Совершенствование мотивации труда работников туристического предприятия "Тайм Вояж"

Материальное и нематериальное стимулирование создает предпосылки для успешного выполнения своих обязанностей, которые предполагают не только высокую отдачу своих профессиональных знаний, но и высокую культуру труда. Культура труда заключается в правильной организации своего рабочего места. В фирме созданы все предпосылки для нормального функционирования производственной деятельности сотрудников: просторный офис, функциональная мебель, средства электронной коммуникации (компьютер, принтер), телефон, факс, нормативное и информационное обеспечение.

Условия труда, выступают не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Культура труда на туристской фирме «Тайм Вояж» зависит не только от управляющего фирмы, но и самого персонала.

Важным принципом стимулирования является уважение, доверие, искреннее отношение к ним руководства. Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение каждого сотрудника в отдельности от хорошо выполненной работы, от пребывания на фирме, от контактов с ними тех, кто их окружает в повседневной деловой обстановке. Признание позволяет сотруднику поверить в надежность и стабильность положения фирмы, получить удовлетворение от своего статуса, от положение в коллективе.

В компании «Тайм Вояж» система мотивации пересматривается ежегодно. При разработке каждой новой программы учитываются недоработки, ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды. Любая разработка преследует определенные цели. Система стимулирования компании направлена на:

а)стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании;

б)повышение личной и командной результативности работников;

в)установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ.

Конкретный размер выплаты премий за месяц определяется исходя из финансового состояния предприятия.

Директор предприятия имеет право увеличить размер премии отдельным работникам в зависимости от их личного вклада в получение предприятием доходов. Положением также предусмотрен порядок сокращения или лишения премии. В частности, директор предприятия вправе сокращать размер премии или лишать полностью за упущения в работе, нарушения трудовой и исполнительской дисциплины. На стимулировании персонала положительно сказываются также предусмотренные коллективным договором меры поощрения, оказание материальной помощи, другие социальные гарантии. Критериями их получения, как правило, являются стаж работы в организации, отношение к труду, трудовая дисциплина.

На основе данных таблицы 2.3, используемых в «Тайм Вояж», создаются такие условия, при которых трудовая деятельность была бы для работников радостной, желанной, интересной и безопасной.

Таблица 2.3 - Мотивационные компоненты форм участия персонала в управлении «Тайм Вояж»

Элемент мотивации	Его характеристика	Цели данного элемента мотивации
Культура предприятия	Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентаций и норм.	Понимание и признание целей деятельности предприятия. Ориентация на перспективу.
Система участия	Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале, развитие партнёрства.	Установка на кооперативность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результата, готовность к риску.
Установка на кооперативность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результата, готовность к риску.	Основной стиль управления персоналом - демократический. Управление на основе личного примера, управленческий тренинг.	Совместное сотрудничество, положительное отношение к сотрудникам, ответственность руководителей, социальная защищённость.
Обслуживание персонала	Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам, независимо от их положения на производстве.	Безопасность труда, охрана здоровья, забота о работниках, социальная ответственность по отношению к другим, повышение трудовой активности.
Привлечение к принятию решений	Согласование с работником решений, принимаемых на рабочем месте, определение форм ответственности.	Участие в принятии решений на рабочем месте, вовлечение работника в дела предприятия, принятие на себя ответственности.
Кружки качества	Организация рабочих групп из работников, имеющих аналогичные производственные задания.	Качественная работа и самоконтроль, коллегиальность, готовность к решению проблем.
Автономные рабочие группы	Рабочие бригады, коллективы, создаваемые для выполнения производственных заданий	Ответственность группы и её членов, взаимопонимание и сотрудничество, самостоятельность в принятии решений.
«Job» - факторы	Это содержание, обогащение, расширение зоны труда, коллективный труд, ротация.	Гибкость при выполнении рабочего задания. Понимание производственных связей.
Кадровая политика	Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры.	Внутрипроизводственная мобильность и гиб-кость, инициативность, творческая и инновационная деятельность.
Регулирование рабочего времени	Гибкое рабочее время, скользящий график, увеличение отпуска работникам с большим стажем.	Привлекательность, эффективность труда, связанная с гибкостью рабочего времени
Информация о перспективе карьерного роста	Нужны заводские журналы, листовки, собрания коллектива, совещания работников.	Информированность о делах предприятия, о перспективах карьеры.
Организация рабочего места	Оснащение рабочих мест техническими, организационными средствами с учётом потребностей каждого работника.	Удовлетворённость состоянием рабочего места. Удовольствие от работы и качественное выполнение производственного задания

Можно сделать вывод, что, придерживаясь показателей этой таблицы, руководство «Тайм Вояж» добьётся положительных результатов экономической и социальной деятельности предприятия: прежде всего, повысятся показатели эффективности и производительности труда.

Также можно сделать вывод, что «Тайм Вояж» - интенсивно развивающаяся туристическая фирма РБ, работающая в этой сфере вот уже почти 6 лет.

Надежная репутация и профессиональный дружный коллектив привели к появлению в турфирме большого количества профессиональных клиентов, которые ценят высокое качество предоставляемых туристической фирмой «Тайм Вояж» услуг.

Основной акцент в системе мотивации и стимулирования персонала в «Тайм Вояж» руководство предприятия делает на оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы и ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда, то есть обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия « Тайм Вояж»

3.1 Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Проведенный анализ позволил выявить положительные стороны в стимулировании труда работников «Тайм Вояж». Вместе с тем, в целях стимулирования конечных результатов работы, снижения текучести и закрепления кадров, укрепления трудовой и исполнительной дисциплины на данном предприятии нами предлагается использование вознаграждения работников по конечным результатам деятельности предприятия за год.

При реализации предлагаемой системы стимулирования конечных результатов работы должны учитываться следующие требования:

Во-первых, вознаграждение должно выплачиваться из средств, остающихся в организации после налогообложения.

Во-вторых, вознаграждение должно выплачиваться после подведения итогов финансово-хозяйственной деятельности за год.

Вознаграждение работникам начисляется исходя из следующих данных:

- суммы средств, начисленных по итогам года на выплату вознаграждения;

- численности работников, имеющих право на получение вознаграждения;

- суммы полученной работниками за год заработной платы, стажанепрерывной работы;

- коэффициента трудового участия (КТУ) работающих (при необходимости).

Размеры вознаграждения, выплачиваемого отдельному работнику, целесообразно увязывать с результатами работы того структурного подразделения, в котором он работает.

Для совершенствования системы стимулирования персонала в «Тайм Вояж» можно предложить также следующую методику. Методика основана на применении типологии трудовой мотивации, определении предпочтительных для сотрудника форм стимулирования (материальная, моральная, организационная, участие в совладении и управлении).

Основные задачи:

1)Определить уровень мотивирования каждого сотрудника и определить соответствующие группы.

2)Определить эффективность применения определенных стимулов для каждой группы.

3)Выбрать группы стимулов, приемлемые для каждой группы сотрудников.

Для решения этих задач была выбрана методика, состоящая из нескольких этапов.

Прежде всего, необходимо провести диагностику психологических характеристик работников, чтобы в дальнейшем выявить группы с одинаковыми уровнями мотивирования. Для проведения исследования можно использовать следующие методы: психологическое тестирование, собеседование с привлечением психолога или опрос сотрудников. Одним из возможных вариантов формы листа опросника является таблица 3.1 (приложение Б), где работникам предлагается оценить важность каждого элемента производственной деятельности по 10-ти балльной шкале.

Следующим этапом является занесения данных опроса в таблицу (см. таблицу 3.2)

Таблица приоритетности элементов производственной деятельности

	Элементы производственной деятельности	Средний балл
Виды стимулирования	Материальные	Материальная оценка труда	5,7
		Условия труда
		Трудовые материальные льготы
	Моральные	Моральная оценка труда	6,3
		Отношения с коллегами
		Отношения с руководством
		Элементы производственной деятельности	Средний балл
	Организационные	Обучение(возможность), повышение квалификации	6,0
		Разнообразие и творческий характер работы
		Возможность самоконтроля, автономность в работе
	Участие в управлении	Участие в управлении и совладении	5,6
		Делегирование прав и ответственности в принятии решений со стороны руководства
		Полнота и своевременность предоставления информации об организационном развитии

Примечание - Источник: собственная разработка.

В данной таблице все элементы производственной деятельности объединены в группы, соответствующие видам стимулирования: материальные, моральные (нематериальные), организационные, участие в управлении. Затем определяется средний балл для каждой группы. Данная таблица составляется индивидуально для каждого работника с целью выделения групп с одинаковым уровнем мотивирования.

Таким образом, по результатам анализа определяютсягруппы работников с одинаковым уровнем мотивирования. Группа персонала определяется как часть сотрудников, работающих в «Тайм Вояж», имеющих одинаковые характерные признаки - состоящая из одного или нескольких сотрудников.

Выделяется 4 уровня мотивирования. На самой высокой ступени по уровню мотивации находятся руководители и специалисты компании, которые свою работу расценивают как дело всей жизни. Часто это люди, стоявшие у истоков дела и начинавшие бизнес. Они связывают свою жизнь с целями коллектива. Таких людей единицы, и они самые ценные для компании. Для таких сотрудников наиболее приемлемым вариантом стимулирования является участие в управлении.

Чуть ниже стоят сотрудники, убеждённые в чём бы то ни было и отстаивающие свои компетенции. Так, например, бухгалтер может и не быть увлечённым общим делом, но свою работу всегда выполняет «на все сто». Это вопрос авторитета. Работа хорошего системного администратора очень важна в любой компании, но он часто даже не в курсе основных задач, стоящих перед коллективом, а просто любит и хорошо делает свою работу. Для данной группы работников предпочтительней окажутся организационные методы стимулирования.

Еще на более низкой ступени находятся личные интересы. Примером может быть молодой специалист, имеющий целью заработать опыт, деньги, признание и т.п. Для этой группы наиболее подходящими окажутся моральные стимулы с добавлением материальных.

На самой низкой ступени по уровню мотивации стоят люди, работающие исключительно ради денег. Естественно такие работники реагируют исключительно на материальные виды стимулирования.

Следует также отметить, что степень применения того или иного стимула для каждого участника группы будет разный. Для определения этой разницы, необходимо оценить трудовой потенциал работников, который зависит от рабочего стажа, уровня профессиональной подготовки и т.д. Предлагаются следующие методы диагностики: аттестация, профессиональное тестирование, оценка линейного руководителя и др.

На данном этапе строится матрица мотивации работников (рисунок 3.1). Таким образом, в результате оценки работников определяется состав групп персонала «Тайм Вояж».

Рисунок 3.1 - Матрица мотивации работников

Примечание - Источник: собственная разработка.

Группа А - сотрудники, обладающие высоким трудовым потенциалом, имеющие низкий уровень мотивирования (разделенные на группы в зависимости от принадлежности к определенному типу мотивации).

Группа А характеризуется высоким резервом роста производительности труда. Программы совершенствования стимулирования этой группы работников должны быть направлены на расширение использования форм и методов стимулирования, представляющих мотивационную ценность для работников с характерным типом мотивации.

Группа Б - сотрудники, обладающие высоким трудовым потенциалом, имеющие высокий уровень мотивирования (разделенные на группы в зависимости от принадлежности к определенному типу мотивации).

Группа Б характеризует фактический уровень трудового потенциала организации, то есть основные трудовые ресурсы задействованные в процессе производства в анализируемый период времени. Программа стимулирования этой группы работников должна быть направлена на поддержание высокого уровня мотивированности.

Группа В - сотрудники, обладающие низким трудовым потенциалом, имеющие высокий уровень мотивирования.

Основные задачи управления персоналом данной группы - развитие трудового потенциала работников, повышение эффективности затрат на персонал (контроль удельной величины затрат на мотивацию). Существует высокая вероятность того, что затраты на мотивацию этой группы работников не адекватны экономической результативности их труда. Поэтому следует провести денежную оценку вклада работников в общую трудовую деятельность и оценку удельной стоимости трудовых ресурсов этой группы.

Основные направления совершенствования программы стимулирования этой группы заключаются в перераспределении средств составляющих мотивационный бюджет на развитие трудового потенциала, создании критериев качества работы ориентированных на развитие трудового потенциала, развитии направленности системы материального стимулирования на повышение квалификации кадров, обеспечении поддержки мотивационной системой системы развития организации.

Группа Г -- сотрудники, имеющие низкий трудовой потенциал и низкий уровень мотивирования.

Низкий уровень трудового потенциала данной группы может быть фактором построения неэффективной системы мотивации и системы управления персоналом в целом по отношению к этой группе работников. Причинами такой ситуации могут являться нехватка денежных средств, непрофессионализм управленческого состава организации, а также характер кадровой политики (в рамках политики управления организацией). Угрозу для организации составляет ситуация, когда большая часть работников организации относится к этой группе.

Можно сделать вывод, что одной из наиболее важных задач совершенствования системы мотивации в «Тайм Вояж» является формирование критериев оценки (мотивации) и установление взаимосвязи между системой мотивации и системой оценки персонала. В рамках этой задачи можно выделить следующие направления совершенствования системы мотивации:

- формирование единого свода критериев оценки работников;

- обеспечение поддержки политики организации через формирование дополнительных критериев оценки персонала;

- обеспечение развития организации через формирование критериев мотивации ориентированных на профессионально-квалификационное продвижение работников (стимулирование повышения квалификации).

Следующее, что может быть предложено, это устранение демотивирующих факторов. Под демотивирующими факторами понимаются факторы, которые снижают мотивацию работников к труду. К ним могут относиться: конфликтность; внутренний дискомфорт; высокий уровень стресса; несоответствие действий руководителя его же словам; недостижимые цели; родственные связи; уравниловка и др. Важно устранить демотивирующие факторы различными инструментами оргразвития или инструментами системы оплаты труда персонала. Так же, предлагается, обратить внимание на понятность системы вознаграждения. Сотрудник должен понимать и уметь просчитать, какие усилия он должен приложить для достижения требуемого результата и какое вознаграждение он за это получит. Принцип справедливости означает, что за выполнение одних и тех же заданий будет осуществляться одинаковая плата работникам, вне зависимости от их разницы в статусе и других личностных факторов. За больший вклад или ответственность сотрудник должен получать большую зарплату. Несправедливость вознаграждения может приводить к таким явлениям, как: минимальное приложение усилий в своей деятельности; демотивация сотрудника, потеря им интереса к работе; поиски параллельных доходов; воровство; интриги; увольнение. Также предлагается ввести систему нематериального стимулирования и виды поощрения, представленные в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Виды нематериального стимулирования

	Наименование показателя не материального стимулирования:	Вид поощрения:
1	Предложение по решению не стандартных задач поставленных руководством.	Почетная грамота, доска почета или занесение в книгу почета компании в зависимости от значимости решенной задачи, бесплатные курсы. .
2	Предложения по улучшениям (повышению эффективности работы, улучшению условий труда и пр.) в какой-либо сфере деятельности фирмы.	Почетная грамота, устная благодарность руководителя, персональный знак отличия, бесплатные курсы.
3	Оригинальность в решении задач.	Почетная грамота, доска почета, повышение квалификации за счет компании.
4	Добровольное взятие на себя каких либо обязательств не оговоренных должностными обязанностями (например, организация дружеского соревнования).	Устная благодарность, подарки, доска почета, повышение квалификации за счет компании.
5	Умение работать в команде.	Доска почета, грамота, устная благодарность, улучшение условий труда, бесплатные курсы.
6	Привлечение крупных клиентов.	Приобретение рабочих материалов, улучшение условий труда, доплаты к значимым датам, повышение в должности.
7	Получение наибольших положительных отзывов от клиентов.	Повышение в должности, улучшение условий труда, приобретение рабочих материалов, грамота, доска почета.

Примечание - Источник: собственная разработка.

Рассмотрев в фирме «Тайм Вояж» систему мотивации возникла идея так же предложить данной фирме ряд мероприятий, что очень хорошо сплотит и сблизит сотрудников фирмы:

- организовать совместное проведение корпоративных мероприятий для сотрудников;

- празднование корпоративных праздников;

- подарки сотрудникам и детям к празднику;

- празднование значимых событий в жизни сотрудников;

- корпоративный журнал, журнал сайт;

- совместные походы в театр, кино.

При создании системы вознаграждения следует установить четкие сроки выплаты вознаграждения. Задержка заработной платы приводит к снижению мотивации персонала. При выплате переменной части заработной платы следует сократить время достижения результата и получение зарплаты.

Система мотивации персонала должна быть комплексной системой, включать как материальное, так и нематериальное вознаграждение.

Чтобы изменения в системе мотивации - одной из самых чувствительных систем - не вызвали сопротивление со стороны персонала, к ее разработке следует активно привлекать руководителей подразделений и рядовых сотрудников фирмы.

Все вышеназванные мероприятия и методы совершенствования управления персоналом, внедренные в комплексе, помогут организации составить эффективную и рациональную структуру управления организацией и персоналом.

Заключение

Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие выводы.

Мотивация -- это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

Все содержательные теории мотивации (Маслоу, МакКлелланда, Герцберга) делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей.

Потребности -- это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение -- это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.

Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полна, МакКлелланд дополнил ее, введя понятия потребностей власти, успеха и принадлежности.

Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов -- таких,как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностейили достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда -- результаты», ожидания -- «результаты -- вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения).

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Методы мотивации - те способы и приемы, при помощи которых осуществляется мотивация персонала. Заработная плата работников состоит из тарифных ставок (должностных окладов), надбавок, доплат, премий за основные результаты финансово-хозяйственной деятельности организации, специальных видов премий, вознаграждений по результатам работы за год, единовременных поощрений и других выплат.

Основной акцент в системе мотивации и стимулирования персонала в «Тайм Вояж» руководство предприятия делает на оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы и ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда.

В целях снижения текучести и закрепления кадров, укрепления трудовой и исполнительной дисциплины на предприятии было предложено использование системы вознаграждения работников по конечным результатам деятельности. Она предполагает использование различных коэффициентов, повышающих размер расчетной заработной платы работника, а именно:

- коэффициента, учитывающего стаж работы работника;

- коэффициента трудового участия (КТУ).

Исследование показало, что применение данных показателей в оценке труда исполнителей является важным стимулирующим фактором улучшения их трудовой деятельности.

Основные системы оплаты труда и участия в прибылях в зарубежных странах постоянно развиваются и совершенствуются. Многие положительные стороны этих систем (в том числе и формы премий - бонусы за конечные результаты, и порядок участия в прибылях) могут быть использованы и на предприятиях Республики Беларусь по мере становления и развития рыночной экономики.

Список использованных источников

1.Аширов, Д.А. Управление персоналом / Д. А. Аширов. - М.: Изд. дом "Проспект Велби", 2007. - 432 с.

2.Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учебное пособие для экономических вузов / Н.П. Беляцкий. - 3-е изд. - Мн.: Экоперспектива, 2005. - 342 с.

3.Бирюзкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие / И.В. Бирюзкова. - М.: Экономика,1998. - 264 с.

4.Бовыкин, И.В. Новый менеджмент. Решение проблем управления / И.В. Бовыкин. - М.: Экономика, 2004. - 320 с.

5.Богалдин-Малых , В.В. Маркетинг и управление в сфере туризма и социально-культурного сервиса / В.В.Богалдин-Малых. - М.: Издательство Московского псих-соц. института; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2004. - 320 с.

6.Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А.Борисова. - СПб: Питер, 2003. - 354 с.

7.Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А. Борисова. - СПб.: Питер, 2002. - 295 с.

8.Весин, В.Р. Менеджмент персонала / В.Р.Весин. - М.: ЮРИСТЪ, 2003. - 456 с.

9.Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский. - 3-е изд. - М.: Гардарика, 2006. - 670 с.

10.Волгин, А.П., Матирко, В. И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ / А.П.Волгин, В.И. Матирко. - М.: Дело, 1992. - 365 с.

11.Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов / Б.М. Генкин. - М.: Издательская группа "Норма-Инфа", 2004. - 319 с.

12.Гончаров, В.И. Менеджмент: Учеб. Пособие / В.И. Гончаров. - Мн.: Мисанта, 2003. - 624с.

13.Гончаров, В.В. Руководство для высшего управленческого персонала в ХХI веке / В.В.Гончаров // в 4 т. - М.: МПИИПУ, 2006. - Т.4. - 3264 с.

14.Грачев, М.В. Суперкадры: Управление персоналом / М.В. Грачёв. - М.: Дело, 1993. - 247с.

15.Григорьев, Л.К, Черненко, А.В. Управление персоналом и регулярный менеджмент / Л.К. Григорьев, А.В. Черненко. - М.: Группа БИГ, 2003. - 287 с.

16.Десслер, Г. Управление персоналом: перевод с английского / Г.Даслер. - М.: БИНОМ, 1997. - 223с.

17.Дятлов, В.А., Кибанов, А.Я., Пихало, В.Т. Управление персоналом / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. - М.: ПРИОР, 2004. - 421 с.

18.Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Новгород: НИМБ, 2007. - 1096с.

19.Зайцев, Г.Г. Управление деловой карьерой. Учебное пособие / Г.Г. Зайцев. - М.: Академия, 2007. - 256 c.

20.Зудина, Л. Н. Организация управленческого труда: Учебное пособие / Л.Н. Зудина. - М.ИНФРА-М - Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. - 316 с.

21.Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2002. - 336 с.

22.Косолапов, А.Б. Менеджмент в туристической фирме. Учебное пособие. М.: КноРус, 2009. - 255 с.

Приложение

Изображение иерархии потребностей по А.Маслоу

Рисунок 1.4 - Иерархия потребностей по А. Маслоу

Примечание - Источник: [15, с.239].

Изображение модели Портера - Лоулера

Рисунок 1.7 - Интегративная модель Портера-Лоулера

Примечание - Источник: [16,с.245].

Форма листа опроса работников

Таблица 3.1 - Форма листа опроса

п/пп	Элементы производственной деятельности	Оценка (баллы)
1.	Материальная оценка труда	7
2.	Моральная оценка труда	5
3.	Обучение (возможность), повышение квалификации	6
4.	Участие в управлении и совладении	2
5.	Условия труда (качество рабочего места)	6
6.	Трудовые и социальные льготы	4
7.	Отношения с коллегами	8
8.	Отношения с руководством	6
9.	Разнообразие и творческий характер работы	5
10.	Возможность самоконтроля, автономность в работе	7
11.	Делегирование нрав и ответственности в принятии решений со стороны руководства	7
12.	Полнота и своевременность предоставления ин-формации об организационном развитии	8

Примечание - Источник: собственная разработка.

Размещено на Allbest.ru

...