Особенности принятия и реализации управленческих решений в условиях риска и неопределенности

- наилучшее - принять на работу дополнительного бухгалтера, с соответствующим профессиональным опытом, навыками и знаниями.

По возникшей проблеме принятия решения по привлечению нового сотрудника - бухгалтера рассматривались альтернативные варианты, такие как:

- принять на работу бухгалтером специалиста высшего учебного заведения с окладом ниже должности, занимаемого бухгалтером;

- принять на работу бухгалтера, работающего по совместительству.

В процессе согласования оценки преимуществ и недостатков решений были сделаны выводы, что:

1) принятие на работу специалиста высшего учебного заведения обеспечивает некоторое снижение трудоемкости в работе, но после обучения практическим навыкам бухгалтерского учета. Работнику выплачивается заработная плата ниже должности, занимаемого бухгалтером предприятия. Однако в отсутствии должного опыта и профессиональных качеств бухгалтеры должны постоянно проверять порученную ими работу для исключения допущения ошибок и тратить время на обучение практическим навыкам;

2) принятие на работу бухгалтера, работающего по совместительству (на другом предприятии) немного предпочтительней, т.к. этот специалист обладает достаточными практическими навыками бухгалтерского учета, однако ведение учета на разных предприятиях способствует выполнению иногда недостаточно качественной работы. Примером может служить предоставление отчетности в налоговую инспекцию по исчисленным налогам, годовому балансу. Для предоставлении более оперативных сведений бухгалтер должен находится постоянно на своем рабочем месте и отвечать за участок работы, который ему поручен. При возникновении острой необходимости в получении информации, данного бухгалтера может не быть на рабочем месте данного предприятия, что может привести к достаточно неприятным последствиям.

С изложением преимуществ и недостатков в ходе анализа предоставленных фактов директором принято решение о принятии кандидатуры бухгалтера, работающего полный рабочий день. Он согласовывает данное решение с руководителем и главным бухгалтером, контролирует своевременность выполнение данного решения; результаты реализации решения поручено было произвести главному бухгалтеру в течение испытательного срока по истечении 3 месяцев работы специалиста бухгалтером.

Принятие данного управленческого решения при использовании предложенной для СП «ДепартментИнд» ООО системы решений заняло 6 дней, тогда как в рамках ранее существовавшей системы принятия управленческих решений это потребовало бы срока в 9-10 дней.

Налицо повышение оперативности принятия управленческих решений на 40-45%, что говорит об эффективности оптимизации системы принятия решений в СП «ДепартментИнд» ООО.

3.3 Внедрение информационной системы, основанной на принципах стандарта MRP II для совершенствования процесса закупок смазочных материалов

1)Реализация предложенного проекта позволяет сократить время при заполнении документов и уменьшить возможность допущения ошибок, что позволяет улучшить производительность и эффективность работы предприятия за счет реализации следующих возможностей:

*Более легкий и быстрый доступ к наиболее важным данным в режиме реального времени способствует принятию обоснованных решений;

*Контроль и анализ отклонений от выполнения заданий;

*Повышение эффективности и снижение уровня затрат за счет упрощения процессов закупок;

*Оперативное оформление заказов поставщикам и контроль их исполнения;

*Подбор оптимальных поставщиков по их надежности, истории поставок, критериям срочности исполнения заказов, территориальному и прочим произвольным признакам, автоматическое формирование заказов для подобранных поставщиков.

2)От эффективности управления закупками товарно-материальных ценности зависит качество продукции, бесперебойность снабжения отдела продаж, соблюдение сроков выполнения заказов в рамках плановой себестоимости.

3)Конфигурация обеспечивает менеджеров, отвечающих за снабжение, информацией, необходимой для своевременного принятия решений о пополнении запасов, для снижения затрат на закупки и четкой организации взаимодействия с поставщиками.

3.4 Стимулирование сбыта продукции, и ее продвижение на рынке

Для этого необходимо осуществление следующих мероприятий:

1) активное проведение маркетинговых исследований и отслеживания тенденции развития рынка;

2) изучение спроса, формирование ассортимента товаров в соответствии со спросом;

3) поиск наиболее выгодных поставщиков продукции для снижения издержек обращения и обеспечения бесперебойности поставок;

3.5 Повышение квалификации управленческого персонала

Для выполнения данной задачи необходимы:

1) тщательный контроль за выполнением стратегии для достижения максимальных результатов ее реализации;

2) мотивирование персонала для повышения производительности труда путем дополнительного стимулирования торговых работников организации;

3) повышение квалификации управленческого персонала для роста производительности труда и повышения имиджа предприятия;

4) повышение управленческих расходов для наиболее эффективного управления организацией.

3.6 Совершенствование системы контроля за реализацией управленческих решений и разработка программы управления персоналом

1) подготовка описания рабочего места (в полном виде оно включает краткое изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степени его ответственности, а также некоторые сведения об условия работы;

2) спецификация рабочего процесса. В спецификации указаны личностные характеристики работника, необходимые для выполнения данного процесса;

3) проект рабочего места. Информация, полученная в результате анализа, используется для выработки или видоизменения структуры элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью;

4) оценка результативности труда сравнением фактической и "плановой” производительности труда. Анализ рабочего процесса используется для того, чтобы рассчитать "приемлемый", этичный уровень производительности труда для конкретно рабочего места;

5) оплата труда. Заработная плата обычно напрямую увязывается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.д. Анализ рабочих мест дает исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты труда работников;

Практические рекомендации заключаются в интенсификации деятельности по следующим направлениям:

1. Совершенствование эффективности работы с персоналом.

2. Сокращение издержек производства.

3. Внедрение информационной системы, основанной на принципах стандарта MRP II для совершенствования процесса закупок смазочных материалов.

4. Стимулирование сбыта продукции, и ее продвижение на рынке.

5. Повышение квалификации управленческого персонала.

6. Совершенствование системы контроля за реализацией управленческих решений и разработка программы управления персоналом.

Заключение

Исходя из проделанной работы, можно сделать следующие выводы:

1. Что на СП «ДепартментИнд» ООО снижение прибыли в 2014 г по сравнению с 2013 г с единицы реализованной продукции обусловлено ростом себестоимости выпускаемой продукции. Прибыль от реализации снизилась на 7064 млн.руб. в 2015 г. по сравнению с 2013 г. данное снижение обусловлено снижением объемов продаж продукции и ростом себестоимости продукции.

В сравнении с 2014 г. - в 2015 г. прибыль выросла на 7301 млн.руб., уровень рентабельности продукции так же увеличивается и в 2015 г. составил - 8,6 %, что связанно с превышением роста выручки, над ростом себестоимости.

Важным фактором, влияющим на величину прибыли от реализации продукции является изменение объема продаж и реализации продукции. Падение объема продаж при нынешних экономических условиях, не считая ряда противодействующих факторов, как, например, роста цен, неизбежно влечет сокращение объема прибыли. Отсюда вытекает вывод о необходимости принятия неотложных мер по обеспечению роста объема продаж продукции на основе технического обновления и повышения эффективности продаж

2. Суммарные материальные затраты СП «ДепартментИнд» ООО в 2014 году в сравнении с 2013 годом возросли на 40471 млн. руб., в то время как в 2015 году по сравнению с 2014 годом снизились на 31652 млн. руб. Отмечается значительное увеличение расходов на оплату труда. Так показатель в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличился на 8894 млн. руб. (на 50,9%), а в 2015 году по сравнению с 2014 годом возрос на 2485 млн. руб., то есть на 9,4 %. Рост расходов на оплату труда повлек за собой увеличение отчисление на социальные нужды. Темп роста составил 3,4 %. Амортизация основных средств и нематериальных активов в 2015 году в сравнении с 2014 годом возросла на 34,7 % в относительных величинах и на 526 млн. руб. в абсолютных.

3. Что за 2013-2015 гг. предприятие снизило совокупную прибыль на 11843 млн.руб. Удельный вес в структуре прибыли организации составила прибыль от реализации 124,2 %, в абсолютном выражении сумма прибыли от реализации в 2015 году составила 6968 млн.руб. Удельный вес в структуре в прибыли организации в 2014 году составила прибыль от реализации 18,5 %, в абсолютном выражении сумма прибыли от реализации составила 7356 млн.руб. Удельный вес в структуре в прибыли организации в 2013 году составила прибыль от реализации 83,6 %, в абсолютном выражении сумма прибыли от реализации составила 18811 млн.руб. Анализируя финансовое состояние СП «ДепартментИнд» ООО, можно сделать вывод, что общая ликвидность предприятия неудовлетворительна из-за недостаточности собственных оборотных средств, а соответственно и невозможности покрытия наиболее срочных обязательств.

4. Как показали результаты проведенного анализа, предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии. Предприятие не способно обеспечить стабильность работы при воздействиях факторов внешней и внутренней среды.

5. Присутствуют основные стадии процесса принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности, к таким стадиям относятся: сбор информации (анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора); принятие решения (разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование решения; реализация решений (управление реализацией принятого решения); контроль и оценка результатов. Однако, следует отметить, что отсутствует промежуточный контроль, который необходим для внесения корректировок в случае отклонений в ходе реализации управленческого решения, возникающих из-за неучтенных факторов. Неучтенным оказывается социально-психологического аспект.

6. Также одним из отрицательных факторов является отсутствие единого способа принятия решения, что вызывает разногласия и противоречия между принятыми решениями.

7. Несвоевременность получения информации приводит к затратам времени на ее получение, принятию необоснованных решений, негативному социальному эффекту, а также несоответствию полученного результата желаемому.

8. Предлагаемое антикризисное управленческое решение позволит снизить себестоимость продукции и увеличить выручку предприятия на 25%, а также отказаться от сокращения трех высококвалифицированных специалистов.

Практические рекомендации

1. Сокращение издержек производства: снижение арендной платы, возможное сокращения штата рабочих и т.д. В офисе работает 9 человек, для комфортного расположения сотрудников достаточно 6 мІ на человека.

Предлагается арендовать помещение под офис в том же здании, но меньшей площадью - 80мІ. Аренда меньшей площади составит 8 млн.руб. в месяц, соответственно в год - 64 млн.руб.

Предлагаемое решение позволит также сохранить привязку к стоящим рядом со зданием офиса складские помещения и сократить расходы на переезд.

Экономический эффект разработки и внедрения управленческого решения рассчитывается по формуле:

Э_т = (Р_{tс -} Р_tн) * С (3.1)

где Э_т - ожидаемый экономический эффект разработки и внедрения управленческого решения;

Р_tс - показатель существующей арендной площади в году t (мес.)

Р_tн - показатель новой арендной площади в году t (мес.)

С - стоимостная оценка единицы показателя Р.

Э_т = (10*12 - 8*12) * 1000000

Э_т = 56 млн. руб. (25%)

Таким образом, экономия издержек составит 56 млн. руб., что даст повышение нормы прибыли организации, т.к. задача первостепенной важности найти возможность и снизить издержки при этом, не снижая качество продукции, тем самым сделать свою продукцию дешевле и соответственно конкурентоспособнее.

Совершенствование эффективности работы с персоналом: проведение всевозможных тренингов, курсов повышения квалификации, поощрение лучших работников и т.д.

2. Внедрение информационной системы, основанной на принципах стандарта MRP II для совершенствования процесса закупок смазочных материалов. Контроль и анализ отклонений от выполнения заданий, подбор оптимальных поставщиков по их надежности, истории поставок, критериям срочности исполнения заказов, территориальному и прочим произвольным признакам, автоматическое формирование заказов для подобранных поставщиков.

3. На предприятии СП «ДепартментИнд» ООО работает два бухгалтера, в том числе главный бухгалтер. Проанализировав ситуацию, главный бухгалтер предложила рассмотреть решение о назначении дополнительной единицы в отдел бухгалтерии. Принятие данного управленческого решения при использовании предложенной для СП «ДепартментИнд» ООО системы решений заняло 6 дней, тогда как в рамках ранее существовавшей системы принятия управленческих решений это потребовало бы срока в 9-10 дней. Налицо повышение оперативности принятия управленческих решений на 40-45%, что говорит об эффективности оптимизации системы принятия решений в СП «ДепартментИнд» ООО.

4. Совершенствование системы контроля за реализацией управленческих решений и разработка программы управления персоналом: спецификация рабочего процесса, оценка результативности труда сравнением фактической и "плановой” производительности труда, подготовка описания рабочего места, оплата труда.

5. Стимулирование сбыта продукции и ее продвижение на рынке: поиск новых рынков сбыта, организация рекламы для продвижения товаров, активное проведение маркетинговых исследований и отслеживания тенденции развития рынка.

Список использованных источников