - заслуженная похвала, которая должна по возможности следовать немедленно посте выполнения соответствующего действия.

После этих слов, высказанных публично, у менеджера появляется второе дыхание, усиливается желание доказать себе и окружающим, что можно выполнить в общем-то рутинную работу еще лучше.

Процедура поощрения сотрудников. Необходимо учитывать, что любое вознаграждение должно иметь публичный характер, а процедура вручения подарка или иного поощрения гораздо важнее стоимости. Сотрудник, заслуги которого публично отметили, будет продолжать работать по меньшей мере так же хорошо.

Вручение награды должно убедить сотрудников в том, что подобные мероприятия носят систематический характер. Чтобы подчиненные не счи-тали, что они достигли цели и могут снизить интенсивность работы, необходимо постоянно использовать различные стимулы, ориентированные на улучшение работы по конкретным направлениям.

Таким образом, усилия, затраченные руководителем на мотивирование персонала, приводят к повышению эффективности индивидуального и коллективного труда.

Наказание как способ мотивирования персонала. К сожалению, руководитель турфирмы иногда должен прибегать к наказанию сотрудников. Эффективность негативной мотивации заключается в том, что подчиненный действует, стремясь в первую очередь избежать неблагоприятных последствий наказания или неодобрения.

Устное порицание или меры административного взыскания (например, выговор) должны осуществляться немедленно после выявления нарушения. При этом необходимо разделять личность человека и его поведение. Не следует говорить: «Вы слишком медлительны»; лучше использовать, к примеру, такую речевую конструкцию: «Почему вы сегодня работаете медленнее обычного? У нас много клиентов...». Объявляя сотруднику выговор, желательно смягчить его негативную окраску, обратив внимание сотрудника на его мнительные качества, которые, по мнению руководителя, позволят ему избежать проблем в дальнейшем. Выговор с похвалой мотивирует сотрудника на конструктивную работу, а не озлобляет и не замыкает в себе. Умелое сочетание поощрений и наказаний формирует позитивный стиль поведения сотрудников [23, с.173].

Таким образом, говоря конкретно о мотивации в туризме, необходимо отметить, что материальные стимулы являются основными, но и нематериальные стимулы играют далеко не последнюю роль. Более того, отсутствие последних является одной из основных причин увольнения работников туризма. Стоит также обратить внимание на то, что командный дух и моральный настрой сотрудников в большей степени зависит от руководителя, его позитивного отношения к семьям и увлечениям подчиненных [22, с.202].

1.3 Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации

Основные теории мотивации принято разделять на две группы -- содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации основаны на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать определенным образом. Наиболее известными являются теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга. Каждый из авторов предлагает свою классификацию потребностей, оказывающих наибольшее влияние на трудовую деятельность человека. Согласно содержательным теориям, управление мотивацией трудовой деятельности заключается в выявлении доминирующей потребности человека и разработке мер по ее удовлетворению, показанной на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Классификация потребностей согласно содержательным теориям Примечание - Источник: [16, с.249].

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Согласно этой теории человеческое поведение определяется потребностями, которые можно разделить на пять групп и расположить в виде строго иерархической структуры.

По определению А. Маслоу, человек - «вечно хотящее существо»: когда удовлетворяется более низкая потребность, доминирующей становится более высокая. Следовательно, по силе воздействия на поведение работника доминирующими будут потребности, расположенные непосредственно выше только удовлетворенных потребностей.

Однако, как показывает практика, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Люди, как правило, начинают искать свое место в сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены физиологические потребности (рисунок 1.4 , приложение А).

Теория К. Альдерфера.

КлейтонАльдерфер объединил потребности человека в три группы:

1. Потребности существования;

2. Потребности связи;

3. Потребности роста.

Группы потребностей данной теории соотносятся с группами потребностей теории А. Маслоу. Потребности существования включают в себя потребности безопасности и физиологические потребности; группа потребностей связи - принадлежности и причастности; потребности роста - потребности самовыражения.

Однако, в отличие от теории А. Маслоу, К. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

Процесс движения вверх по уровням потребностей К. Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 - Схема восхождения и обратного хода вниз иерархии потребностей К. Альдерфера

Примечание - Источник: [15, с.242].

Теория потребностей Д. МакКлелландa

Д. МакКлелланд выделяет три потребности, оказывающие наибольшее влияние на эффективность труда работника: власти, успеха, причастности (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Теория потребностей Д. МакКлелланда

Потребности	Краткая характеристика	Управление мотивацией
Соучастия	Стремление к дружеским отношениям, активному взаимодействию с коллегами и клиентами.	Предоставление работы с широкими коммуникационными возможностями и постоянное информирование о реакции окружающих на их действия.
Достижения	Стремление к самостоятельности в работе, личной ответственности за полученный результат.	Делегирование полномочий, самостоятельный участок работы.
Властвования	Стремление к воздействию на других людей, контролю ресурсов и процессов.	Включение в резерв кадров, планирование карьеры, обучение.

Примечание - Источник: [15, с.242].

Потребности соучастия, достижения и властвования в концепции Д. МакКлелланда не исключают друг друга: проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Теория мотивации Ф. Герцберга

В литературе теорию мотивации Ф. Герцберга часто называют теорией мотивационной гигиены или теорией «социального человека».

Ф. Герцберг выделил две группы побудительных мотивов активизации трудовой деятельности человека: гигиенические, мотивационные (таблица 1.2).

Гигиенические мотивы - это мотивы, создающие настрой на труд, они могут быть как мотиваторами, так и демотиваторами трудовой деятельности.

Цель менеджера заключается в создании таких условий, чтобы гигиенические факторы стали мотиваторами трудовой деятельности. К мотивирующим факторам Ф. Герцберг относит то, что всегда способствует повышению эффективности труда работников.

Таблица 1.2 - Модель Ф. Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы(мотиваторы)
· Зарплата; · Социальные блага; · Условия работы; · Статус; · Климат на предприятии; · Рабочая атмосфера, обстановка; · Отношение к начальству и к коллегам	· Интересная работа: увлекательная постановка вопросов, многосторонность, возможность повысить свои знания; · Самостоятельность и полномочия, свой участок работы; · Возможность добиться ощутимых результатов; · Признание достижений, выражающееся в увеличении дохода, полномочий, степени трудности поставленных задач; · Профессиональное обучение и повышение квалификации как непрерывный процесс.

Примечание - Источник: [15, с.244].

Следовательно, если устранить факторы недовольства работников трудовым окружением, то можно формировать мотивы его трудовой деятельности, используя факторы удовлетворенности трудом.

Группы потребностей, предложенные разными авторами содержательных теорий, достаточно наглядно между собой соотносятся (таблица 1.3).

Таблица 1.3 - Сопоставление теорий Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда и Герцбера

Примечание - Источник: [15, с.245].

Применение содержательных теорий мотивации на практике заключается в выявлении доминирующей потребности сотрудника и разработке стимулирующих мероприятий для её удовлетворения с целью повышения эффективности трудовой деятельности.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации основаны на предположении, что поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Можно выделить три основные процессуальные теории:

1. Теория ожидания;

2. Теория справедливости;

3. Теория подкрепления.

Теория ожидания В. Врума

Основана на положении, что чем больше оправдываются ожидания сотрудника, тем более эффективным будет его труд. В. Врум выделяет 3 основные ожидания сотрудника в процессе труда: чтобы его трудовые усилия приносили конкретные результаты, согласно которым он будет получать вознаграждение, которое будет ожидаемым (рисунок1.6).

Рисунок 1.6 - Модель мотивации В. Врума

Примечание - Источник [15,с.246]

Валентность - предполагаемая степень относительного удовлетворения (неудовлетворения), возникающая при получении вознаграждения. Если прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

Теория справедливости С. Адамса.

Согласно теории справедливости, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает, что коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у сотрудника возникает психологическое напряжение, для восстановления справедливости необходимо либо изменить уровень затрачиваемых усилий, либо изменить вознаграждение.

Специалисты отмечают, что обычно, когда люди считают, что им не доплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера

Показывает зависимость мотивации сотрудников от их прошлого опыта. Согласно теории Б. Скиннера, наличие стимулов вызывает определенное поведение человека, в зависимости от последствий которого оно повторяется или нет. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Модель Портера-Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер в своей теории мотивации соединили элементы теории ожидания и теории справедливости (Рисунок 1.7 - Приложение Б).

Согласно модели достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия, продвижение по службе).

Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Без удовлетворения не может быть эффективной работы.

В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. [15, с.260].

Таким образом, процессуальные теории мотивации направлены на формирование такого трудового поведения сотрудника, которая обеспечит эффективность его трудовой деятельности. Процессуальные теории мотивации более универсальны по сравнению с содержательными теориями мотивации, но, к сожалению, не учитывают весь спектр потребностей человека.

Современные теории мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее [12, с.156].

Исходя из всего выше сказанного, можно сделать вывод, что мотивация - это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Только тот руководитель добивается успеха, который признает людей главным источником развития организации.

Для эффективного использования мотивации в целях усиления управленческого воздействия необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности, желания, ожидания. В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности. Более заметную роль в мотивации играет интерес - глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, что делать и как. Также важное место в мотивации занимает цель - осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна работнику, то она мобилизует его на достижение результата. Еще одним сильным мотивирующим элементом является ожидание - это то, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение, а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Но по праву первое место в теории мотивации занимает понятие «мотив».

Все содержательные теории мотивации делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей.

Потребности -- это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение -- это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором.

Таким образом, мотивация является функцией управления персоналом, составной частью процесса управления. Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

2.Оценка системы мотивации работников на предприятии «Тайм Вояж»

2.1 Общая характеристика предприятия

Туристическая компания ООО «Тайм Вояж» (лицензия МСиТ 02310/0383251 от 27.07.2010г.) работает на туристическом рынке Республики Беларусь с 2010 года.

Офис по адресу г. Минск, пр. Победителей,13 (кинотеатр «Москва»), открыт

Туристическая фирма «Тайм Вояж» предоставляет туристическое и экскурсионное обслуживание. Фирма уделяет особое внимание тому, чтобы дать возможность своим клиентам познакомится с реальной жизнью страны в которую они хотят отправиться.

К целевому рынку относятся дети, молодежь, люди среднего и пожилого возраста предпочитающие проводить летние и зимние каникулы и отпуска за пределами страны или путешествуя России.

Компания выбрала дифференцированную стратегию. Тем самым приняла решение действовать на нескольких сегментах, разработав индивидуализированные экскурсии по заказу клиента с учетом его интереса к истории, культуре, политике или определенной профессиональной области (экскурсий как тематических, так и обзорных).

Сегментация рынка: Компания предоставляет детские туры для:

Детей от 6 до 9лет

Детей от 10 до 3 лет

Детей от 13 до 15 лет

Компания предоставляет специальные развлекательные и познавательные молодежные туры для:

Подростков от 16 до 18 лет

Студенты от 18 до 22 лет

Молодежь от 23 до 30 лет

Компания предоставляет познавательные туры для:

Людей среднего возраста от 30 до 50лет

Людей пожилого возраста от 50 и выше

Компания предлагает специальные семейные туры и туры для молодоженов

Организационная структура предприятия. Организационная структура туристической фирмы относится к линейно-функциональному типу, т. к. структуры подобного рода идеально устроены для решения постоянно повторяющихся, рутинных задач ( таблица 2.1 ).

Таблица 2.1 - Организационная структура туристической фирмы « Тайм Вояж»

Примечание - Источник: собственная разработка.

Общая численность работников турфирмы на данный момент составляет 15 человек. Так же турфирма имеет сезонный характер функционирования, летом численность персонала возрастает, а зимой уменьшается.

На данный момент Туристическая фирма «Тайм Вояж» находится в этапе выработке структуры, так как на предприятие постоянно развивается и расширяет спектр своих услуг.

Основными преимуществами перед конкурентами является:

а)Местоположение. Находится рядом с остановкой, Парковка

б)Предоставление дополнительных услуг

в)Квалифицированный персонал

г)Стабильное финансовое положение

Перечень услуг, входящих в стоимость путевки:

а)проезд (авиа, ж/д, морские перевозки, автобусные перевозки);

б)проживание (гостиницы и отели по желанию клиента);

в)питание (в зависимости от категории гостиницы и желание клиента);

г)страховка (обязательна);

д)экскурсионные маршруты (по выбору клиента)

Конкурентами являются все предприятия занимающиеся созданием и продажей туристических путевок.

Основными целями туристической фирмы «Тайм Вояж» являются:

а)усилить стимулирование продаж, а том числе с помощью рекламной кампании;

б)повышение квалификации сотрудников;

в)приобретение зарубежных партнеров;

г)максимальное повышение рентабельности производства и экономической эффективности всех видов деятельности;

д)улучшение качества обслуживания.

Основные цели организации можно разделить на четыре блока:

а)техническая цель: улучшение качества обслуживания;

б)производственная цель: повышение коэффициента загрузки предприятия;

в)экономическая цель: максимальное повышение рентабельности производства и экономической эффективности всех видов деятельности;

г)социальная: наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов.

Важным моментом является формулировка иерархии целей (дерева целей) внутри предприятия. В начале формулируется генеральная цель структуры. На ряду с генеральной целью как производная от нее формулируется многоступенчатая система целей, определяющая характер деятельности основных функциональных блоков и подразделений в объединении.

Миссия. Согласно Уставу туристической фирмы «Тайм Вояж»:

«Мы - единственная в своем роде туристическая фирма VIP класса. Мы работаем, чтобы предложить нашим клиентам исключительное обслуживание и комфорт для удовлетворения любых вкусов и запросов с целью создания максимально удобной для клиента обстановки, стараемся, чтобы единственными сюрпризами для наших гостей были приятные сюрпризы».

2.2 Оценка системы мотивации на предприятии «Тайм Вояж»

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: сознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения от его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения, удовлетворение потребности.

Проведем анализ показателей по труду ЧТУП "СмокТрэвэл" за 2014-2015 гг.

Таблица 2.2 - Структура персонала ЧТУП «СмокТрэвэл» по категориям за 2010-2011гг.

Категории работников	Численность 2014 г., чел.	Уд.вес, %	Числен. 2011 г., чел.	Уд.вес, %	Отклонение по уд.весу, %	Абсолют. отклонен. (+ ,-)
Служащие	9	33,0	6	32,0	-1,0	-3
в том числе:
руководители	4	9,7	2	8,5	-1,2	-2
специалисты	5	23,3	4	23,5	0,2	-1
Торгово-производственный персонал	13	67,0	9	68,0	1,0	-4
Всего работников	22	100,0	15	100,0	-	-7

Примечание - Источник: собственная разработка.

На основании рассчитанных показателей видно, что за 2015 год общая численность персонала по абсолютному отклонению уменьшилась на 7 человек, при этом численность служащих уменьшилась на 3 человека и составила 6 человек, а численность торгово-производственного персонала уменьшилась на 4 человека.

В категории служащих за 2015 год произошло уменьшение числа специалистов на 1 человека, а число руководителей уменьшилось на 2 человека по сравнению с 2014 годом.

Если рассматривать динамику численности по удельному весу, то торгово-производственный персонал в 2014 году составлял 67,0% от общей численности, а за 2015 год его доля увеличилась до 68,0%.

Потребность в трудовых ресурсах на предприятии рассчитывается ежегодно и по мере определения нехватки необходимой численности персонала предприятие производит дополнительный набор работников.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающих их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Основной акцент в системе мотивации и стимулирования персонала в «Тайм Вояж» руководство предприятия делает на оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы и ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда, то есть обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

Сотрудникам фирмы «Тайм Вояж» предоставляется возможность обучения как непосредственно на рабочем месте (на предприятии), так и вне предприятия с частичной или полной оплатой за счет организации.

Для всех работников предприятия предусмотрено предоставление служебного транспорта; возможность пользоваться услугами предприятия по льготным ценам.

В период летнего туристского сезона работникам (менеджерам по продаже турпутевок) выплачивались премии в размере 7% с продаж в сверхурочное время, а также надбавки к зарплате за напряженные условия труда.

По окончании каждого месяца изучается книга отзывов клиентов фирмы и выдаются премии сотрудникам за отмеченные в ней отзывы-благодарности.

За нарушения корпоративных правил и трудовой дисциплины (распорядка) налагаются штрафы в размере, определенном внутренними документами фирмы. В отчетный период были зарегистрированы взыскания в виде штрафов за опоздания и неявки на работу по неуважительным причинам, а также штраф за искажение информации при работе с клиентами.

За пять лет втуристкой фирме «Тайм Вояж» сформировался сплоченный коллектив и благоприятный психологический климат. Одним из мотивирующих факторов персонала турфирмы является оплата труда.

В настоящий момент размер средней заработной платы составляет 4 800 000 миллиона рублей + 5 % от суммы проданных путевок.

В качестве материального стимулирования за высокий процент реализации туристских путевок выплачивается единовременное пособие в виде премий.

Цель доплаты - стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения. Персоналу фирмы, а также их семьям предоставляется скидки на туристические услуги фирмы (15 %).

Представляется праздничные выходные дни в порядке установленным государством (исключение составляет производственная необходимость-работа в праздничные дни оплачивается согласно должностного оклада, представляются отгулы); Представляются выходные дни по болезни, которые оплачиваются согласно больничного листа; Представляется бесплатная оплата за курсы повышения квалификации по основным и смежным специальностям (в целях развития и повышения профессиональных способностей персонала).

...