Изучение влияния факторов внешней среды на деятельность компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

Объекты исследования - внешняя среда ЗАО «Атлант», стратегия и тактика ЗАО «Атлант».

Предмет исследования - механизм влияния внешней среды на стратегию и тактику ЗАО «Атлант».

Цель работы: изучить влияние факторов внешней среды на деятельность ЗАО «Атлант» и разработать рекомендации для формирования на ЗАО «Атлант» стратегии и тактики, способных адекватно ответить на угрозы и вызовы внешней среды.

Методы исследования: сравнительного анализа, экономико-математические, экспертных оценок.

Исследования и разработки: изучена консолидированная финансовая отчётность ЗАО «Атлант» за 2008-й, 2009-й и 2010-й годы, определены факторы внешней среды, оказывающие влияние на деятельность ЗАО «Атлант», разработаны конкретные предложения по совершенствованию стратегии и тактики предприятия.

Элементы научной новизны: разработана матрица взаимодействия предприятия с элементами внешней среды на основе SWOT-анализа, PEST-анализа и его разновидностей, анализа 5 сил Портера.

Область возможного практического применения: формирование стратегии и тактики в ЗАО «Атлант».

Технико-экономическая, социальная и (или) экологическая значимость: осуществление предложенных рекомендаций повысит конкурентоспособность предприятия, будет содействовать нейтрализации угроз внешней среды. Автор работы подтверждает, что приведённый в ней расчётно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВЛИЯНИЯ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА СТРАТЕГИЮ И ТАКТИКУ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Внешняя среда, её виды и факторы

1.2 Стратегия и тактика предприятия

1.3 Взаимосвязь стратегии, тактики и внешней среды предприятия

2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА СТРАТЕГИЮ И ТАКТИКУ ЗАО «АТЛАНТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Атлант»

2.2 Тактическое планирование на МЗХ ЗАО «Атлант»

2.3 Анализ факторов микросреды, воздействующих на ЗАО «Атлант»

3. Рекомендации по совершенствованию деятельности ЗАО «Атлант»

3.1 Рекомендации по совершенствованию деятельности ЗАО «Атлант» на основе проведённого анализа

3.2 Рекомендации по совершенствованию деятельности предприятия на основе разработанной матрицы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности.

Цель работы: изучить влияние факторов внешней среды на стратегию и тактику ЗАО «Атлант» и разработать рекомендации для совершенствования разработки стратегии и тактики предприятия.

Для достижения указанной цели требуется решить в работе следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты понятий «внешняя среда», «стратегия и тактика предприятия»;

- выявить взаимосвязь изученных понятий;

- проанализировать влияние внешней среды на деятельность ЗАО «Атлант»;

- дать рекомендации по разработке стратегии и тактики деятельности ЗАО «Атлант».

В работе применяются следующие методы исследования: сравнительный анализ, экономико-математические методы, методы экспертных оценок.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВЛИЯНИЯ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА СТРАТЕГИЮ И ТАКТИКУ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Внешняя среда, её виды и факторы

Организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, руководитель обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые влияют на деятельность его организации. Он должен также предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Организации, подобно биологическим организмам, должны приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Не все факторы внешнего окружения имеют влияние на организацию. Более того, на одни организации решающее влияние оказывают одни факторы, на другие организации - иные. Учет внешнего окружения необходимо ограничить только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешнюю среду подразделяют на:

- среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и др. контактные аудитории.

- среду косвенного влияния на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.

Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности, и, наоборот, более полно использовать благоприятные возможности.

Поставщики - разные субъекты хозяйствования, обеспечивающие предприятие материально-техническими и энергетическими ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг. Возникает прямая зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поставки указанных ресурсов. На рынке закупок организацию больше всего интересуют условия получения ресурсов, а именно: цена, качество и условия поставки (сроки, объемы, условия платежа и т.д.).

Потребители - это лица, которые заинтересованы или могут быть заинтересованы производимыми организацией товарами или услугами. Известный специалист в области управления П. Друкер считал, что единственная подлинная цель любого бизнеса - это создание потребителя. Необходимость удовлетворять потребности покупателя влияет на процессы внутри организации, так как количество потребителей определяет, в конечном итоге, необходимые производственные ресурсы, а характеристика потребителей (какие они) - необходимый ассортимент товаров и услуг и их качество [1, c. 85].

Маркетинговые посредники - это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентов. К ним относятся торговые посредники, фирмы - специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения.

Конкуренты - соперники предприятия в борьбе за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли. Предприятиям для производства конкурентоспособной продукции необходимо постоянно изучать своих конкурентов, разрабатывать и соблюдать определенную рыночную стратегию и тактику. Под конкурентами подразумеваются не только те компании, которые предлагают такие же товары, но с другой маркой, но и компании, выпускающие заменители. Таким образом, у любой организации существуют два вида конкурентов:

· прямые конкуренты - производители аналогичных товаров (например, Coca-Cola и Pepsi-Cola);

· косвенные конкуренты - производители заменителей (например, напиток Coca-Cola и минеральная вода «Дарида») [1, c. 79].

Контактные аудитории - это организации, проявляющие реальный или потенциальный интерес к предприятию или оказывающие влияние на его способность достигать поставленных целей. Это финансовые круги (банки, инвестиционные компании, фондовая биржа, акционеры), средства информации, различные государственные учреждения представительской и исполнительной власти, население и граждане группы действий (общественные организации). Хорошо известно влияние профсоюзных организаций, которые борются за права работников, тем самым устанавливая баланс отношений между собственниками и наемными рабочими. Расширяется влияние организаций, борющихся за права потребителей и за экологическую чистоту. Государство оказывает воздействие на организации преимущественно через законодательное регулирование деятельности [2, с. 257].

В макросреде предприятия действует значительно большее количество факторов, чем в микросреде. Им свойственна многовариантность, неопределенность и непредсказуемость последствий.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на деятельность предприятия, но, тем не менее, сказываться на ней. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Экономические факторы. Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, платежный баланс, уровень занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных сумм денег.

Политические факторы. Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют его, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

Социокультурные факторы. При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения.

Научно-технический прогресс. Этот фактор определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т.д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.

Международные факторы. Если ранее считалось, что международная среда является объектом внимания только тех организаций, которые работают на экспорт, то теперь изменения в мировом сообществе затрагивают практически все предприятия. В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации, все большее влияние имеют международные экономические и политические организации. К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся: более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, а также инвестиционные и производственные возможности других стран [2, c. 259].

Факторы внешней среды взаимосвязаны. Внешняя среда характеризуется сложностью, подвижностью, неопределённостью.

Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других.

Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Особенно подвижна внешняя среда, в фармацевтической, химической и электронной промышленности, тогда как в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской промышленности скорость изменении гораздо ниже.

Неопределённость внешней среды зависит от количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также степенью уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения [1, c.80].

Для взаимодействия с внешней средой предприятие разрабатывает комплекс мер. Этот комплекс мер называется стратегией и тактикой. О стратегии и тактике и пойдёт речь в следующем подразделе.

1.2 Стратегия и тактика предприятия

Любое предприятие уникально, в том смысле, что имеет особенности, обусловленные имеющейся материально-технической базой, кадровым потенциалом и т.п., следовательно, у каждого предприятия своя, определённая его спецификой, стратегия и тактика.

Стратегия и тактика рассматриваются исключительно в контексте стратегического и тактического планирования.

Существует три вида планирования:

· стратегическое (до 5 лет);

· тактическое (1-2 года);

· оперативное (менее года).

В некоторых источниках стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, однако на территории СНГ, в связи с динамичными изменениями внешней среды, рассматривать в данной работе планирование на 10-15 лет не представляется целесообразным, поэтому берётся за основу период в 5 лет. Отмечается, что, в связи с частыми изменениями во внутренней и внешней среде предприятия, составить тактический план на срок более 2-х лет невозможно.

В работе стратегия и тактика рассматриваются как план действий предприятия относительно изменяющейся внешней среды. Стратегия более отражает конечные цели, тактика - способы их достижения.

Стратегия - определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей (по А. Чандлеру) [3, с. 13].

Этапы разработки стратегии:

1. формирование общей стратегии предприятия;

2. формирование конкурентной стратегии;

3. определение функциональных стратегий.

1. Всё разнообразие вариантов общих стратегий может быть сведено к 3 типам:

Ш стратегии роста (наступательная стратегия);

Ш стратегия стабильности (оборонительная стратегия);

Ш стратегия сокращения (деинвестирования).

2. Конкурентная стратегия предприятия нацелена на формирование конкурентных преимуществ. Существует два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и дифференциация. Под более низкими издержками понимается способность предприятия организовать весь цикл операций с товаром (от конструкторской разработки до продажи) с меньшими затратами времени и средств. Дифференциация - способность удовлетворять особые потребности покупателей и поэтому назначать цену более высокую, чем у конкурентов. Предприятию следует выбирать один тип конкурентных преимуществ, потому что попытка совместить два типа, как показывает практика, ведёт к неудаче.

3. Функциональные стратегии - стратегии функциональных сфер деятельности предприятия. Элементы различных функциональных стратегий в зависимости от направленности общей стратегии предприятия отражены в таблице 1.



Таблица 1 - Элементы функциональных стратегий

Функциональная область предприятия	направленность общей стратегии предприятия
	стратегия роста	стратегия стабильности	стратегия сокращения
1	2	3	4
1. Маркетинг	Проведение анализа рынка, постоянное исследование потребностей; Систематическое обновление ассортимента; Проведение политики дифференциации цен; Усиление рекламы; Повышение активности в сервисном обслуживании	Интенсивное проведение комплексного изучения рынка; Поиск новых ниш на рынке; Уступки в ценах с целью увеличения продаж; Сокращение сроков поставки.	Сокращение производства продукта; Отказ от мер, стимулирующих продажи; Сокращение контактов со СМИ.
2. Производство	Повышение уровня автоматизации производства; Использование комплектующих, изготовленных другими фирмами для увеличения мощностей своего предприятия	Определение оптимального размера партии; Контроль над поставками (цена, условия, кондиция, выбор поставщика); Отмена сверхурочных работ	Разработка планов остановки нерентабельных отраслей производства.
3. Кадры	Обучение персонала нескольким профессиям; Увеличение численности занятых сервисным обслуживанием;	Временное прекращение приёма на работу; Установление сокращённого рабочего дня.	Разработка социальных планов по увольнению кадров.
4. Финансы	Отказ от инвестиций при высокой степени риска; Совершенствование контроля затрат; Своевременное вложение средств в новые проекты	Отказ от расширения инвестиций; Осуществление лизинга оборудования; Проведение функционально-стоимостного анализа для осуществления программ снижения издержек.	Поиск потенциальных покупателей и партнёров.

Примечание - Источник: [4, с. 315, рисунок 13.4].

На практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Разработка стратегии осуществляется последовательным приближением к ответу на вопрос: что принесет организации успех в будущем.

Правильно избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием - залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Тактика (тактическое планирование) - среднесрочное планирование мероприятий, обеспечивающих реализацию установок стратегического планирования. Задания тактического плана базируются на стратегическом плане. Цели тактического планирования более конкретны, чётко структурированы, гибки.

Тактический план обычно разрабатывается в нескольких вариантах, чтобы впоследствии выбрать из них наилучший, т.е. наиболее соответствующий условиям реализации его в зависимости от складывающейся во внешней среде ситуации.

Стратегия и тактика организации во многом зависит от внешней среды. Связь стратегии и тактики с внешней средой будет рассмотрена в следующем подразделе.

1.3 Взаимосвязь стратегии, тактики и внешней среды предприятия

Предприятие является открытой системой, на которую воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Эффективность деятельности предприятия во многом определяется его адаптивными возможностями и способностями. Адаптивные возможности и способности проявляются через стратегию и тактику, которые предприятие разрабатывает.

Разработка стратегии деятельности любой организации начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Взаимосвязь стратегии и тактики с внешней средой иллюстрируется на схеме процесса разработки стратегии и схеме факторов, определяющих стратегический выбор компании.

Факторы, определяющие стратегический выбор компании. Факторы, определяющие стратегию компании, можно разделить на несколько групп. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании. Схема представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Факторы, определяющи е стратегический выбор компании

Примечание: Источник - [5, с. 63].

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Процесс разработки стратегии. В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии [3, с. 18]. Схема процесса разработки стратегии показана на рисунке 2.

Рисунок 2 - Этапы формулирования стратегии

Таким образом, проанализировав предложенные схемы оценки и определения стратегии (рисунки 1 и 2), были сделаны следующие выводы о взаимосвязи внешней среды со стратегией и тактикой организации:

1) анализ и определение оптимальной стратегии и тактики предприятия невозможны без анализа внешней среды;

2) среда прямого воздействия влияет на определение тактики предприятия (на период 1-2 года), а среда косвенного воздействия - на стратегию (на период более 5 лет).

Влияние внешней среды по-разному проявляется в различных организациях. В работе это влияние рассматривается на примере ЗАО «Атлант».



2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА СТРАТЕГИЮ И ТАКТИКУ ЗАО «АТЛАНТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Атлант»

Закрытое акционерное общество «Атлант» (далее - Компания, Группа) является отдельной организацией, основанной в 1993 году в процессе разгосударствления и приватизации. Компания зарегистрирована в соответствии с законодательством Республики Беларусь в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 100010198.

С 4 декабря 2001 г. и до настоящего времени генеральным директором ЗАО «Атлант» является Шумило В.С., который одновременно является и директором Минского завода холодильников (далее - МЗХ). Заместитель директора ЗАО «Атлант» - Решетко В.В., который одновременно является директором Барановичского станкостроительного завода. Отраслевая принадлежность ЗАО «Атлант»: машиностроение.

Основными видами деятельности группы являются производство бытовой техники (холодильники, стиральные машины, чайники), продукция станкостроения, комплектующие для производства бытовой техники. Группа имеет разветвлённую систему сбытовых подразделений на территории Беларуси и зарубежных стран.

ЗАО "Атлант" является смешанным холдингом, суть которого в том, что самое мощное предприятие одновременно является и управляющей компанией. ЗАО "Атлант" построило эффективную систему управления предприятиями, создавая полностью подконтрольные филиалы либо добиваясь контрольного пакета в учреждаемых предприятиях. В качестве филиалов созданы Барановичский станкостроительный завод, завод бытовой техники по производству стиральных машин. Учреждены ООО «Белхол», ООО «Атлант-Брокор», ООО «Шапчицы-Агро» и совместные предприятия ООО «Атлант-СМ» в Смоленске, ООО «Атлант-Сервис» в Варшаве и АОЗТ «Атлант-Украина» в Киеве. Головной завод - Минский завод холодильников - управляет напрямую финансами филиалов и через свою долю в учрежденных предприятиях.

Материнская Компания группы ЗАО «АТЛАНТ» состоит из следующих предприятий:

1. Минский завод холодильников (далее - МЗХ, выпускает бытовые холодильники, морозильники, вертикальные холодильники-витрины для торговых предприятий и другое техническое оборудование);

2. Барановичский станкостроительный завод (далее - БСЗ, выпускает компрессоры для бытовых холодильников, технологические комплексы по переработке пластмасс, конвейерные системы, а также электрические чайники);

3. Завод бытовой техники в Шабанах (выпускает стиральные машины и осваивает производство других электробытовых приборов).

Стратегической задачей ЗАО «АТЛАНТ» является развитие производственных мощностей для увеличения объёма и расширения номенклатуры выпускаемых изделий. Согласно приведенной ранее классификации, из общей стратегии предприятие реализует стратегию роста, конкурентная стратегия - стратегия более низких издержек [6].

Все показатели основаны на Консолидированной финансовой отчётности (далее - КФО) 2008, 2009 и 2010 годов.

В таблице 2 отражены объём выручки ЗАО «Атлант» от реализации различных видов продукции.

Таблица 2 - Выручка от реализации продукции

Показатель	2008, млн руб	Доля, %	2009, млн руб	Доля, %	2010, млн руб	Доля, %
Реализация холодильников	883856	73,63	870542	70,00	1207061	77,82
Реализация стиральных машин	107291	8,94	161479	12,98	160780	10,37
Реализация продукции станкостроения	177736	14,81	183510	14,76	134520	8,67
Прочее	31490	2,62	28100	2,26	48820	3,15
Итого выручка	1200373	100	1243631	100	1551181	100

Таблица 3 - Отчёт о движении денежных средств на предприятии

Наименование показателя	годы	темп роста, % 2009 к 2008	темп роста, % 2010 к 2009
	2008, млн руб	2009, млн руб	2010, млн руб
Выручка от реализации продукции	1200373	1243631	1551181	103,60	124,73
Себестоимость реализации продукции	986107	982629	1268899	99,65	129,13
Коммерческие расходы	22283	33977	43323	152,48	127,51
Прибыль от реализации	214266	261002	282282	121,81	108,15
Результат от операционной деятельности	80522	118870	128326	147,62	107,95
Результат от финансовой деятельности	-20135	-42688	-7315	212,01	17,14
Прибыль до налога на прибыль	60 387	76 182	121011	126,16	158,84
Расходы по налогу на прибыль	1518	22126	27401	1457,58	123,84
Прочая совокупная прибыль (убыток)	-720	1279	-443	-	-
Итого совокупная прибыль за год	58149	55335	93167	95,16	168,37

Примечание - Источник: собственная разработка на основе [7, 8 ,9].

В период с 2008 по 2009 прибыль оставалась примерно на одном и том же уровне, а в 2010 году значительно выросла, главным образом за счёт реализации, что говорит о росте спроса на продукцию ЗАО «Атлант».

Достигнутые показатели обусловлены действиями предприятия. А действия - непосредственно реализация стратегии и тактики. Система тактического планирования на главном предприятии холдинга и будет рассмотрена далее.

2.2 Тактическое планирование на МЗХ ЗАО «Атлант»

ЗАО «Атлант» - холдинг, состоящий из нескольких предприятий. Тактическое планирование осуществляется в каждом из них по отдельности. В качестве примера взято главное предприятие - МЗХ «Атлант».

Тактические планы на предприятии составляются на период, равный одному году. На МЗХ «Атлант» тактический план включает следующие разделы:

1) Планирование производственной программы. Цель разработки плана производства продукции - обеспечить возможность планировать потребность в определенном виде материалов и комплектующих для основного и вспомогательного производства, а также потребность в необходимом рабочем времени и количестве рабочих и на основании этих данных определять необходимое количество оборотных средств.

2) Планирование материально-технического обеспечения производства. Формирование материально-технического обеспечения производства и организация поставок материалов определяется номенклатурным планом производства продукции. Планирование материально-технического обеспечения завода осуществляется на основе планов производства выпускаемой продукции, повышения эффективности производства, повышения качества выпускаемой продукции, капитального строительства и технического перевооружения, графиков планово-предупредительных ремонтов, финансового плана.

3) Планирование труда и персонала. Планирование труда и персонала осуществляется в отделе труда и заработной платы. В плане по труду и персоналу предприятия рассчитываются показатели производительности труда, определяется трудоемкость изготовления единицы продукции и планируемого объема товарного выпуска, численность работающих в разрезе различных категорий персонала, численность высвобождаемых (увольняемых) и принимаемых на работу работников, намечаются мероприятия по совершенствованию организации труда, подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров. Основной метод, который используется при планировании потребности в персонале - это метод, основанный на трудоемкости производственной программы.

4) Планирование оплаты труда. Планирование оплаты труда также производится в отделе труда и заработной платы. Планирование фонда оплаты труда осуществляется по цехам и отделам.

5) Планирование себестоимости. Планирование себестоимости осуществляется в Отделе планирования и экономического анализа (далее - ОПЭА). Планирование производится по статьям калькуляции и элементам затрат. Основные показатели плана: производственная себестоимость, коммерческие расходы, полная себестоимость, себестоимость единицы товарной продукции, процент накладных расходов, налоги и отчисления в себестоимости. Планируется себестоимость по кварталам, а затем складывается и получается за год. Источники информации для планирования: отдел главного энергетика (нормы потребления энергии на единицу продукции по освещению, отоплению, силовой энергии), отдел технического развития (нормы расхода материалов), отдел труда и заработной платы (нормативная заработная плата) и т.д. План по себестоимости утверждается директором. Плановая себестоимость доводится цехам и используется для анализа.

6) Планирование финансов. Финансовое планирование осуществляется ОПЭА и финансовым отделом. Финансовый план предприятия составляется в виде баланса доходов и расходов, а также расчетных форм для определения статей баланса.

Тактическое планирование этим не ограничивается. В рамках своей компетенции планируют все подразделения предприятия. В этих планах отражаются мероприятия по расширению производства и повышению его уровня, обновлению и росту качества продукции, наиболее полному использованию научно-технических достижений и т.п.

Источники информации для планирования: данные бухгалтерского баланса на первое число планируемого периода, показатели плана производства и реализации продукции, сметы затрат на производство продукции, выполнение работ, оказание услуг, данные об объемах планируемых инвестиций и капитальных вложений, сведения о движении основных фондов и оборотных средств и др.

На МЗХ «Атлант», также как и на любом другом предприятии, ежегодно составляется бизнес-план. С помощью бизнес-плана обосновываются различные мероприятия развития завода.

Составляется бизнес-план в ОПЭА до 15 декабря года, предшествующего планируемому. После составления бизнес-план подписывается и утверждается у директора и направляется для защиты в Министерство промышленности.

На МЗХ «Атлант» формируются годовые и месячные производственные программы. Планирование ассортимента осуществляется на основе планов производства выпускаемой продукции, повышения эффективности производства, повышения качества выпускаемой продукции, капитального строительства и технического перевооружения, графиков планово-предупредительных ремонтов, финансового плана.

Тактическое планирование осуществляется исходя из анализа факторов внешней среды, которые оказывают влияние на деятельность предприятия. Эти факторы будут рассмотрены и проанализированы в следующем подразделе.

2.3 Анализ факторов микросреды, воздействующих на ЗАО «Атлант»

Планирование в ЗАО «Атлант» состоит из разработки тактических и оперативных планов. Стратегическое управление предприятием не входит в компетенцию управленческого аппарата МЗХ ЗАО «Атлант». Все стратегические решения принимаются на уровне отраслевых министерств и ведомств. Поэтому анализируется влияние факторов исключительно среды прямого воздействия на тактику (планирование на 1-2 года) предприятия.

Элементы микросреды, воздействующие на ЗАО «Атлант» - поставщики, потребители, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты.

Поставщики

Основные поставщики, с которыми сотрудничает Минский завод холодильников «Атлант», отражены в таблице 4.

Таблица 4 - Поставки на МЗХ ЗАО «Атлант»

Страна	Доля в общем объеме поставок, %
	2007	2008
Россия	34,9	36
Беларусь	28,1	29,6
Украина	2,9	3,2
Дальнее зарубежье	34,1	31,2

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Основные отечественные поставщики: Светлогорский ЦКК, Гомельстекло, Мозырькабель, Речицкий метизный завод, РУ Рубежное ОАО «РКТК», Минский завод «Крион». Из России осуществляются поставки по сырью, материалам и комплектующим, наиболее крупные заказы размещены на следующих предприятиях: Металлургический комбинат (г. Новолипецк), Металлургический комбинат (г. Магнитогорск), Металлургический комбинат (г. Белая Калитва), Металл-ИЖ (г. Ижевск), Первоуральский новотрубный завод (г. Первоуральск). ООО «Никар» (г. Углич), ООО «Конак» (г. Орел). Основные поставщики сырья, материалов, комплектующих дальнего зарубежья: «Dow Europe» (Швейцария), «Lanxes» (Германия), «Basf AG» (Германия), «Du Pont» (Швейцария), «Elastogran GmbH» (Германия), «Halterman GmbH (Германия), «Henkel» (Венгрия), «Helios» (Словения), «Kovintrade», Словения, «Samsung» (Южная Корея) и др.

Потребители

Белорусские холодильники и морозильники имеют устойчивый спрос не только в странах СНГ, но и в дальнем зарубежье. ЗАО «Атлант» поставляет свою продукцию в Австралию, Германию, Йемен, Латвию, Литву, Монголию, Словакию, Францию, Швецию, Эстонию и т.д. - всего в 34 страны мира.

Рынки продаж ЗАО «Атлант» подразделяются на внутренний рынок, России, СНГ, стран ближнего и дальнего зарубежья. Структура продаж холодильников и морозильников, торгового оборудования отражена на рисунках 3 и 4.

Рисунок 3 - Структура продаж холодильников и морозильников в 2009 г.

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Рисунок 4 - Структура продаж торгового оборудования в 2009 г.

Торговые и маркетинговые посредники

В страны СНГ и бывшие страны СССР ЗАО «Атлант» реализует свою продукцию через сеть совместных предприятий и торговые дома.

Региональные представительства ЗАО «Атлант»:

- белорусско-английское "Атлант" Ю.К.";

- белорусско-польское "Атлант/Сервис";

- белорусско-болгарское "Атермо ООД";

- белорусско-чешское "Семикон";

- российско-белорусское "Атлант-Сервис-Эфа" г. Березники;

- российско-белорусское "Атлант-Энергия-Сервис" г. Санкт-Петербург;

- украинско-белорусское "Атлант-Украина" г. Киев;

- российско-белорусское “Атлант-Эбрис-Сервис” г. Москва;

- российско-белорусское “Атлант-Седин-Сервис” г. Москва.

Поставка продукции в дальнее зарубежье осуществляется посредством заключения контрактов с фирмами, реализующими продукцию под своей торговой маркой. Это Швейцарская фирма «Atlas», «Eurotech» в Словакии, «Exquisit» в Германии, «Coldis» во Франции и др. Основная часть продукции поставляется в Литву, Латвию и другие страны Прибалтики, далее следует Словакия, Германия, Швеция и т.д.

Конкуренты

По удельному весу от общего выпуска бытовой холодильной техники на предприятиях стран Содружества Независимых Государств (далее - СНГ), ЗАО «Атлант» занимает 29 %, что видно из таблицы 5.

Таблица 5 - Доля производителей бытовой техники в странах СНГ

Производитель	Доля, %
Атлант	29
Индезит	35
Бирюса	12
Позис	9
Снайге	8

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Таким образом, основным конкурентом ЗАО «Атлант» является продукция «Индезит» (торговые марки Индезит, Стинол). По стиральным машинам конкурентами являются: «Ariston», «LG», «Indesit», «Samsung».

Следует отметить достаточно устойчивое положение ЗАО «Атлант» на рынке Республики Беларусь. По данным 2011 года, ближайший конкурент - фирма «Indesit» - занимает всего 9 % белорусского рынка, в то время как «Атлант» - 84,6 %. стратегия тактический план

В настоящее время ЗАО «Атлант» для повышения конкурентоспособности товара проводит работу с целью соответствия выпускаемой продукции условиям рынка и конкретным требованиям потребителей. Кроме того, при разработке и реализации новых моделей, учитываются не только качественные, экономические, технические, эстетические, характеристики энергоэффективности, но и условия реализации продукции (сроки поставки, цена, каналы сбыта, сервис, реклама).

Оценка дилерами характеристик холодильников и стиральных машин (далее - СМА) «Атлант» представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Оценка дилерами характеристик продукции «Атлант» в сравнении с продукцией конкурентов

Параметры	Атлант	Indesit	LG
	Холодильники	СМА	Холодильники	СМА	СМА
Модельный ряд	4,69	4,23	4,56	4,29	4,57
Внешний дизайн	4,42	4,49	4,34	4,48	4,78
Внутренний дизайн	4,41	-	4,23	-	-
Удобство в эксплуатации	4,43	4,58	4,48	4,51	4,59
Качество	4,71	4,53	4,29	4,22	4,54
Надежность	4,63	4,49	3,97	4,13	4,33
Уровень шума	4,34	4,21	4,43	4,32	4,49
Потребление электроэнергии	4,42	4,96	4,41	4,89	4,89
Сервисное обслуживание	4,49	4,76	4,21	4,11	3,92
Уровень цен	4,31	4,51	4,36	4,43	4,59
Общая оценка	4,58	4,65	4,38	4,38	4,46

На основе анкетирования дилеров сделаны следующие выводы:

1. по внешнему и внутреннему дизайну холодильники «Атлант» превосходят холодильники Indesit, однако стиральные машины «Атлант» сильно уступают стиральным машинам LG (в основном за счет цветового исполнения стиральных машин);

2. качество холодильников и стиральных машин «Атлант» дилерами оценивается выше, чем качество холодильников и стиральных машин Indesit. Качество стиральных машин «Атлант» и LG дилерами оценивается примерно на одном уровне;

3. надежность холодильников и стиральных машин «Атлант» дилерами оценивается выше, чем надежность холодильников и стиральных машин Indesit и LG;

4. важность сотрудничества для дилеров по холодильникам и стиральным машинам «Атлант» дилерами оценивается выше, чем у компании Indesit. Важность сотрудничества для дилеров по стиральным машинам «Атлант» и LG оценивается примерно на одном уровне;

5. организацию сервисного обслуживания бытовой техники «Атлант» дилерами оценивается гораздо выше, чем у Indesit и LG.

Факторы внешней среды имеют разную степень воздействия. Одни из них таят в себе угрозы, другие - возможности. Рекомендации по устранению угроз и использованию возможностей будут даны в следующем разделе.



3. Рекомендации по совершенствованию деятельности ЗАО «Атлант»

3.1 Рекомендации по совершенствованию деятельности ЗАО «Атлант» на основе проведённого анализа

1. В условиях рыночных отношений кажется наиболее целесообразным, чтобы стратегическое управление предприятием входило в компетенцию управленческого аппарата МЗХ ЗАО «Атлант», а не отраслевых министерств и ведомств: руководству предприятия лучше известно, в какой ситуации находится предприятие, его сильные и слабые стороны, чем министерству, главным образом работающему со статистическими данными.

2. В структуре поставщиков по 35 % всех поставок имеют Евросоюз и Россия, что является небезопасным с точки зрения политических рисков. Необходима диверсификация поставщиков - сотрудничество со странами дальнего зарубежья - Азии, Южной Америки, не зависящее от политической конъюнктуры.

3. На Республику Беларусь приходится только 30 % поставок в ЗАО «Атлант». Доля отечественных сырья и материалов должна расти с целью выполнения программ по импортозамещению.

4. На национальном рынке холидильников Атлант - фактически монополист (более 90 %), однако национальный рынок - только 20 % реализации произведённой продукции. 65 % реализации приходится на рынок Российской Федерации. Но в России своя промышленность и свои производители, и даже вступление в Единое экономическое пространство не защитит от экономических рисков протекционистской политики соседнего государства. Необходима диверсификация рынков сбыта. Ориентироваться следует на страны Азии, Африки, Южной Америки. В этом направлении уже предприняты определённые шаги: ЗАО «Атлант» принимает меры, чтобы закрепить свое присутствие на рынках стран Ближнего Востока и Африканского региона, Афганистана, Ирана, Румынии, Армении, Туркменистана. Прорабатывается вопрос создания сборочных производств в Казахстане, Узбекистане, Иране.

5. Наличие конкурентоспособного товара само по себе не является гарантией успешной внешнеэкономической деятельности предприятия. Необходимо также создание и успешное функционирование системы внешней торговли.

Мероприятия, направленные на увеличение объемов продаж в странах СНГ и Дальнего Зарубежья, можно свести к следующему:

- развитие сети дилеров, дистрибьюторов, привлечение торговых агентов и брокеров; создание специализированных сбытовых фирм по поставкам продукции в страны СНГ, на зарубежных рынках сосредоточение усилий на крупных фирмах;

- обеспечить большую доступность товара и усилить стимулирование;

- регулирование и обновление цен;

- цену на продукцию ЗАО «Атлант» на рынках СНГ устанавливать методом наценки на издержки, где минимальная цена определяется валовыми издержками, а максимальная - потенциальными возможностями покупателя, а цена на рынках стран дальнего зарубежья должна сочетать в себе анализ себестоимости и принятую на данном рынке маркетинговую тактику, и, в любом случае, покрывать все издержки, устанавливаться на договорной основе, содержать определенную льготу для покупателей, имеющих долгосрочное сотрудничество, формироваться с учетом цен конкурентов и в соответствии с ситуацией, отражающей спрос и состояние конкурентной среды;

- повысить мотивацию среди участников канала сбыта;

- информировать потребителей о снижение цен.

6. ЗАО “Атлант” имеет хорошую товаропроводящую сеть за рубежом. Возможно, имеет смысл объединить усилия с другими белорусскими предприятиями - например, «Horizont» Holding - чтобы эта сеть занималась реализацией и сервисным обслуживанием продукции в том числе других предприятий через товаропроводящую сеть ЗАО “Атлант”. Это положительно скажется на экспорте и узнаваемости отечественных брендов за рубежом. Товаропроводящая сеть показана в таблице 7.

Таблица 7 - Товаропроводящая сеть продукции ЗАО «Атлант»

Страна	Количество магазинов
Беларусь	831
Россия	2340
Украина	186
Молдова	51
Казахстан	64
Узбекистан	34
Грузия	12
Азербайджан	21
Кыргызстан	23
Туркменистан	11

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

7. Основными факторами, определяющими выбор покупателя в пользу товаров МЗХ, являются невысокая цена, простота в эксплуатации, надежность. На этих качествах и далее должно основываться конкурентное преимущество ЗАО «Атлант».

8. К сильным сторонам конкурентов следует отнести современный дизайн при хорошем качестве изделий, а также проведение рекламных компаний при продвижении изделий на новые рынки. В свою очередь, ЗАО «Атлант» должно определиться со стратегией конкурентной борьбы: либо за счёт экономии предлагать потребителю хуже по дизайну, но качественный и по более низкой цене товар, либо выбрать стратегию дифференциации и попытаться превзойти конкурентов относительно их сильных сторон.

9. Пока что «Атлант» успешно конкурирует с более крупными игроками на рынке СНГ - Indesit, LG, Samsung, но, в связи с тем, что конкуренты имеют больше финансовых возможностей для разработки и внедрения инноваций, прогнозируется, что без инвестиций в научные исследования и разработки, Атлант может постепенно потерять свои конкурентные преимущества. ЗАО «Атлант» следует рассмотреть возможности привлечения иностранных инвестиций, увеличения доли расходов на исследования, а возможно - и слияние, создание совместных предприятий с кем-либо из конкурентов.

10. Стратегия ЗАО «Атлант» на ближайшую перспективу определяется мерами по техническому переоснащению производства и финансовому оздоровлению предприятия.

Для этого нужно решить следующие задачи:

ь обновить ассортимент конкурентоспособной продукции;

ь обеспечить получение прибыли, достаточной для воспроизводства продукции и повышения благосостояния работников и собственника;

ь разработать и реализовать программы по энергосбережению;

ь создать рабочие места, соответствующие требованиям норм охраны труда, техники безопасности и промышленной санитарии;

ь обеспечить своевременное выполнение плана сбыта продукции;

ь разработать новые методы стимулирования продаж;

ь поместить информацию о предприятии в специализированных и информационных сборниках;

ь выделить денежные средства для проведения исследований, направленных на изучение деятельности конкурентов.

12. ЗАО «Атлант» следует применять комплекс мер, которые условно можно назвать «стратегия активного выживания и развития» (прогрессивное изменение не только качественных, но и количественных параметров):

Ш искать новые рыночные ниши, обновлять продукцию, увеличить расходы на маркетинг;

Ш снизить первичные издержки (потребление энергии, воды и т.д.) путем совершенствования технологии, отказа от неприбыльных производств;

Ш ограничить неплатежи и усилить зависимость предпринимательской деятельности от обеспеченности собственными средствами и условий рыночного кредитования;

Ш искать новые организационные структуры - например, внутренний холдинг в сочетании с сохранением технологического и организационного ядра, переход к новой структуре партнерства;

Ш обеспечить устойчивый рост производства, активов предприятия на основе повышения уровня загрузки мощностей и инвестирования в основной капитал.

С целью анализа степени влияния различных факторов внешней среды на деятельность предприятия на основании существующих анализов была разработана матрица.

3.2 Рекомендации по совершенствованию деятельности предприятия на основе разработанной матрицы

На основании анализов PEST, SWOT, 5 сил Портера была разработана собственная матрица. PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) -- это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. PESTLE-анализ является расширенной двумя факторами (Legal - закон и Environmental - окружающая среда) версией PEST-анализа. Иногда применяются и другие форматы, например, SLEPT-анализ (плюс правовой фактор) или STEEPLE-анализ: социально-демографический, технологический, экономический, окружающая среда (природный), политический, правовой и этнические факторы. Также может учитываться и географический фактор.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики -- это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор -- предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым -- сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности. Факторы PEST-анализа показаны в таблице 8.

Таблица 8 - Факторы PEST-анализа

Политика	Экономика
1. Правительственнная стабильность	1. Общая характеристик экономической ситуации
2. Изменение законодательства	2. Курс национальной валюты и ставка рефинансирования
3. Государственное влияние отрасли	3. Уровень инфляции и безработицы
Социум	Технология
1. Демографический изменения	1. Государственная техническая политика
2. Изменение структуры доходов	2. Значяимые тенденции в области НИОКР
3. Отношение к труду и отдыху	3. Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий)
4. Социальная мобильность	4. Новые патенты

Подобные документы

• Особенности влияния внешней среды организации на ее деятельность

  Рассмотрение понятия и сущности внешней среды организации. Проведение классификации основных факторов прямого и непрямого влияния на ее перспективы и стратегию. Характеристика внешней среды организации как условия ее функционирования и выживания.
  
  курсовая работа [382,7 K], добавлен 24.05.2015
  

• Разработка стратегии компании

  Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО "Автоваз". SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.
  
  курсовая работа [821,3 K], добавлен 14.04.2015
  

• SWOT-анализ

  Понятие и основные цели стратегического анализа внешней среды, ресурсов и конкурентных возможностей компании. Методология проведения SWOT-анализа - определения сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из внешней среды.
  
  презентация [102,3 K], добавлен 24.01.2012
  

• Анализ влияния внешней среды предприятия на результаты его деятельности

  Теоретические основы стратегического анализа. Содержание и необходимость проведения анализа внешней среды. Анализ макроокружения и микроокружения фирмы. Процедуры разработки и принятия управленческих решений. Разработка стратегии поведения организации.
  
  реферат [39,0 K], добавлен 10.10.2014
  

• Анализ внутренней и внешней среды компании "Nestle"

  Рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации. Проведение анализа маркетинговой среды компании "Нестле". Определение целей предприятия. Горизонтальное и вертикальное разделение труда. Проведение swot-анализа деятельности организации.
  
  курсовая работа [464,3 K], добавлен 25.12.2014
  

• Влияние внешней среды на эффективность деятельности организации

  Основные факторы, влияющие на деятельность организации. Организационно-правовая характеристика ООО "Ирклиевский коопторг". Перспективы развития предприятия с учетом влияния факторов внешней среды. Примеры социально-культурного влияния на деловую практику.
  
  дипломная работа [91,3 K], добавлен 02.05.2015
  

• Влияние факторов среды на деятельность организации

  Рассмотрение понятия внешней среды организации. Особенности применения матрицы SWOT для выявления сильных и слабых сторон предприятия и для оценки возможностей и угроз его развития. Проведение анализа внешней среды торговой фирмы на примере ООО "ДАВВА".
  
  дипломная работа [222,3 K], добавлен 20.10.2011
  

• Анализ внешней среды на примере торговой организации

  Понятие внешней среды организации и её структуры. Изучение факторов внешней среды торговой организации, их влияния на результаты деятельности на примере ОАО "Самарский хлебозавод №2". Экономические, правовые, технологические компоненты внешней среды.
  
  курсовая работа [50,6 K], добавлен 03.11.2010
  

• Экономическая эффективность системы менеджмента

  Понятие и значение внешней среды для предприятия. Взаимосвязанность факторов внешней среды. Анализ влияния факторов внешней среды на предприятие на примере ООО "Пекарня". Структура управления, формы мотивации труда работников и стиль руководства.
  
  курсовая работа [188,6 K], добавлен 17.11.2014
  

• Анализ влияния внешней среды на деятельность предприятия

  Внешняя среда организации и ее влияние. Возможности воздействия предприятия на факторы внешней среды. Анализ воздействия внешней среды на деятельность ЗАО "Август". Предложения по снижению воздействия факторов внешней среды на деятельность предприятия.
  
  дипломная работа [478,7 K], добавлен 24.09.2010
  

• Анализ системы управления предприятия ЗАО "Уралтранс" на основе изучения факторов внешней и внутренней среды

  Анализ рынка и конкурентов как основных факторов внешней среды компании "Уралтранс". Оценка факторов внутренней среды предприятия, SWOT-анализ (сильные и слабые стороны филиала). Основные направления для поддержания эффективности управления предприятием.
  
  курсовая работа [129,1 K], добавлен 02.02.2012
  

• SWOT-анализ предприятия (на примере представительства в г. Уфе иностранной лизинговой компании)

  Теоретические основы SWOT-анализа на предприятии, методика его проведения. Элементы внутренней и внешней среды. Регистрация данных для SWOT-анализа. Возможности SWOT-анализа на примере представительства в городе Уфе иностранной лизинговой компании.
  
  курсовая работа [57,6 K], добавлен 09.07.2010
  

• Оценка финансовой среды предприятия

  Теоретические аспекты оценки и анализа финансовой среды. Анализ факторов внешней финансовой среды непрямого и непосредственного влияния. Оценка финансовой среды фирмы ОАО "Интернефть". Комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятия.
  
  курсовая работа [34,1 K], добавлен 13.10.2011
  

• Внешняя среда организации

  Концепция внешней среды организации, значение, направления ее оценки и анализа. Классификация влияния ряда внешних факторов. Общие характеристики внешней среды. Организация как элемент внешней среды. Влияние среды прямого и косвенного воздействия.
  
  реферат [871,4 K], добавлен 04.10.2011
  

• Внешняя среда организации

  Определение понятия, а также основных элементов внешней среды организации. Описание среды прямого и косвенного воздействия. Характеристика внешней среды организации методами SWOT-анализа, PEST–анализа, оценки профиля, анализа угроз и возможностей.
  
  реферат [215,7 K], добавлен 21.04.2015
  

• Разработка ИТ-стратегии организации

  Понятие стратегии и стратегического управления. Анализ и оценка стратегического управления компании: обзор деятельности, состояние отрасли. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия. Партнерские статусы компании, основные достижения.
  
  курсовая работа [180,5 K], добавлен 15.12.2011
  

• Разработка стратегии развития предприятия ООО "Оргтехника"

  Характеристика предприятия ООО "Оргтехника". Производственная деятельность, ассортимент и сбытовая политика компании. Анализ внешней и внутренней среды; оценка влияния факторов ближнего и дальнего окружения. Разработка стратегических альтернатив развития.
  
  курсовая работа [103,8 K], добавлен 18.01.2015
  

• SWOT-анализ компании "Чипита"

  Организационно-экономическая характеристика компании "Чипита" как крупнейшего мирового производителя круассанов, анализ её бизнес-среды. Исследование внешней среды компании: перспективы, угрозы. Комплекс первичного и поэтапного SWOT-анализа предприятия.
  
  курсовая работа [386,5 K], добавлен 17.07.2013
  

• Стратегический анализ монопрофильной и диверсифицированной организации

  Методический инструментарий стратегического анализа. Оценка внешней деловой окружающей среды и внутренних факторов развития диверсифицированного предприятия на примере ОАО "Внешрегионторг". Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа.
  
  курсовая работа [148,3 K], добавлен 29.04.2014
  

• Внутренняя и внешняя среда организации и основные методы ее исследования

  Характеристика основных факторов внутренней и внешней среды организации. Применение современных методов исследования факторов внутренней и внешней среды, SWOT–анализа. Уровни неопределенности и приспособление организаций к неопределенности среды.
  
  курсовая работа [47,8 K], добавлен 29.10.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам