Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Западно-Подмосковный институт туризма - филиал

РОССИЙСКОЙ МЕЖДУНАРОДНОЙ АКАДЕМИИ ТУРИЗМА

2015-2016 учебный год

Кафедра экономики и менеджмента туризма

Курсовая работа

По дисциплине: «Управление персоналом организации»

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала

Выполнила Богданова Анастасия Анатольевна

Студентка заочной формы обучения

по направлению «Управление персоналом»

Проверил: к.э.н. Радченко Вячеслав Анатольевич

р. п. Большие Вяземы

2016 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Мотивация работников. Теоретическая часть

1.1 Сущность мотивации персонала

1.2 Сопоставление различных подходов к мотивации в практике принятия управленческих решений и определение принципов воздействия на трудовое поведение

1.3 Типы мотивации работников

1.4 Методы мотивации

1.5 Ориентиры трудовой мотивации в современной России

Глава 2. Мотивационное стимулирование на примере ООО «Югата»

2.1 Общая характеристика ООО «Югата»

2.2 Мотивация персонала в ООО «Югата»

Глава 3. Разработка предложений по мотивации труда в организации

3.1 Совершенствование системы мотивации персонала в организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Проблемы мотивации работников предприятий остаются в настоящее время очень актуальными, так как от правильно разработанных систем мотивации зависят результаты деятельности предприятий, особенно при внедрении в производство инновационных технологий и мероприятий научно-технического прогресса.

Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента.

Основная цель деятельности руководства малого предприятия - сосредоточение усилия работников на выполнении задач, намеченных стратегией предприятия. Такой подход позволяет правильно оценить изменение соотношения переменной и фиксированной частей оплаты труда в соответствии с целями и задачами, стоящими перед управленцами. Для эффективной деятельности предприятия недостаточно только привлечь и отобрать квалифицированный персонал, многое зависит от организации работы и системы мотивации сотрудников. Очень сложно правильно мотивировать персонал и заставить его работать так, как нужно. Если мотивация в компании выстроена неправильно, то компания либо обанкротится, либо сотрудники просто постепенно из нее уйдут. Важно не только материальное поощрение, но и профессиональный рост.

Главным объектом исследования является мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. В качестве предмета исследования выступает анализ системы мотивирования в ООО «Югата» и её система улучшения.

Основными задачами данной курсовой работы являются:

- теоретическое исследование мотивации;

- анализ, разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации на предприятии, в качестве которого выбрано ООО «Югата»;

- обобщение полученных в результате проведенных исследований материалов и формирование вывода.

Для изучения мотивации персонала, ее экономического, психологического и организационного механизма, а также совершенствования системы мотивации было предпочтено звенигородское предприятие общественного питания ресторан "Югата", на котором особенное значение имеет проблема мотивации персоналом.

Цель данной работы рассмотрение вопроса мотивации и стимулирования трудовой деятельности работника. Определение влияния мотивации на эффективность деятельности предприятия.

Глава 1. Мотивация работников. Теоретическая часть

1.1 Сущность мотивации персонала

мотивация стимулирование труд

Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. Каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, должна разработать собственную систему стимулирования труда персонала

Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит особый характер. Она предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния.

С.А. Шапиро дает такое определение мотивации: мотивация - это одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2005. переизд. 2014. .

В свою очередь, А.Я. Кибанов дает более развернутое понятие: мотивация - это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2011. Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов работника, формировании соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения:

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2010. С. 361.. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей (с) М. Мескон.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2012. С. 108..(с) Травин В.В.

Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией. Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями Игнатьев Э.Г. Система мотивации: пути и методы формирования. // Справочник кадровика. 2010. №1.

Главная задача, с точки зрения мотивационного процесса работников - это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы.

Система мотивации (на уровне предприятия) должна гарантировать:

· создание условий безопасности труда;

· занятость всех работников трудом;

· предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста;

· согласованность уровня оплаты с результатами труда;

· поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется.

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, называется мотивационным ядром (комплексом), имеющим свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник.

Благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Практическая сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна. В первом случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив). Во втором - о субъекте управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Основными задачами мотивации являются: Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011 г.

· формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

· обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

· формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ процесса мотивации в организациях, индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними, и изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для мотивирования труда, а по существу для обеспечения необходимого уровня трудовой активности в нужном направлении необходимо: Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Издание 2-е, изм. и дополненное - М.: Издательство НОРМА, 2010

1. Определить набор благ, который будет положен в основу мотивирования сотрудников. Этот набор благ должен отражать все основные потребности и интересы человека. Используя определенную теорию, объясняющую потребности и интересы человека, можно сгруппировать блага так, чтобы они удовлетворяли все основные потребности человека. Все блага записывают в форме льгот, преимуществ, видов поощрения в правила внутреннего трудового распорядка организации и закрепляют в других локальных нормативных правовых актах;

2. Определить уровень удовлетворения потребностей каждого работника, его интересы;

3. Конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы организации и которые целесообразно мотивировать;

4. Увязать определенные виды деятельности с набором благ, льгот и преимуществ;

5. Организация труда должна быть такой, чтобы убедить работника в возможности удовлетворить свои интересы с доступными для него издержками: физических и моральных сил, времени, возможностью восстановить трудоспособность и т. д.

1.2 Сопоставление различных подходов к мотивации в практике принятия управленческих решений и определение принципов воздействия на трудовое поведение

Исследование закономерностей развития мотивации делает возможным прогнозы по поведению личности в той или иной ситуации, в том числе и при принятии решения по успешной реализации определенной управленческой задачи.

Реализация управленческих решений, конкретные управленческие действия, отдача приказов и т.п. - это результаты огромной внутренней работы. При этом многие процессы скрыты от внешнего наблюдателя, сами результаты деятельности нельзя предугадать, часто они неопределенны, жестко не фиксируемы. Характер социально значимой деятельности требует гарантий, успешной реализации управленческой функции.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и неденежной. Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией.

Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности. На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной. На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся оргсреде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.

Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует минимум окупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта.

При применении функционального подхода абстрагируются от объектов выполняющих подобные функции, как будто они не существуют совсем, а ищут совершенно новые технические решения для выполнения существующих или будущих потребностей.

Ситуационный подход не является набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфически приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. За последние десять лет большое количество исследований было посвящено новому подходу к мотивации. Этот подход, часто называемый «теорией ожидания», основан на ряде предположений о причинах, управляющих поведением людей на работе.

· Предположение 1 Дэвид А. Надлер (David A. Nadler), профессор Graduate School of Business, Columbia University и Эдвард Е. Лоулер (Edward E. Lawler III), почетный профессор Marshall School of Business - научная статья «Теория ожиданий: новый подход к мотивации», 2013 г.: Поведение определяется сочетанием сил индивида и внешних сил. Ни человек, ни внешняя среда сами по себе не определяют поведение. Люди устраиваются на работу, уже владея определенным «психологическим багажом». Личный опыт человека отражает неповторимое сочетание его потребностей, мировоззрения и ожиданий того, как организация будет обращаться с ним. Все это влияет на то, как человек реагирует на окружающую его обстановку в организации. Условия на работе представляют собой структуры (например, схему оплаты или надзора), которые воздействуют на поведение людей. При разных обстоятельствах похожие люди поступают по-разному, так же как и разные люди могут действовать одинаково при схожих обстоятельствах.

· Предположение 2: Люди сами решают, как вести себя на работе. Несмотря на то, что существует много ограничений в поведении людей на работе, по большому счету люди сознательно выбирают линию своего поведения. Эта линия поведения делится на две категории. Во-первых, люди принимают решения о групповом поведении - выходе на работу, пребывания на работе, а также в отношении иных моментов, благодаря которым человек становится частью организации. Во-вторых, люди принимают решения о том, сколько сил они потратят на выполнение работы. Это включает решение о том, насколько интенсивно следует работать, какой должна быть производительность труда, какого она должна быть качества и т.д.

· Предположение 3: Разные люди имеют различные потребности, желания и цели. Люди по разному видят результаты своей работы (или вознаграждения) к которым они стремятся. Эти различия не случайны; их можно последовательно изучить, поняв, какова сила определенной потребности у конкретного человека.

· Предположение 4: Люди принимают решения на основе альтернативного выбора линии поведения в зависимости от их понимания (ожидания) того, к каким результатам оно приведет.

Проще говоря, люди предпочитают делать то, что, по их мнению, приведет к результатам (их также можно назвать «вознаграждением»), которых они хотят, и избегают делать то, что, на их взгляд, приведет к нежелательным последствиям.

В целом этот подход предполагает, что люди обладают собственными потребностями и собственным взглядом на мир. Основываясь на своих взглядах, люди решают, как вести себя, и ведут себя так, чтобы, на их взгляд, результат удовлетворил их потребности. Следовательно, они ни активны, ни пассивны; побудительные мотивы зависят от ситуации, в которой они находятся, и от того, насколько она соответствует их потребностям.

Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации. К этим ключевым принципам могут быть отнесены:

· полимотивированность трудового поведения;

· иерхаческая организация мотивов;

· принцип справедливости;

· принцип подкрепления.

Полимитивированность трудового поведения.

Деятельность человека является полимотивированной, то есть на поведение сотрудников может одновременно влиять множество мотивов. Понимание этого может помочь менеджерам, с одной стороны, так организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с желанием, а с другой - избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений.

Иерархическая организация мотивов.

Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обычно имеют в виду такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением, когда более выраженное влияние на поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации.

Принцип справедливости.

Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в определенной мере выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между работником и организацией. Работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми и стремятся изменить те рабочие отношения, которые они оценивают как несправедливые. Люди хотят, чтобы между ними и организацией устанавливались «честные» отношения, когда обмены, осуществляемые между ними и организацией, являются справедливыми и уравновешенными. Любое нарушение равновесия как в пользу организации, так и в пользу работника (недоплата или переплата) будет вызывать возникновение напряжения, которое может выразиться в определенных действиях со стороны работника.

Принцип подкрепления.

Поведение или действия человека, вызванные определенной ситуацией или событием, как правило, имеют последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий.

1.3 Типы мотивации работников

Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Можно выделить три основных типа мотивации работников Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2005. переизд. 2014г. - 224 с:

1. работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

2. работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

3. работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Можно привести и другую классификацию типов мотивации работников:

1. Инструментальный тип или «Инструменталист».

Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда. Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям.

2. Профессиональный тип или «Профессионал».

Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Для них достижением является именно положительное решение стоящей перед ними творческой задачи. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.

3. Патриотический тип или «Патриот».

Основа его мотивации к труду высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. В советское время таких людей было достаточно много в любой сфере деятельности. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях.

4. Хозяйственный тип или «Хозяин».

Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации -- вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их.

5. Избегательный тип или «Люмпен».

Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя. Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией - единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

1.4 Методы мотивации

Методы мотивации можно классифицировать на: 
1) экономические (материальные) прямые - повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.; 
2) экономические (материальные) непрямые - предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии; 
3) неденежные (нематериальные) - повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

Материальные методы стимулирования труда

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала.

При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг.

В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.

Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.

Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии.

Нематериальные методы стимулирования труда Сайт http://www.rae.ru/monographs/ - монографии,  Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

· Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

· Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам так же относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде. К ним относится:

· Формирование коллективов, учитывая типы личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы.

· Личный пример руководителя своим подчиненным.

· Ориентирующие условия, то есть цели, организации и ее миссия.

· Участие работников в управлении, то есть партисипативное управление.

· Удовлетворение культурных и духовных потребностей - это возможности социального общения сотрудников.

· Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива.

· Установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов.

· Социальная профилактика и социальная защита работников - это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного стимулирования.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

1.5 Ориентиры трудовой мотивации в современной России.

Можно выделить три очень разные, но типические ситуации, характеризующие трудовую мотивацию сегодня.

Первая ситуация, наиболее распространенная, характеризуется тем, что работники (как и фирма в целом) в своем поведении в рамках фирмы, а, следовательно, и в трудовом поведении, ориентируются не на экономические показатели, а на политико-экономические процессы и их лидеров. Проще говоря, работники хотят сохранить работу и заработную плату, и свои голоса обменивают на соответствующие обещания агентов администрации, претендующих на новую власть на любом уровне (участок, цех, завод, город, регион). Примером может послужить ситуация в сельском хозяйстве, когда крестьяне отдают свои наделы земли, голоса и другие права за возможность работать и получать заработную плату.

Вторая, также достаточно распространенная ситуация в сфере трудовой мотивации, связана со стремлением людей включиться в новую экономику, причем даже ценой некоторых жертв - временным отказом от привычного уровня материальных благ, увеличением внеурочной работы, переобучением (часто за свой счет) и т.п.

Наконец, третья ситуация в сфере трудовой мотивации сегодня складывается на тех участках экономики, где структура отношений между наемными работниками и работодателями в основном уже сложилась и экономические показатели благоприятны. Это пока самый маленький сектор российской экономики. Здесь уже возникают типичные для переходной экономики проблемы. Важнейшая из них - недостаточная квалификация специалистов и менеджеров.

Фирмам, которые функционируют успешно, приходится активно развивать то направление работы с персоналом, которое не было развито прежде - обеспечивать отбор и наём работников. В этой связи интерес представляет сопоставление деятельности служб управления персоналом компаний в России и США. В промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом занимаются нормированием и оплатой труда. В аналогичных службах фирм США больше всего сотрудников заняты отбором, адаптацией и оценкой персонала.

Проекция и расщепленная мотивация http://hrm.ru/db/hrm/B819EF3BF87DDC0AC3256C9500446114/print.html - Ориентиры трудовой мотивации в современной России

В управлении персоналом действует формула: "Работник делает то, за что ему платят". Эту формулу можно интерпретировать как эффект проекции. Работник проецирует результаты своего труда с непосредственного продукта на стимулирующие действия руководителя. Эффект этот в рамках теорий мотивации хорошо известен и изучен (теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса и др.). Он позволяет объяснить многое происходящее сегодня в мотивации и поведении наемных работников.

Уйти от "расщепления" мотивирующей функции заработной платы можно с помощью мер, которые будут способствовать уменьшению налогового бремени и росту заработной платы. Кроме этих мер, целесообразно:

- сделать систему финансовых потоков более ясной, прозрачной для общества, обеспечив ответственность правительства за социальные выплаты в реальных объемах вытесненной части заработной платы;

- создать демократические возможности для регионов, фирм и профсоюзов переходить от регистрации соответствующих денежных потоков к постепенному включению их в заработную плату.

Проблема видится в том, что прямой перенос западных образцов управления персоналом на российские предприятия не может обеспечить эффективность моделей мотивации. Кардинальные изменения в управлении кадрами происходят не только в нашей стране, но и в странах с развитыми рыночными системами хозяйства. Причем эти изменения имеют разную направленность.

Наша страна осваивает выработанные на Западе и приспособленные к рыночным условиям технологии управления персоналом, ориентируясь на повышение индивидуальной экономической и правовой ответственности за применение труда как со стороны самих работников, так и тех хозяйственных единиц, которые его используют.

В странах с развитыми рыночными системами эти ориентиры можно сформулировать в виде двух основных положений. Во-первых, управление персоналом выдвинулось на первое место среди стратегических вопросов развития фирмы. Во-вторых, в сфере управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности, стремление все полнее вовлекать работников в дела фирмы, активизируя для этого их творческий (индивидуальный и коллективный) потенциал.

Но Россия относительно недавно отошла от трудовой идеологии, в которой работник (трудящийся) декларировался как главная общественная ценность и хозяин своего предприятия, а в самом трудовом процессе доминировали принципы коллективизма и культивировалась его духовная значимость. В советской промышленности ведущей единицей организации трудового процесса была бригада, а не отдельный работник.

А сегодня российский менеджмент сталкивается с соблазном перенести на российскую почву механизмы мотивации, выработанные западными фирмами, благо опыт и привычка к коллективности и бесплатному труду еще не забыты. Однако необходимо учесть, что направления происходящих изменений отражают два исторических этапа общественного развития. В России происходит завершение индустриального этапа развития, а на Западе складывается постиндустриальная экономика. В системе преобладающих оценок эпохи позднего индустриализма трудно воспринять смысл тех перемен, которые происходят на Западе. Необходимо их объяснение, перевод с языка, отражающего ценности постиндустриальной западной культуры, на язык сегодняшних российских возможностей.

Применительно к социальной внутрифирменной среде и к мотивации труда бюрократическая вертикаль выполняет функцию подавления социальных различий, подчинения целей различных групп одной общей цели. В соответствии с этим определением функции бюрократии организационную культуру вполне оправданно интерпретировать как идеологизированную. С помощью термина "идеология" наиболее полно и привычно для нас выражаются две закрепленные за ним особенности: во-первых, производный, надстроечный характер идей и ценностей; во-вторых, репрессивный характер этих идей и ценностей.

Современная внутриорганизационная политика позволяет сделать предположение, что характер социального взаимодействия в компании кардинально меняется. На смену идеологии приходит господство ценностей, которые возникают в ходе сотрудничества и которые, в свою очередь, сами становятся базисом, определяющим надстройку профессиональных обязанностей работников. Под сотрудничеством в данном случае понимается особая технология формирования внутрифирменных ценностей, которая отнюдь не исключает изначальной асимметрии участников по интересам и целям. Важнейшей особенностью формирования этих ценностей является ориентация на работника, его потребности и возможности, а не на исполняемую им функцию.

Новый характер трудовых отношений ясно обнаруживается в крупных западных компаниях, отражая глобальные общественные сдвиги, переход общества к постиндустриальным ценностям и формам жизни. В крупных западных фирмах работа с персоналом приобретает тотальный характер, позволяющий говорить и о принципиальном изменении отношений к наемному труду. Перенос опыта этой работы на российскую почву должен происходить с осторожностью. Для отечественных условий в настоящее время на большинстве предприятий полезнее использовать традиционные механизмы организационного и символического насилия.

Глава 2. Мотивационное стимулирование на примере ООО «Югата»

2.1 Общая характеристика ООО «Югата»

Для изучения мотивации персонала было выбрано Звенигородское предприятие общественного питания ресторан "Югата". По своей организационно-правовой форме данное предприятие является обществом с ограниченной ответственностью (ООО), что отражено в уставе предприятия и фирменном наименовании.

В своей деятельности ООО "Югата" руководствуется Конституцией Российской Федерации, Гражданским Кодексом Российской Федерации, Законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими законами Российской Федерации и местного самоуправления, регламентирующими осуществляемую деятельность, Уставом предприятия. Ведение бухгалтерского учета осуществляется в соответствии с Учетной политикой, утвержденной руководителем предприятия. Общество самостоятельно определяет свою структуру, самостоятельно по мере необходимости создает структурные подразделения внутри Общества. Общество имеет самостоятельный баланс и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, в том числе валютной, в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Общество образовано для наиболее полного и качественного удовлетворения потребностей предприятий, организаций и граждан РФ, в продукции, работах и услугах производимых или предоставляемых Обществом, в соответствии с уставными видами деятельности Общества; в обеспечении занятости населения путем объединения экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов Участников Общества, с целью получения прибыли, направляемой на развитие производства, инвестирования собственных перспективных проектов, улучшения материально-технической базы Общества, а также реализацию социально-экономических интересов Участников и персонала Общества.

Особенностью предприятий общественного питания является комплексность трех составляющих, присущих другим отраслям:

1) производство продукции,

2) реализация продукции,

3) организация обслуживания и досуга посетителей.

Совокупность данных составляющих предъявляет особые, повышенные требования к работникам предприятий, и их руководителям. Прежде всего, необходим тонкий, творческий подход к своей работе. Производство, реализация, организация досуга - на все эти составляющие влияет организация труда, настроение, самочувствие, мотивация персонала. В предприятиях данного типа не возможна строгая формализация, линейная иерархия управления, механическое выполнение своих функциональных обязанностей. Как правило, во всех предприятиях общепита практикуются неформальные отношения, структура управления строится по принципу линейно-функциональной взаимосвязи ее составных частей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 - Организационная структура управления ресторана "Югата"

Как видно из представленной на рисунке 1 организационной структуры, управление предприятием разветвляется на два условных блока (отдела, подразделения) - производственный отдел во главе с заведующим производством, обеспечивающий процесс производства продукции, и отдел обслуживания во главе с администратором, обеспечивающий процесс реализации продукции и организации досуга посетителей. Между двумя этими отделами происходит непрерывное взаимодействие, работа одного отдела напрямую зависит от работы другого. Важным в управлении является организация работы двух отделов как одного слаженного коллектива.

2.2 Мотивация персонала в ООО «Югата»

В качестве методики изучения мотивированности и степени мотивированности работников организации был выбран социологический опрос в виде анонимного анкетирования, как самый действенный метод для изучения данной проблемы в ресторане.

В исследовании было опрошено двадцать человек, каждый из которых дал оценку по трехбалльной шкале по таким пунктам как:

1. Удовлетворенность заработной платой.

2. Возможность карьерного роста.

3. Возможность самореализации.

4. Условия для работы.

5. Признание начальством.

6. Возможность повышать квалификацию.

7. Работа доставляет удовольствие.

8. Возможность раскрыть свой потенциал.

Таблица 1. Результаты опроса сотрудников ООО «Югата»

№ вопроса	Требования к работе	Важность требований	Возможность удовлетворения требований
		Очень важно	Важно	Совсем не важно	Полностью	Частично	Не позволяет
1	Удовлетворенность заработной платой.	13	4	3	11	7	2
2	Возможность карьерного роста.	9	8	3	10	7	3
3	Возможность самореализации.	10	5	5	16	2	2
4	Условия для работы.	8	10	2	12	5	3
5	Признание начальством.	9	10	1	14	5	1
6	Возможность повышать квалификацию.	14	4	2	11	7	2
7	Работа доставляет удовольствие.	16	3	1	15	3	2
8	Возможность раскрыть свой потенциал.	10	8	2	10	9	1

Данные, полученные в итоге опроса, отображены в таблице 1. В результате опроса работников ресторана "Югата" выяснилось, что подавляющее большинство (58%) респондентов вполне довольны выполняемой работой, отрицательное отношение к работе выразило не более 3 человек (13%).

В основном, сотрудники ООО «Югата» считают недостаточными условия для работы и невозможность карьерного роста. У этих сотрудников наблюдается нестабильное отношение к труду и руководству предприятия необходимо уделить особое внимание на создание у него благоприятной мотивационной структуры.

В результате проведенных опросов мы имеем благоприятную почву для создания и внедрения системы мотивации персонала в данном подразделении. Малый процент сотрудников высказал свое негативное отношения к труду, а большинство из них довольны работой и считают ее любимым делом. Таким образом, задачей совершенствования системы мотивации ресторана "Югата" будет не столько формирование мотивационной структуры каждого отдельного члена коллектива, сколько поддержание и развитие благоприятного климата в коллективе и отношения к выполняемой работе.

Отдельно стоит выделить более подробное описание материальной и нематериальной мотивации персонала для более углубленного изучения вопроса.

В ООО «Югата» в качестве материальной мотивации в данное время служат:

1. Фиксированная для каждого сотрудника заработная плата, дающая сотрудникам стабильность и возможность заранее планировать распределение своих финансовых поступлений, выплачиваемая без задержек и в полном объеме даже при кризисном положении.

2. Бонусы, составляющие около 30% от заработной платы, выдаваемые за качественную работу и выполнение плана во время определенного срока (от полугода).

3. Личные чаевые работников, что обеспечивает качественное обслуживание гостей, между уровнем сервиса и продажами есть баланс. Если вводить систему «общих чаевых» это не только не сплотит коллектив, но и будет являться демотиватором.

4. Бонусы от продаж среди обслуживающего персонала за месяц, в размере 1%.

Из нематериальных видов мотивационного стимулирования можно выделить такие положения как:

...