Особенности принятия и реализации управленческих решений в условиях риска и неопределенности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

По учебной дисциплине: «Модели и методы принятия решений»

На тему «Особенности принятия и реализации управленческих решений в условиях риска и неопределенности»

Содержание

Введение

1. Сущность управленческих решений в условиях риска и неопределенности

1.1 Понятие и классификация управленческих решений в условиях риска и неопределенности

1.2 Особенности принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности

2. Анализ принятия и реализации управленческих решений в условиях риска и неопределенности в СП «ДепартментИнд» ООО

2.1 Анализ экономической деятельности предприятия

2.2 Процесс принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности на СП «ДепартментИнд» ООО

3. Пути совершенствования принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска на примере СП «ДепартментИнд» ООО

3.1 Сокращение издержек производства

3.2 Совершенствование эффективности работы с персоналом

3.3 Внедрение информационной системы, основанной на принципах стандарта MRP II для совершенствования процесса закупок смазочных материалов

3.4 Стимулирование сбыта продукции, и ее продвижение на рынке

3.5 Повышение квалификации управленческого персонала

3.6 Совершенствование системы контроля за реализацией управленческих решений и разработка программы управления персоналом

Заключение

Практические рекомендации

Список использованных источников

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что понимание всех тонкостей процесса принятия решений в условиях риска и неопределенности, знание и применение различных методов и моделей играет значительную роль в повышении эффективности работы организации и показывает руководителей как высококвалифицированных специалистов. Кроме того, в целях обеспечения устойчивости функционирования предприятия в изменяющихся, неопределенных условиях хозяйствования необходимо соблюдение и использование основных принципов стратегического менеджмента, реализация которых должна осуществляться, прежде всего, через принятие эффективных управленческих решений, основанных на системном подходе, анализе внешних и внутренних факторов, прямо или косвенно влияющих на деятельность предприятия, что в целом сказывается на национальной экономике.

Значимость рассматриваемой темы заключается в том, что основные выводы и предложения могут быть использованы для совершенствования деятельности СП «ДепартментИнд» ООО.

Целью данной курсовой работы является анализ принятия оптимального управленческого решения с учетом фактора неопределенности и риска на примере СП «ДепартментИнд» ООО.

Поставленная цель обусловила основные задачи исследования, состоящие в следующем:

· изучить сущность понятий неопределенности и риска, рассмотреть их классификацию;

· дать общую характеристику СП «ДепартментИнд» ООО;

· рассмотреть научные методы принятия решений, рекомендуемые в условиях неопределенности и риска, проанализировать принятие управленческих решений на СП «ДепартментИнд» ООО;

· разработать рекомендации по совершенствованию деятельности СП «ДепартментИнд» ООО.

В качестве объекта исследования выступает СП «ДепартментИнд» ООО. Предметом исследования в работе являются принятие и реализация управленческих решений в условиях риска и неопределенности и возможность их применения в деятельности СП «ДепартментИнд» ООО.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав и заключения, содержит 5 таблиц, при подготовке работы были использованы 21 источник информации, перечень которых приведен в конце.

В первой главе курсовой работы рассматриваются сущность и типология управленческих решений в условиях риска и неопределенности, а также виды рисков на предприятии. Ответственность за принятие решений в условиях риска и неопределенности - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Решение как процесс в его расширенном понимании охватывает их исполнение, а также контроль и анализ результатов их реализации. Такой подход в некоторой степени противоречит логическому представлению о том, что конечным результатом процесса принятия решений является решение. При анализе узкого понимания необходимо учесть то, что варианты решений не возникают сами по себе. В процесс принятия решений включается не только выбор, но и подготовка к нему, определение необходимых элементов для его осуществления. В некоторых случаях комплексного рассмотрения процесса принятия управленческих решений он отождествляется с процессом прогнозирования.

Во второй главе работы рассматривается предприятие СП «ДепартментИнд» ООО, проводится анализ механизмов реализации управленческих решений в условиях риска. Также анализируются основные показатели хозяйственной деятельности СП «ДепартментИнд» ООО: выручка от реализации, себестоимость реализации продукции, управленческие расходы, приведена динамика уровня себестоимости к выручке от реализации, структура затрат СП «ДепартментИнд» ООО в динамике за 2013-2015 гг., приведены данные о ликвидности и платежеспособности СП «ДепартментИнд» ООО за 2013 - 2015гг., построена матрица SWOT-анализа. В результате проведенного исследования были выявлены требующие внимание аспекты системы принятия управленческих решений.

В третьей главе внимание уделяется выявленным недостаткам, наблюдающимся в процессе принятия решений. Рассмотрены пути повышения эффективности системы принятия управленческих решений, указаны критерии оценки эффективности мер оптимизации данной системы. Также были предложены варианты решения некоторых актуальных для предприятия проблем. Прямой эффект от применения предложенных мероприятий составляет 56 млн. руб. в год. Для улучшения конкурентоспособности предприятия были разработаны рекомендуемые направления деятельности. Было предложено антикризисное управленческое решение которое, позволит снизить себестоимость продукции и увеличить выручку предприятия на 25%.

В заключении изложены основные выводы, сделанные на основе проделанной работы в разделе 2 и предложены практические рекомендации, полученные в разделе 3, для более эффективной работы предприятия.

В списке использованных источников указаны материалы, которые были использованы при написании курсовой работы. Были использованы 20 учебных книжных источника, а также «Отчет о прибылях и убытках» СП «ДепартментИнд» ООО.

1. Сущность управленческих решений в условиях риска и неопределенности

1.1 Понятие и классификация управленческих решений в условиях риска и неопределенности

Риск - это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества.

Неопределенность - это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия [1, с. 230].

В управлении принятие решений в условиях риска и неопределенности - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Это связано с много большей ответственностью. Менеджеры принимают решения, связанные со многими людьми и с большой материальной ответственностью. Поэтому они не могут принимать непродуманных решений. Решения, принимаемые руководителем для выполнения обязанностей, обусловленных занимаемой должностью называют организационными решениями [10, с.201]. Организационные решения квалифицируют как запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированным решением называют решение, принятое как результат реализации определенной последовательности действий или шагов, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения - решения, принимаемые в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Очень редко решения, принимаемые руководителем, могут рассматриваться как запрограммированные или незапрограммированные в чистом виде. Даже самое структурированное решение подразумевает некоторую личную инициативу лица, принимающего решение, а для принятия незапрограммированного решения почти всегда могут быть использованы моменты методологии принятия запрограммированных решений [2, с.315]. Необходимо отметить, что любое решение не может иметь чисто положительных результатов. В любом результате есть отрицательные моменты. Поэтому любое организационное решение - это компромисс. В каждом случае руководитель должен сделать выбор между неизбежными отрицательными моментами. Причем на хорошего руководителя существование отрицательных элементов в любом решении не должно оказывать психологического влияния, то есть помешать руководителям и в дальнейшем принимать решения. В различных организациях различные решение могут приниматься как одним человеком, так и коллегиально. Это зависит от уровня решения, от структуры организации, уровня делегирования полномочий. Обычно самые сложные решения стратегического плана принимаются руководителем, что позволяет уменьшить риск принятия неоптимального решения и снизить моральную нагрузку на людей, принимающих решение [12, с.102]. Процесс принятия решений - процесс психологический. Люди, принимая решения, не всегда принимают логичные решения. Решения варьируются от спонтанных до высокологичных. Поэтому процессы принятия решений делятся на имеющий интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер, хотя решение редко относится к какой либо одной категории. Интуитивное решение - это решение, принятое только на основе того, что руководитель имеет ощущение того, что оно правильно. При этом руководитель не рассматривает все возможные варианты, не учитывает все их преимущества и недостатки и не нуждается в понимании ситуации [6, с. 538]. Решения, основанные на суждениях часто, кажутся интуитивными, так как их логика не очевидна. Такое решение - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях раньше для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных решений в существующей ситуации. Такой метод принятия решений обладает как положительными, так и отрицательными сторонами. Положительным является то, что действительно многие ситуации имеют тенденцию к повторению и применение такого метода принятия решений позволяет сэкономить время и деньги, так как решение принимается руководителем очень быстро и без сбора дополнительной информации, и ее анализа. Однако такие решения принимаются на базе здравого смысла, который в истинном его понимании встречается очень редко. Кроме того, информация, на основе которой принимается данное решение, может быть искажена потребностями людей и другими факторами. Также суждения не позволяют принимать правильные решения в уникальных или абсолютно новых ситуациях, так как лицо, принимающее решение не обладает необходимым опытом для обоснования выбора. Так как суждение всегда опирается на опыт, оно смещает ориентацию принятия решения в направление, знакомое руководителю по предыдущим ситуациям. Это может привести к тому, что руководитель упустит новые альтернативы. Рациональное решение - это решение, обоснованное с помощью объективного аналитического процесса. Это структурированный процесс, состоящий обычно из 5 шагов, хотя количество шагов зависит от самой проблемы. Кроме всего вышеперечисленного на процесс принятия решений влияют такие факторы как личностные оценки руководителя, среда принятия решений, информационные ограничения, поведенческие ограничения и т.д. Факторы, связанные со средой принятия решений - это риск и неопределенность. Объектом управленческого решения являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям в условиях риска и неопределенности:

- всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);

- правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);

- непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);

- своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);

- обеспеченность ресурсами;

- ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).

Управленческое решение в условиях риска и неопределенности - концентрированное выражение процесса управления на заключительной его стадии, оно возникает при определенном управленческом воздействии и должно отвечать ряду требований и критериев.

Объект управленческого решения -- система или операция [11, с.174].

Субъект управленческого решений - управляющая подсистема организационно-производственной системы, ЛПР.

Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки. Она определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей.

Аспекты управленческого решения:

1. Управленческое решение - это вид управленческой деятельности, протекающий в определенной системе и связанный с подготовкой и выбором конкретных вариантов действий;

2. Управленческое решение - это вид воздействия управляющей системы на управляемых;

3. Управленческое решение - это организационно - практическая деятельность.

На принятие управленческих решений в условиях риска влияют факторы:

- Политические аспекты;

- Экономические аспекты;

- Компетентность лица;

- Обоснованность целей, задач и выбранного решения;

- Обеспеченность решения необходимой информацией;

- Социальные аспекты.

Решение - это выбор альтернативы. Решения - универсальная форма поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Цели - индивид или группа принимает решения, действуя в целях организации. Последствия - решения могут повлиять на жизнь многих людей [19, с.33].

Разделение труда: менеджеры - решают возникшие проблемы, исполнители - реализуют уже принятые решения. Профессионализм - только обладающие определенными профессиональными знаниями и навыками, наделяются полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Управленческие решения в условиях риска и неопределенности - это продукт труда, который повышает или понижает общую производительность.

Классификация управленческих решений в условиях риска и неопределенности:

1. По уровню управления управленческие решения, принимаемые:

- на верхних уровнях; на среднем уровне; на низшем уровне.

2. По масштабу воздействия:

- Общие - затрагивают систему в целом;

- Локальные - затрагивают часть системы;

- Частные - затрагивают один элемент системы.

3. По содержанию:

- научно-технические (новое оборудование); экономические (повышение з/п); организационные (введение материальной единицы)

4. По характеру:

- Операционно-распорядительные - принимаются на уровне секции или отдела и затрагивают стороны их работы;

- Хозяйственно-руководящие - принимаются на уровне директора или министра и затрагивают различные сферы деятельности предприятия или отрасли;

- Нормативные - центральные органы управления;

5. По форме подготовки и принятия:

- Единоличные (руководитель);

- Коллегиальные, позволяют использовать различные знания, опыт и учитывать различные мнения (группа специалистов);

- Коллективные (собрания).

6. По частоте повторяемости:

- Стандартные, принимаются в повторяющихся ситуациях, когда изменяется лишь определенное количество показателей;

- Творческие решения, возникают в неординарных ситуациях.

7. В зависимости от информации:

- Детерминированные, принимаются на основе достоверной, проверенной информации;

- Вероятностные - неточная, неполная информация.

8. В зависимости от цели управления:

- стратегические (на будущее); оперативные (текущие).

9. По организационному статусу:

- жесткие (не подлежат изменению); гибкие.

10. По форме осмысления:

- Интуитивные, основанные на собственных ощущениях по рациональности, шансы на правильные выбор;

- Решения, основанные на суждении - принимаются исходя из знаний, осмыслений прошлого опыта и здравого смысла. Данный метод не надежен, т.к. не каждая ситуация имела место быть раньше.

- Рациональные, основаны на методах экономического анализа.

11. По сфере деятельности:

- экономические, организационные, социальные, технические, технологические, комплексные [20, с.82].

Таким образом, принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определяемую вероятность появления.

Как историческая категория риск представляет собой осознанную человеком возможную опасность. Это свидетельствует о том, что риск исторически связан со всем ходом общественного развития. Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти.

В случае совершения такого события возможны три экономических результата:

- отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток);

- нулевой;

- положительный (выигрыш, выгода, прибыль).

Неопределенность - это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла.

Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Одно из главных правил управленческой деятельности гласит: не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня. Это требует грамотного управления рисками, т.е. своевременного предвидения, заблаговременного выявления неопределенностей и их последствий на деятельность организации для разработки и реализации управленческих решений по их уменьшению.

Для анализа риска нужно прежде всего, быстрая и достоверная информация. В условиях более жесткой конкуренции, вызванной глобализацией рынков, победу будут одерживать не крупные предприятия над малыми, а динамичные над медленно реагирующими на изменение обстановки. Второй этап управления риском - выявление риска.

Для того чтобы выявить, оценить риск и принять соoтветствующее решение по его снижению, необходимо cобрать исходную информацию об объекте - носителе риска. Эта стадия включает два этапа: отбор информации о структуре объекта и выявление опасностей или инцидентов.

Основные методы получения исходной информации об исследуемых объектах:

- стандартизированный опросный лист;

- рассмотрение и анализ первичных документов отчётности;

- анализ данных ежеквартальных и годовых финансовых отчетов;

- составление и анализ диаграммы организационной структуры;

- составление и анализ карт технологических процессов;

- инспекционные посещения;

- консультации специалистов;

- экспертиза документации внешними аудиторами.

Управленческие решения могут приниматься в разных обстоятельствах по отношению к риску:

1) Управленческие решения, принимаемые в условиях определенности (руководитель знает результат каждого из альтернативных вариантов, такие УР принимаются редко.)

2) Управленческие решения, принимаемые в условиях риска (результаты не определенны, но вероятность каждого просчитана). Вероятность от 0 до 1, сумма вероятности всех альтернатив 1. Вероятность должна быть объективна. Руководитель должен учитывать фактор риска, для того, чтоб получить необходимую информацию (внутренние/внешние) доклады. Когда внешняя информация недоступна фирма ищет ее самостоятельно путем исследования, опросов.

3) Управленческие решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда невозможно просчитать вероятность результатов - это происходит, когда необходимая информация нова, сложна или недоступна (политическая, культурная, социальная). Неопределенность характерна для управленческих решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель имеет два варианта:

1) пытаться получить дополнительную информацию и вновь проанализировать - сопоставить с опытом;

2) действовать на основе интуиции, собственных суждениях и опыта (когда нет времени на сбор информации).

1.2 Особенности принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности

Классификация особенностей принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности:

- минимальное число корректировок;

- сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решения, т.е. ответственность должна быть равна его полномочиям;

- обоснованность, т.е. научность подтверждаемых действий (принятие на базе полной и достоверной информации, знание особенностей, путей развития управленческой системы и окружающей среды; тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, эконом. - соц. перспектив развития, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность требует поиска новых форм и путей обработки науч.- технич. и соц.- эконом. информации.);

- единство распорядительства, т.е. решение и указание действий по нему должны исходить от одного руководителя;

- реальность, поставленных задач и сроков, принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи соц. - экономич. системы;

- управленческие решения должны отвечать требованиям повышенной эффективности производства;

- экономичность, т.е. управленческое решение должно быть материально выгодным;

- гибкость, т.е. любое управленческое решение должно соответствовать духу времени и обладать способностью изменения в соответствии с окружающими изменениями;

- конкретность и адресность - должны быть определены его исполнителем, место и время, сроки;

- непротиворечимость, т.е. должно быть согласованно с другими производственными решениями;

- полнота содержания - решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы деятельности, все направления развития (цель функционирования и развития системы, средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей; сроки достижения; порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями; организацию выполнения работ на всех этапах) [3, с.224].

ЛПР - это лицо или группа лиц, имеющих право в рамках своих полномочий принимать решения по вверенным вопросам относительно деятельности организации и нести отвечать за их результаты и за ходом выполнения операции.

Часто ЛПР - менеджер высшего, среднего или низшего звена; чаще это руководитель, начальник отдела или группа лиц в виде совета акционеров, совета директоров и т.д. Если ЛПР принимает верное решение, реализация которого приводит к выгоде (положит. эффект), получает материальное или моральное поощрение (повышение з/п, рост). В случае отрицательного эффекта управленческого решения к ЛПР применяются меры, следует наказание (материальные взыскания, выговор, увольнение). Умение предвидеть ход событий в профессиональной деятельности отличает профессионального менеджера. ЛПР имеет право самостоятельно принимать решения в целях реализации управленческого и заключать договоры с внешними источниками и может распоряжаться ресурсами организации, с целью реализации УР. При продуктивной деятельности ЛПР вверяется разработка УР более высших уровней.

Для принятия решений в условиях риска и неопределенности ЛПР должен:

- анализировать ситуацию, дать оценку и продиагностировать;

- определить проблему, которую необходимо разрешить для достижения цели; управленческий решение издержка сбыт

- разработка (использует весь опыт профессиональной работы, знания, результаты анализа конкретной ситуации).

При определении управленческой проблемы и выборе оптимального решения значительную роль играет метод моделирования. Модель - это условный или мысленный образ (изображение, описание, план, схема, график) или прообраз какого-либо объекта, используем при определенных условиях в качестве заменителя объекта. Модели используют в сложных управленческих ситуациях для описания организационных структур и других процессов.

Этапы моделирования в условиях риска и неопределенности:

1) Постановка проблемной задачи, т.е. выявление и описание проблемной ситуации;

2) Формирование ряда возможных решений применяемых в моделировании ситуации;

3) Выбор решения;

4) Применение решений к моделям и в дальнейшем в действительности.

Виды моделей процесса принятия решения:

- Дескриптивные и нормативные модели. Дескриптивные - применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решения в целях прогнозирования его в будущем. Нормативные - предполагают акт участия в управлении принятия решения; формирование элементов и их развития.

- Индуктивные и дедуктивные. Индуктивные строятся путем обобщения элементов исходя из единичных данных. Дедуктивные исходят из обобщения.

- Проблемно-ориентированные и модели решения. Проблемно-ориентированные строятся на основе внедрения новых методов. Применяются к конкретной ситуации. Модели решения строятся исходя из возможности проведения экспериментов и направлены на решение сложных управленческих задач.

- Одноцелевые и многоцелевые. При одноцелевых имеется четко определенная цель или несколько целей в виде одной. Многоцелевые модели предполагают достижение несколько не связанных между собой целей.

- Однопериодные и многопериодные модели. Многопериодные - предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода реализации управленческого решения. Однопериодные - могут использоваться в составе многопериодной для более адекватного представления проблемы на конкретном этапе.

- Детерминированные и стохастические. При детерминированных - все факторы оказывают влияние на развитие ситуации. Однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения. Стохастические модели применяются в условиях неопределенности ее учитывают факторы вероятности отклонений. Вне зависимости от типа модели и от того, является решение запрограммированным или нет, по какой модели руководитель принимает решение, сам процесс принятия решений в теории включает несколько этапов:

- Первый этап принятия решений - подготовка. Руководитель выявляет проблему и формулирует вопрос так, чтобы каждый подчиненный понял его важность.

- Второй этап принятия решений - это собственно момент принятия решения.

- Третий этап принятия решений - исполнение Принятое решение реализуется, что-то попутно уточняя и корректируя. В этот момент не все руководители готовы пересматривать свои выводы, но они почти всегда могут изменить курс, если только готовы выслушивать других и хотят довести дело до конца.

Исходя из изложенного материала, можно сделать такой вывод:

что в данном разделе было изучено сущность принятия и реализации управленческих решений в условиях риска и неопределенности. Содержание принятия управленческих решений в условиях риска составляют теория и классификация рисков. Были изучены требования, предъявляемые в условиях риска и неопределенности. Выявлены особенности принятия и реализации управленческих решений, также было рассмотрено ЛПР, права и обязанности.

2. Анализ принятия и реализации управленческих решений в условиях риска и неопределенности в СП «ДепартментИнд» ООО

2.1 Анализ экономической деятельности предприятия

СП «ДепартментИнд» ООО - единственное предприятие в Республике Беларусь по продаже смазочных материалов концерна ADDINOL Lube Oil Германия. С момента основания и по сегодняшний день, на протяжении уже 20 лет, СП «ДепартментИнд» ООО является официальным дистрибьюторам концерна ADDINOL Lube Oil. Сегодня ассортимент смазочных материалов на СП «ДепартментИнд» ООО составляет более 75 наименований.

СП «ДепартментИнд» ООО имеет статус частного учреждения, является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, основные фонды и оборотные средства, гербовую печать, штампы, фирменные бланки со своим наименованием, расчетный и иные счета в учреждениях банков. Для отражения финансово-экономического положения предприятия рассмотрим в таблице 2.1 основные его показатели.

Таблица 2.1. Данные по динамике основных экономических показателей СП «ДепартментИнд» ООО за 2013-2015 гг.

Показатели	Годы	Отклонение 2015 от
	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2013 г.	2014 г.
Выручка от реализации продукции (без НДС), млн.руб.	104869	151861	109698	4829	-42163
Себестоимость реализации продукции, млн.руб.	78697	136365	101085	22388	-35280
Управленческие расходы, млн.руб.	9164	12013	14612	5448	2601
	1279	2121	2666	1387	545
Прибыль (убыток) от реализации, млн. руб.	15729	1364	8665	-7064	7301
Уровень рентабельности продукции (окупаемость затрат), %	19.9	1,00	8,6	-11.3	7,6
Уровень рентабельности продаж, %	14.9	0,90	7,9	-7	7
Уровень себестоимости к выручке от реализации, руб.	0.75	0,90	0,92	0,17	0,02

На основании данных таблицы 2.1, можно отметить, что на СП «ДепартментИнд» ООО снижение прибыли в 2014 г по сравнению с 2013 г с единицы реализованной продукции обусловлено ростом себестоимости выпускаемой продукции. Прибыль от реализации снизилась на 7064 млн.руб. в 2015 г. по сравнению с 2013 г. данное снижение обусловлено снижением объемов продаж продукции и ростом себестоимости продукции.

В сравнении с 2014 г. - в 2015 г. прибыль выросла на 7301 млн.руб., уровень рентабельности продукции так же увеличивается и в 2015 г. составил - 8,6 %, что связанно с превышением роста выручки, над ростом себестоимости.

Важным фактором, влияющим на величину прибыли от реализации продукции является изменение объема продаж и реализации продукции. Падение объема продаж при нынешних экономических условиях, не считая ряда противодействующих факторов, как, например, роста цен, неизбежно влечет сокращение объема прибыли. Отсюда вытекает вывод о необходимости принятия неотложных мер по обеспечению роста объема продаж продукции на основе технического обновления и повышения эффективности продаж. Далее произведем анализ себестоимости продукции и услуг СП «ДепартментИнд» ООО. Расчеты представим в таблице 2.2

Таблица 2.2. Данные затрат на закупку продукции СП «ДепартментИнд» ООО в динамике за 2013-2015 гг.

Статья затрат	2013г.	2014 г.	2015г.	Отклонение 2014 г. от 2013 г.	Темп роста 2014 г. к 2013 г.	Отклонение 2015 г. от 2014 г.	Темп роста 2015 г. к 2014 г.
Материальные затраты, млн. руб.	67503	107974	76322	40471	160,0	-31652	70,7
В том числе:
Смазочные материалы	50319	77778	52751	27459	154,6	-25027	67,8
Товары по покупной цене	1155	1957	1230	802	169,4	-727	62,9
Топливно-энергетические ресурсы	15739	27985	22087	12246	177,8	-5898	78,9
Прочие материальные затраты	290	254	254	-36	87,6	0	100,0
Расходы на оплату труда	17481	26375	28860	8894	150,9	2485	109,4
Отчисления на социальные нужды	6426	9305	9617	2879	144,8	312	103,4
Амортизация основных средств и нематериальных активов	3237	7394	9960	4157	228,4	2566	134,7
Прочие затраты	5511	5822	6348	311	105,6	526	109,0

Примечание - Источник: [19. с. 14]

Следует отметить положительную динамику каждой из статей затрат в исследуемом периоде (таблица 2.2). Суммарные материальные затраты СП «ДепартментИнд» ООО в 2014 году в сравнении с 2013 годом возросли на 40471 млн. руб., в то время как в 2015 году по сравнению с 2014 годом снизились на 31652 млн. руб. Отмечается значительное увеличение расходов на оплату труда. Так показатель в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличился на 8894 млн. руб. (на 50,9%), а в 2015 году по сравнению с 2014 годом возрос на 2485 млн. руб., то есть на 9,4 %.

Рост расходов на оплату труда повлек за собой увеличение отчисление на социальные нужды. Темп роста составил 3,4 %. Амортизация основных средств и нематериальных активов в 2015 году в сравнении с 2014 годом возросла на 34,7 % в относительных величинах и на 526 млн. руб. в абсолютных.

Таблица 2.3.Состав и структура прибыли СП «ДепартментИнд» ООО за 2013 - 2015 гг.

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Отклонение
	млн. р.	% к итогу	млн. р.	% к итогу	млн. р.	% к итогу
Прибыль (убыток) от реализации, млн.руб.	15729	83,6	1364	18,5	8655	124,2	-7074
Прибыль (убыток) от инвестиционной деятельности, млн.руб.	3082	16,4	5992	81,5	897	12,9	-2185
Прибыль (убыток) от финансовой деятельности, млн.руб.	0	0,0	0	0,0	-2584	-37,1	-2584
Итого	18811	100,0	7356	100,0	6968	100,0	-11843

Примечание - Источник: [19, с. 9-10]

Анализ данных таблицы 2.3 показал, что за 2013-2015 гг. предприятие снизило совокупную прибыль на 11843 млн.руб. Удельный вес в структуре прибыли организации составила прибыль от реализации 124,2 %, в абсолютном выражении сумма прибыли от реализации в 2015 году составила 6968 млн.руб.

Удельный вес в структуре в прибыли организации в 2014 году составила прибыль от реализации 18,5 %, в абсолютном выражении сумма прибыли от реализации составила 7356 млн.руб.

Удельный вес в структуре в прибыли организации в 2013 году составила прибыль от реализации 83,6 %, в абсолютном выражении сумма прибыли от реализации составила 18811 млн.руб.

Данные о ликвидности представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Данные о ликвидности и платежеспособности СП «ДепартментИнд» ООО за 2013 - 2015гг.

Показатели	На 01.01.2013г.	На 01.01.2014г	На 01.01.2015г.	Нормативное значение
Оборотные активы, млн. руб.	23341	69986	74296
Денежные средства и финансовые вложения, млн. руб.	381	1821	237
Краткосрочная дебиторская задолженность, млн. руб.	9586	19917	18536
Краткосрочные обязательства, млн. руб.	18760	65601	70383
Собственные оборотные средства, млн. руб.	-4530	-2763	-5642
Показатели ликвидности:
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,02	0,03	0,01	Не менее 0,2
Коэффициент промежуточной ликвидности	0,53	0,33	0,26	Не менее 1
Коэффициент текущей ликвидности	1,24	1,07	1,06	2 и более
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,19	-0,04	-0,08	0,1 и более

Примечание - Источник: [19, с. 15-16]

Из таблицы 2.4 видно, что платежеспособность предприятия находится в трудном положении. Собственные оборотные средства в 2013 году оказались со знаком минус -4530 млн. руб.

Ликвидность - это способность поддержания платежеспособности. Коэффициенты ликвидности характеризуют финансовое положение предприятия.

В 2013 году на предприятии коэффициент абсолютной ликвидности составляет 0,02п при нормативе 0,2. В 2014 году по сравнению с 2013 годом он увеличился на 0,1п.,а в 2015 по сравнению с 2014 снизился на 0,02п. Коэффициент промежуточной ликвидности не достигает нормативного уровня не менее 1п. и составил в 2013 году 0,53п. При значении коэффициента менее 1 ликвидные активы не покрывают краткосрочные обязательства, а значит существует риск потери платежеспособности, что является негативным сигналом для инвесторов.

Коэффициент текущей ликвидности в 2014 году по сравнению с 2013 годом снизился на 0,17п. и составил 1,07п. при нормативе 2п. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 2014 году снизился по сравнению с 2013 годом на 0,15п. Низкое значение коэффициента говорит о вероятных трудностях в погашении организацией своих текущих обязательств.

Поскольку коэффициенты ликвидности не достигают своего нормативного уровня, то можно заключить, что финансовое состояние предприятия находится в неудовлетворительном положении.

Анализируя финансовое состояние можно сделать вывод, что общая ликвидность предприятия неудовлетворительна из-за недостаточности собственных оборотных средств, а соответственно и невозможности покрытия наиболее срочных обязательств.

Как показали результаты проведенного анализа, предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии. Предприятие не способно обеспечить стабильность работы при воздействиях факторов внешней и внутренней среды.

2.2 Процесс принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности на СП «ДепартментИнд» ООО

Исследование процесса принятия решений в условиях риска и неопределенности проведем на основе анализа схемы принятия управленческого решения, которая является общей, и была описана в теоретической части данной работы. Исходя из этапов исследуемого процесса, план исследования будет выглядеть следующим образом:

1. анализ сбора информации;

2. анализ определения ответственности за принятые решения в условиях риска и неопределенности;

3. анализ реализации контроля;

4. анализ процесса реализации ответственности в усовиях риска и неопределенности.

Информационное обеспечение в СП «ДепартментИнд» ООО начинается с определения того, какой именно области касается данная проблема:

Внутрифирменные вопросы, касающиеся работы персонала, изменений структуры компании, корпоративных мероприятий, а также финансовых вопросов применяются данные штатного расписания, результатов труда сотрудников, должностные инструкции, регламенты работы, данные полученные от бухгалтерии, финансового отдела.

Для решения вопросов, связанных с поддержанием нормального функционирования объектов (заправок) используется информация, поступающая из отдела эксплуатации и строительства, отдела информационных технологий, департамента торговли, отдела комплектации, информация, полученная из самих заправок. Вопросы, связанные с заполняемостью заправок товарами и его ассортиментом решаются на основе информации от заведующих заправок, а также отдела управления товарными запасами, отдела маркетинга, отдела поставок, которые получают информацию от партнеров, анализа рынка.

Для решения вопросов, связанных с логистикой используются данные отдела складской логистики и транспортной логистики.

Для решения вопросов, связанных с развитием торговой сети, открытием новых заправок используется информация от отдела развития, которые получают информацию в результате анализа рынка.

Для решения вопросов, связанных с взаимоотношениями с партнерами используется информация от юридического отдела, бухгалтерии, а также от отдела, который непосредственно работает с тем или иным контрагентом.

Помимо этого, дополнительным источником информации является корпоративный портал, где можно получить данные о заправках (адрес, телефон, директор), список сотрудников и т.д.

Стоит отметить, что в компании отсутствует четкие временные рамки, для ответа на запрос, таким образом, иногда приходится долго ждать информацию, приходится торопить сотрудника, ответственного за запрос, а это дополнительная трата времени.

Реализация управленческого решения в условиях риска и неопределенности в СП «ДепартментИнд» ООО осуществляется различными способами, которые зависят от того, к какой области относится проблема.

Реализация может протекать несколькими способами:

1. Путем назначения ответственных лиц или подразделений и установки сроков выполнения. Как правило, это решения, принятые высшим руководящим звеном.

2. Путем делегирования полномочий по его выполнению третьим лицам. Как правило, такие решения принимаются высшим и средним звеном управления, и реализуются путем заключения договоров. Это решения касающиеся вопросов не связанных с прямой деятельностью компании, например, реализация рекламных проектов и т.д.

3. Самостоятельная реализация. Самостоятельно реализуются решения связанные с исполнением непосредственных обязанностей сотрудников. Такие решения принимаются каждым сотрудником организации в ходе его деятельности.

Контроль реализации управленческого решения в СП «ДепартментИнд» ООО зависит от способа его реализации. Контроль осуществляется, как правило, лицом принимающим решение, задачей которого является отслеживание хода исполнения всех этапов реализации.

В случае делегирования полномочий контроль предполагает сопоставление конечного результата с целью принятого решения.

В случае самостоятельной реализации принятого решения сотрудник осуществляет самоконтроль.

На основе проведенного исследования процесса принятия решений в условиях риска и неопределенности на примере СП «ДепартментИнд» ООО составим SWOT-анализ, отражающий основные факторы, имеющие значение для определения направления путей совершенствования изучаемой темы.

Таблица 2.5. SWOT-анализ процесса реализации управленческих решений в условиях риска и неопределенности в СП «ДепартментИнд» ООО

S	Сильные стороны	O	Возможности
Наличие основных стадий процесса принятия решения	Возможность принятия обоснованных решений
Получение информации из различных источников	Возможность учета особенности работы разных подразделений
Наличие электронной системы согласования	Возможность принимать решения не затрачивая много времени
W	Слабые стороны	T	Угрозы
Отсутствие единого способа принятия решения	Несоответствие полученных результатов желаемым
Отсутствие учета социально-психологического аспекта	Негативный социальный эффект
Отсутствие промежуточного контроля и внесения корректировок	Несоответствие между принимаемыми решениями
Несвоевременность получения информации

Соотнесем сильные стороны и возможности:

Получение информации из различных источников позволяет учесть работу нескольких подразделений.

Наличие всех этапов процесса принятия решений позволяет принимать обоснованные, действительно нужные решения.

Использование электронного согласования документов позволяет принимать решения быстро.

Соотнесем сильные стороны и угрозы:

Наличие всех стадий процесса принятия решения может позволить свести к минимуму несоответствие желаемого результата и полученного.

Обоснованность принимаемого решения позволяет устранить негативный социальный эффект.

Различные электронные системы согласования приводят к тому, что принимаются не соответствующие друг другу решения (т. к. используются разные программы для согласования разных документов)

Проанализируем, насколько слабые стороны мешают использовать возможности:

Отсутствие промежуточного контроля, внесения корректировок и учета социально - психологического аспекта мешает принимать обоснованные решения.

Отсутствие единого способа принятия решения мешает учесть особенности работы разных подразделений.

Несвоевременное получение информации приводит к увеличению затрат времени, а также к принятию необоснованных решений.

Проанализируем, насколько слабые стороны способствуют возникновению угроз:

Отсутствие единого способа принятия решения, а также отсутствие промежуточного контроля и корректировок способствуют несоответствию ожидаемого результата и действительного.

Отсутствие учета социально-психологического аспекта приводит к негативному социальному эффекту.

Отсутствие единого способа принятия решения приводит к противоречиям между ранее принятыми решениями и вновь принятым.

Несвоевременное получение информации способствует несоответствию полученного результата желаемому, а также к негативному социальному эффекту.

Таким образом, анализируя финансовое состояние СП «ДепартментИнд» ООО, можно сделать вывод, что общая ликвидность предприятия неудовлетворительна из-за недостаточности собственных оборотных средств, а соответственно и невозможности покрытия наиболее срочных обязательств.

Как показали результаты проведенного анализа, предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии. Предприятие не способно обеспечить стабильность работы при воздействиях факторов внешней и внутренней среды.

Присутствуют основные стадии процесса принятия управленческих решений, к таким стадиям относятся: сбор информации (анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора); принятие решения (разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование решения; реализация решений (управление реализацией принятого решения); контроль и оценка результатов. Однако, следует отметить, что отсутствует промежуточный контроль, который необходим для внесения корректировок в случае отклонений в ходе реализации управленческого решения, возникающих из-за неучтенных факторов. Неучтенным оказывается социально-психологического аспект.

Также одним из отрицательных факторов является отсутствие единого способа принятия решения, что вызывает разногласия и противоречия между принятыми решениями.

Несвоевременность получения информации приводит к затратам времени на ее получение, принятию необоснованных решений, негативному социальному эффекту, а также несоответствию полученного результата желаемому.

3. Пути совершенствования принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска на примере СП «ДепартментИнд» ООО

В ходе анализа были выявлены недостатки в процессе принятия решений и реализации в условиях риска и неопределенности, что может оказывать негативное влияние на окончательный результат принятого решения, снижая его эффективность.

Для улучшения конкурентоспособности предприятия разработаем рекомендуемые направления деятельности.

3.1 Сокращение издержек производства

В условиях финансово-экономического кризиса предлагается антикризисное управленческое решение по снижению издержек обращения предприятия. Оно заключается в отказе от арендуемого помещения под офис, площадью 100мІ. Предприятие ежемесячно оплачивает аренду в размере 10 млн.руб. За год арендная плата составляет 120 млн.руб.

В офисе работает 9 человек, для комфортного расположения сотрудников достаточно 6 мІ на человека.

Предлагается арендовать помещение под офис в том же здании, но меньшей площадью - 80мІ. Аренда меньшей площади составит 8 млн.руб. в месяц, соответственно в год - 64 млн.руб.

Предлагаемое решение позволит также сохранить привязку к стоящим рядом со зданием офиса складские помещения и сократить расходы на переезд.

Экономический эффект разработки и внедрения управленческого решения рассчитывается по формуле:

Э_т = (Р_{tс -} Р_tн) * С (3.1)

где Э_т - ожидаемый экономический эффект разработки и внедрения управленческого решения;

Р_tс - показатель существующей арендной площади в году t (мес.)

Р_tн - показатель новой арендной площади в году t (мес.)

С - стоимостная оценка единицы показателя Р.

Э_т = (10*12 - 8*12) * 1000000

Э_т = 56 млн. руб. (25%)

Таким образом, экономия издержек составит 56 млн. руб., что даст повышение нормы прибыли организации, т.к. задача первостепенной важности найти возможность и снизить издержки при этом, не снижая качество продукции, тем самым сделать свою продукцию дешевле и соответственно конкурентоспособнее.

Предлагаемое антикризисное управленческое решение позволит снизить себестоимость продукции и увеличить выручку предприятия на 25%, а также отказаться от сокращения трех высококвалифицированных специалистов. А это означает, что оптимизация системы может быть признана эффективной, т.к. приведет к снижению текучести кадров, развитие творческой активности и инициативы, улучшение межличностных отношений на предприятии.

3.2 Совершенствование эффективности работы с персоналом

Увеличение спроса на реализуемую продукцию привело к увеличению темпов роста товарооборота и, соответственно, к росту документооборота первичных бухгалтерских документов, в т.ч. банковских. В связи с большой загруженностью бухгалтерии дополнительные объемы реализации требуют принятия на работу бухгалтера для обработки первичных бухгалтерских документов. Существующий в городе рынок предложения бухгалтеров, обладающих специальными профессиональными навыками и опытом работы не позволял взять на должность выпускников высших учебных заведений.

Проблемная ситуация заключается в необходимости принятия бухгалтера с определенным опытом работы, (в перспективе замены на другую единицы бухгалтерии, в случае ее непредвиденного увольнения) в целях сокращения трудоемкости процесса работы бухгалтерии, и снижения ошибок, допускаемых при работе.

В качестве ограничений рассматривали - сроки рассмотрения и принятия решения (должны рассматриваться не более 2 недель) и плановые показатели роста товарооборота, товарооборачиваемости (данный участок работы должна проанализировать бухгалтерия за время не превышающее 5 дней), подбор кадров с должными квалификационными требованиями (должен не превышать 1,5 месяца), другие особенности организации должны решаться до принятия на работу специалиста (в пределах 1 месяца), другие особенности организации работы предприятия.

На предприятии СП «ДепартментИнд» ООО работает два бухгалтера, в том числе главный бухгалтер. Проанализировав ситуацию, главный бухгалтер предложила рассмотреть решение о назначении дополнительной единицы в отдел бухгалтерии.

Анализ ситуации выявил, что объективность существующей проблемы подтверждается факторами:

- необходимостью увеличить штат отдела бухгалтерии до 3 человек;

- невозможностью обеспечить выполнение бухгалтерией своих должностных обязанностей при новых темпах роста документооборота;

- невозможностью увеличения штата бухгалтерии.

Причина возникновения проблемы возникла в связи с невыполнением в сроки порученного директором решения и допущения ошибок в правильности исчисления налогов, исправление которых повлекло наложение налоговыми органами финансовых санкций и соответственно снижение чистой прибыли на эту сумму.

При формировании и оценке решения были учтены крайние варианты решения:

- наихудшее - оставить существующую структуру численности отдела за счет дополнительного материального стимулирования труда либо пересмотра кадровой службы численности персонала и изыскания дополнительного резерва помощи специалистов, менее загруженных и определение их работы в совмещении занимаемой должности бухгалтера.

...