Организация обучения персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Институт управления и предпринимательства в социальной сфере

Кафедра экономики труда

ОТЧЕТ

по преддипломной практике

в ЗАО «ЗДИ»

Выполнила студентка

Очно-заочной формы обучения

направления "Управление персоналом"

5 курса 1 ЭТ группы Кудинова В.А.

Руководитель практики от кафедры

К.э.н., доцент Митрофанова А.Е.

Москва - 2015



Оглавление

Введение

1. Организационно-экономическая характеристика ЗАО «ЗДИ»

1.1 Характеристика численности и состава персонала организации

1.2 Анализ системы управления персоналом в организации

1.3 Анализ системы развития персонала в организации

2. Рекомендации по формированию системы развития персонала в организации ЗАО «ЗДИ»

2.1 Формирование системы управления трудовой карьерой

2.2 Выводы по результатам анализа системы развития персонала

Список литературы

персонал коллектив карьера управление



Введение

Целью преддипломной практики является закрепление знаний, полученных в университете, пополнения их на основе глубокого изучения и анализа экономических процессов и процессов управления, организации труда, техники безопасности, получения практических навыков работы в подразделе.

Реализация установленных целей осуществляется путем самостоятельного изучения работы предприятия и выполнения в условиях предприятия предусмотренных программой задач, свойственных будущей профессиональной и организационно управленческой деятельности.

В отчете приведена характеристика и анализ финансово-экономического состояния ЗАО «Завод Деревоизделий», а также проанализирована система развития и обучения персонала в данной организации. Согласно данным, полученным при анализе ,сделаны выводы и рекомендации по усовершенствованию данной системы.



1. Организационно-экономическая характеристика ЗАО «ЗДИ»

Закрытое акционерное общество «Завод деревоизделий»

Московский завод деревоизделий бы основан в 1991 году на базе производственных мощностей деревообрабатывающего цеха, принадлежавшего тогда автомобильному заводу им. Лихачева.

Продукция завода ориентирована на предприятия и на частных лиц, которые хотят купить изделия, предназначенные для строительных, ремонтных и бытовых нужд, и предъявляют высокие требования к качеству продукции. «ЗДИ» удовлетворяет потребности людей в удобной мебели, надёжных дверях, красивых наличниках, плинтусах, т.е. помимо удовлетворения практических потребностей удовлетворяются и эстетические потребности покупателей. Общество имеет самостоятельный баланс. Общество имеет квадратную печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание его место нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своими фирменными наименованием, собственную эмблему, а так же зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Общество вправе открыть банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

Полное наименование: Закрытое акционерной общество «Завод деревоизделий» сокращенное фирменное именование ЗАО «Завод деревоизделий», место нахождения и почтовый адрес Общества: Россия, 115088 Москва, 2-й Южнопортовый проезд 26А

Специализация: - изготовление деревянных дверей;

- выпуск металлических входных и противопожарных дверей собственных, оригинальных моделей;

- собственное производство мебели с отделкой;

- линия по производству стеклопакетов;

- производство мебельных щитов, стеновых панелей и лестниц;

- производство паркета;

- розничная продажа сопутствующих товаров и погонажных изделий.

Общество вправе осуществлять иные виды деятельности, не запрещенные законодательством, направленные на достижение уставных целей.

Изделия из дерева не оказывает вредного воздействия на здоровье. Производственный процесс экологически чистый, что вызвано применением в технологическом процессе электроэнергии и экологически чистого сырья. В результате применения современного оборудования в технологии изготовления деревоизделий никаких вредных выбросов ни в атмосферу, ни в виде промышленных стоков не производится. Отходы производства - опилки и стружка - сжигаются в специальных печах или продаются населению.

Товар имеет сертификат качества, товарную марку. Продукцию завода выгодно отличает от продукции конкурентов её высокое качество, широкая известность завода и его товаров, как одного из лучших предприятий по изготовлению деревоизделий в Москве и Московской области (где они и реализуются), недорогое и «качественное» послепродажное обслуживание.

Сегодня ЗАО ЗДИ вывело свою продукцию далеко за пределы рынка Москвы и Московской области. Предприятие продолжает активно расширять существующую дилерскую сеть в городах России и за ее пределами, в странах ближнего и дальнего зарубежья за счет высокой конкурентоспособности продукции. В перспективе ЗДИ планирует продолжить освоение новых рынков.

На предприятии организована достаточно мощная компьютерная поддержка, практически все рабочие места специалистов полностью автоматизированы. Автоматизация основных административных отделов предприятия предусматривает возможность компьютерного набора текстов внутренней и внешней документации, подготовка и создание чертежей продукции, ведение бухгалтерской отчетности, кадровой политики.

На предприятии организована локальная сеть из 45 компьютеров (10/100 Мбит/с). Все группы пользователей сети имеют выход в Интернет и свой почтовый ящик: Email.

Также на предприятии ведется постоянная и целенаправленная работа по совершенствованию системы управления: разрабатываются и внедряются целевые программы по реформированию системы организации и оплаты труда, финансовому оздоровлению, техническому перевооружению основного производства и маркетинговые исследования в целях получения доходов от других видов деятельности.

Единственным учредительным документом предприятия является устав.

Структура органов управления эмитента.

Общее собрание Акционеров. Генеральный директор Общества.

Компетенция общего собрания акционеров (участников) эмитента в соответствии с его уставом (учредительными документами):

В компетенцию общего собрания акционеров входит решение следующих вопросов:

- внесение изменений и дополнений в устав общества или утверждение устава общества в новой редакции;

- реорганизация общества;

- ликвидация общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

- определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;

- избрание Генерального директора общества, досрочное прекращение его полномочий;

- утверждение аудитора общества;

- избрание счетчика досрочное прекращение его полномочий;

- увеличение уставного капитала общества путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций;

- уменьшение уставного капитала общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, путем приобретения общественном части акций в целях сокращения их общего количества, а также путем погашения приобретенных или выкупленных обществом акций;

- утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках (счетов прибылей и убытков) общества, а также распределение прибыли, в том числе выплата (объявление) дивидендов, и убытков общества по результатам финансового года;

- определение порядка ведения общего собрания акционеров;

- дробление и консолидация акций;

- принятие решений об одобрении сделок в случаях, предусмотренных ст.83 Федерального закона "Об акционерных обществах";

- принятие решений об одобрении крупных сделок в случаях, предусмотренных ст.79 Федерального закона "Об акционерных обществах";

- принятие решений об участии в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;

- утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов общества;

- принятие решения о возмещении за счет средств общества расходов по подготовке и проведению внеочередного собрания лицам и органам - инициаторам этого собрания;

- приобретение обществом размещенных акций в случаях, предусмотренных Федеральным законом " Об акционерных обществах";

- определение приоритетных направлений деятельности общества;

- размещение облигаций, не конвертируемых в акции, и иных эмиссионных ценных бумаг, не конвертируемых в акции;

- утверждение решения о выпуске ценных бумаг, проспекта эмиссии ценных бумаг, отчета об итогах выпуска ценных бумаг, внесение в них изменений и дополнений;

- определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг, внесение в них изменений и дополнений;

- определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг в случаях, предусмотренных Федеральным законом "Об акционерных обществах";

- приобретение размещенных обществом облигаций и иных ценных бумаг в случаях, предусмотренных Федеральным законом "ОБ акционерных обществах";

- определение размера оплаты услуг аудитора;

- использование резервного фонда и иных фондов общества;

- создание и ликвидация филиалов и общества, утверждение положений о филиалах и представительствах, внесение в них изменений и дополнений;

- решение иных вопросов, предусмотренных настоящим уставом и Федеральным законом "Об акционерных обществах".

Компетенция единоличного и коллегиального исполнительных органов эмитента в соответствии с его уставом (учредительными документами):

Генеральный директор без доверенности действует от имени общества, в том числе:

- осуществляет созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров;

- утверждает повестку дня общего собрания акционеров;

- определяет даты составления списка лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров и другие вопросы, связанные с подготовкой и проведением общих собраний акционеров;

- председательствует на общем собрании акционеров;

- осуществляет оперативное руководство деятельностью общества;

- имеет право первой подписи под финансовыми документами;

- представляет интересы общества как в РФ, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах;

- утверждает штаты, в том числе количественный и персональный состав Заместителей генерального директора, деятельность которых регулируется действующим законодательством, заключает трудовые договоры с работниками общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

- совершает сделки от имени общества, за исключением случаев, предусмотренных Федеральным законом "Об акционерных обществах" и уставом общества;

- выдает доверенности от имени общества;

- открывает в банках счета общества;

- организует ведение бухгалтерского учета и отчетности общества;

- издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества;

- исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и уставом общества.

15.5. Генеральный директор избирается общим собранием акционеров.

Полномочия Генерального директора действуют с момента его избрания общим собранием акционеров до момента избрания нового Генерального директора.

В случае досрочного прекращения полномочий Генерального директора исполнение его обязанностей возлагается на Первого заместителя генерального директора. Полномочия исполняющего обязанности генерального директора действуют до момента избрания (переизбрания) Генерального директора следующим общим собранием.

Единоличный исполнительный орган, а также члены коллегиального исполнительного органа эмитента: Черкасов Юрий Михайлович.

1.1 Характеристика численности и состава персонала организации

Численность сотрудников предприятия «ЗДИ» 700 человек:

Руководители высшего звена: 7

Руководители среднего звена: 19

Бухгалтеры: 5

Менеджеры по продажам: 10

Работники отдела сбыта: 12

Работники отдела заказов: 21

Работники экономического отдела: 4

Работники отдела технического контроля: 6

Работники отдела снабжения: 5

Юрист: 1

Профком: 2

Работники энергоцеха: 3

Столовая: 8

Медпункт:1

Секретари: 5

Работники станков: 527

Грузчики: 14

Установщики: 15

Водители: 20

Охрана: 15

Возраст сотрудников варьируется от 19 до 60 лет.

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повременная оплата труда (оклад) осуществляется для большинства работников, кроме оформленных по ТД. Также существуют единовременные выплаты за перевыполнение плана. Разработаны системы премирования.

Достаточная обеспеченность предприятий работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и эффективности производства. В частности, от обеспеченности хозяйства трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения производственных работ, эффективность использования оборудования и, как результат, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Одной из основных задач такого анализа является изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям.

Таблица 1 - Обеспеченность «ЗДИ» трудовыми ресурсами за 2011-2013 на конец года.

Категория работников	Значение показателя в году
	2011	2012	2013
	Работников, чел.	Работников, чел.	Работников, чел.
Среднесписочная численность В том числе рабочие: технологи упаковщики формовщики наладчики прочие рабочие Специалисты Руководители Главные специалисты Прочие служащие	658 531 25 46 43	683 549 25 48 42	700 560 27 50 49

Данные таблицы свидетельствуют о том, что наблюдается динамика уквеличния среднесписочной численности на ЗАО «ЗДИ».

Основную долю в структуре рабочих занимают работники станков .Это свидетельствует о том, что предприятие обеспечено работниками для проведения основных производственных процессов.

Незначительную долю в структуре всех работников занимают электрики, наладчики, грузчики и прочие рабочие.

«ЗДИ» достаточно обеспечено административно-управленческим персоналом и специалистами: из года в год их число постоянно растет.

Сложившийся уровень обеспеченности трудовыми ресурсами на предприятии позволяет осуществлять производственно-хозяйственную деятельность на достаточно высоком уровне. От этого зависит производство высококачественной продукции с минимальными потерями

В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия.

Одним из наиболее важнейших моментов в деятельности кадровых служб и администрации предприятия является прием и увольнение работников. Частая сменяемость кадров отрицательно сказывается на эффективности производства, так как производительность новых работников, как правило, ниже чем у проработавших некоторый срок.

Во-первых, снижается качество труда и продукции, падают темпы роста производительности труда (так происходит из-за того, что лица, подавшие заявления на увольнение, перестают работать с прежним усердием, а также из-за неопытности части персонала).

Во-вторых, увеличиваются расходы на подготовку и переподготовку персонала. Кроме того, негативное влияние текучести кадров сказывается на стабильности коллективов, формировании у работников трудовой активности и как итог - на создании здорового микроклимата.

Для характеристики движения рабочей силы необходимо проанализировать динамику следующих показателей:

- коэффициент оборота по приему (К п.р.):

К п.р. = количество принятого персонала на работу/среднесписочная численность персонала

- коэффициент оборота по выбытию (К в):

К в. = количество убывших работников/среднесписочная численность персонала

- коэффициент текучести кадров (Кт.к.):

К т.к. = количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины/среднесписочная численность персонала

коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с.):

К п.с. = количество работников, проработавших весь год/среднесписочная численность персонала

Таблица 2 - Движение рабочей силы на ЗАО «ЗДИ» в период с 2011-2013 г.г.

Показатель	Значение показателя в году
	2011	2012	2013
Принято на работу чел., всего Уволено работников чел., всего Количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины Коэффициент оборота по приему Коэффициент оборота по выбытию Коэффициент текучести кадров Среднесписочная численность персонала, чел.	6 5 4 0,09 0,07 0,006 658	18 7 5 0,3 0,01 0,007 683	10 7 5 0,14 0,01 0,007 700

В 2013 году наблюдается снижение коэффициента по приему кадров . Особое значение для характеристики движения кадров предприятия имеет показатель постоянства работников, который постепенно увеличивается, что свидетельствует о грамотной стратегической кадровой политике.

В чем же основные причины, побуждающие рабочих и служащих по своему желанию менять место работы? Как показывает анализ на предприятии, одной из главных причин увольнения работников по собственному желанию является неудовлетворенность заработной платой. Разница в оплате труда приводит к постоянному перемещению людей. Причем эта причина в большей степени касается рабочих, хотя велико ее влияние и на процесс текучести среди служащих.

Вторая причина - уровень нормирования труда. Там, где совершенствованию нормирования не уделяется должного внимания, своевременно не обеспечивается пересмотр норм выработки, там появляются так называемые выгодные и невыгодные работы.

В ходе анализа использования трудовых ресурсов особое внимание уделяется анализу качественного состава работников. Целесообразно анализировать качественный состав по следующим показателям: возраст, пол, образование, стаж работы.

Следующая по важности причина - это неудовлетворенность условиями и организацией труда. К ним относятся, прежде всего, вредность производства, большие физические нагрузки, монотонный режим работы и т.д.



Таблица 3 - Качественный состав трудовых ресурсов «ЗДИ» с 2011-2013 г.г.

Показатель	Численность на конец 2011 года	Численность на конец 2012 года	Численность на конец 2013 года
Группы рабочих: По возрасту: 19-24 25-29 30-31 32-39 40-49 50-54 55 и старше	14 25 39 489 65 22 4	14 26 40 507 67 25 4	17 28 42 510 70 28 5
ИТОГО:	658	683	700
По полу: Мужчины Женщины	535 123	558 125	558 125
ИТОГО:	658	683	700
По образованию: Среднее Среднее специальное Высшее	247 278 133	251 282 150	253 287 160
ИТОГО:	658	683	700
По трудовому стажу, лет До 5 лет От 5 до 10 От 10 до 15 От 15 до 20 Свыше 20	124 320 170 22 22	123 333 179 25 23	125 337 184 28 26
ИТОГО:	658	683	700

Данные таблицы свидетельствуют о следующем: основную долю в группе рабочих по возрасту занимают люди в возрасте 32-39 лет, затем в возрасте 40-49 лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами (т.е., уже имеются навыки, опыт, квалификация и т.д.). Среди всех работников наибольшую долю занимают мужчины. Следует отметить, что самую большую долю в общем числе составляют работники со средним специальным образованием. Основную долю среди рабочих по трудовому стажу занимают работающие от 5 до 10 лет. Это свидетельствует о том, что ЗАО «ЗДИ» обеспечено молодыми и квалифицированными кадрами.

Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия характеризует производительность труда, которая определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или затратами рабочего на производство единицы продукции либо выполненной работы.

Произведем анализ производительности труда на «ЗДИ».

Таблица 4 - Анализ производительности труда на ЗАО «ЗДИ» за период с 2011 по 2013 год

Показатель	Единица измерения	Значение показателя в году
		2011	2012	2013
Среднегодовая численность работников, занятых на основном производстве	чел	531	549	560
Отработано дней одним рабочим за год	дн	258	260	266
Отработано часов всеми рабочими	Ч	7,5	7,5	7,5
Производство валовой продукции в сопоставимых ценах	млн.руб.	752,05	889,12	1022,82
Выработка работника, занятого на основном производстве	млн.руб.	1,42	1,6	1,8

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности по ЗАО «ЗДИ» за 2011-2013 гг. представлены в таблице 5, которая составлена на основании данных отчета о прибылях и убытках. ф.2 .



Таблица 5 - Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ЗДИ» за 2011-2013 гг. тыс. руб.

Показатели	2012 г.	2013 г	2014 г.	Изменение 2012- 2013 г	Изменение, 2013- 2014 +/-	Темп роста, 2013- 2012 %	Темп роста, 2014- 2013 %
1.Выручка от продаж без налогов:	302352	357671	346128	55319	-11543	118,3	96,8
2.Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг	273175	317604	324330	44429	6726	116,3	102,1
3.Валовая прибыль	29177	40067	21798	10890	-18269	137,3	54,4
4.Расходы на реализацию
5.Прибыль (убыток) от продаж	29177	40067	21798	10890	-18269	137,3	54,4
6.Проценты к получению	429	1363	583	934	-780	317,7	42,8
7. Проценты к уплате	1617	476		-1141	-476	29,4	0,0
8.Доходы от участия в других организациях	674	500	4175	-174	3675	74,2	835,0
9. Прочие доходы	21689	7775	8973	-13914	1198	35,8	115,4
10. Прочие расходы	29121	22672	20422	-6449	-2250	77,9	90,1
11. Прибыль (убыток) до налогообложения	20731	26557	12347	5826	-14210	128,1	46,5
12 Налоги и сборы, платежи и расходы, производимые из прибыли	8117	9295	5566	1178	-3729	114,5	59,9
13. Чистая прибыль (убыток)	12614	17262	6781	4648	-10481	136,8	39,3



На основании данных, приведенных в таблице можно сделать следующие выводы.

В 2013 г. по сравнению с 2012 г. на фоне роста выручки от продаж, которая росла более быстрыми темпами, чем себестоимость, прибыль от продаж выросла на 10890 тыс. рублей или на 37,3% и составила 40067 тыс. рублей. Прибыль до налогообложения в 2013 г. по сравнению с 2012 г. выросла на 5826 тыс. рублей или на 28,1%. Основу прибыли до налогообложения составляет прибыль от продаж, положительное влияние на нее оказали проценты к получению в сумме 1363 тыс. рублей, доходы от участия в других организациях в сумме 500 тыс. рублей, прочие доходы в сумме 7775 тыс. рублей. К существенному снижению прибыли до налогообложения привели проценты к уплате в сумме 476 тыс. рублей и прочие расходы в сумме 22672 тыс. рублей. Чистая прибыль за 2013 г. составила 17262 тыс. рублей, что на 4684 тыс. рублей или 36,8% выше, чем в 2012 г.

По сравнению с 2012 г. в 2013 г. ЗАО «ЗДИ» было более прибыльным, существенно выросла выручка от продаж, темпы роста себестоимости были ниже темпов роста объемов продаж. К существенному снижению прибыли до налогообложения привел высокий объем прочих расходов.

В процессе анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности за 2014 г. по сравнению с 2013 г. было установлено, что на фоне снижения выручки от продаж и роста себестоимости снижение прибыли от продаж составило 18269 тыс. рублей или 45,6%. При этом отрицательной тенденцией являются растущие темпы себестоимости при снижающихся темпах роста объемов продаж.

Прибыль до налогообложения в 2014 г. составила 12347 тыс. рублей, что на 14210 тыс. рублей или 54,5% ниже, чем в 2013 г. На величину прибыли до налогообложения отрицательное влияние оказало снижение прибыли от продаж и наличие прочих расходов в сумме 20422 тыс. рублей. Положительной тенденцией является тот факт, что основу прибыли до налогообложения составляет прибыль от продаж. Так же на увеличение прибыли до налогообложения повлияло наличие процентов к получению в сумме 583 тыс. рублей, доходов от участия в других организациях - 4175 тыс. рублей, прочих доходов - 8973 тыс. рублей. Чистая прибыль в 2014 г. составила 6781 тыс. рублей, что на 10481 тыс. рублей или на 60,75 ниже, чем в 2013 г.

1.2 Анализ системы управления персоналом в организации

Система управления персоналом подразумевает комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия.

Анализируя систему управления персоналом в ЗАО «ЗДИ» можно сказать, что руководство организации не имеет определенной программы действий в отношении персонала, а вся кадровая работа практически сводится к учету кадров, ведению трудовых книжек и внутрифирменному обучению, которое проходит по мере необходимости.

По совместительству, кадровой работой занимается на фирме главный бухгалтер, который ведет учет трудовых ресурсов.

Система управления персоналом торговой фирмы включает такие подсистемы:

Набор и увольнение персонала;

Обучение персонала;

Набор кадров осуществляется по следующим этапам:

организация и формирование трудового коллектива;

объединение коллектива в рамках одной организации;

реклама и объявления в средствах массовой информации и через городской центр занятости населении;

прием и расстановка персонала в соответствии с их особенностью; обеспечение взаимосвязи деятельности персонала;

определение правил жизнедеятельности персонала.

Воздействия на коллектив и отдельного работника, в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации, практически основываются на административных методах, то есть - это осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление трудиться в данной организации.

Организационное воздействие в ЗАО «ЗДИ»» основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала.

К ним относятся: правила внутреннего распорядка, должностные инструкции, штатное расписание. Эти документы оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации.

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относятся приказы, распоряжения, указания, нормирование труда, координация работ и контроль исполнения. Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя, т.е. индивидуального предпринимателя торговой фирмы. Распоряжения издаются обычно от менеджера организации. Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом. Инструктаж и координация работ служат как методы руководства, основанные на учении подчиненных правилам выполнения трудовых операций.

Правила внутреннего трудового распорядка - локальный нормативный акт, регламентирующий в соответствии с Трудовым кодексом РФ порядок приема и увольнения работников; основные права, обязанности и ответственность работников и работодателя; режим работы, время отдыха; применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы, связанные с регулированием трудовых отношений работодателя и наёмных работников.

Правила внутреннего трудового распорядка направлены на поддержание трудовой дисциплины, организацию труда, рациональное использование рабочего времени, высокое качество работы персонала.

Ознакомление работника при приеме на работу с Правилами внутреннего трудового распорядка производится в обязательном порядке до подписания трудового договора.

При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет следующие документы:

а) паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

б) трудовую книжку, за исключением случаев, когда работник поступает на работу впервые или на условиях совместительства;

в) документ об образовании, квалификации или наличии специальных знаний при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки;

г) страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

д) документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу.

При заключении трудового договора впервые, трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются работодателем.

Принятие решения работодателем о приеме на работу осуществляется после проведения предварительных собеседований.

Прием на работу оформляется приказом, изданным на основании заключенного трудового договора. Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя. Получение работником экземпляра трудового договора подтверждается подписью работника на экземпляре трудового договора, хранящемся у работодателя.

Приказ о приеме на работу объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника ему может быть выдана копия приказа.

При установлении срока обучения на рабочем месте, с работником заключается договор о стажировке для профессионального обучения.

При поступлении работника на работу, знакомят с должностной инструкцией, условиями труда, режимом труда и отдыха, системой и формой оплаты труда, разъясняют его права и обязанности; с перечнем сведений, составляющих коммерческую тайну, либо относящихся к иной конфиденциальной информации Работодателя; проводят инструктажпо технике безопасности, производственной санитарии, гигиене труда, противопожарной охране и другим правилам по охране труда.

На всех работников, принятых по трудовому договору на основную работу, проработавших свыше 5 дней, ведутся трудовые книжки в порядке, установленном действующим законодательством. Прекращение трудового договора может иметь место только по основаниям, предусмотренным законодательством.

Перечень обязанностей, которые выполняет каждый работник по своей должности, определяется трудовым договором и должностными инструкциями.

Для продавцов-консультантов и охранников, выполняющих должностные обязанности в режиме работы заводских магазинов, устанавливается суммированный учёт рабочего времени с учётным периодом в 1 календарный год, а рабочая неделя - с предоставлением выходных дней по скользящему графику. Чередование рабочих и выходных дней производится в соответствии с графиком выходов, утверждаемых Работодателем. Графики выходов доводятся до сведения работников не позднее, чем за один месяц до введения их в действие.

В соответствии со ст. 60.1 ТК РФ, работник имеет право заключать трудовые договоры на выполнение в свободное от основной работы время другой, регулярно оплачиваемой работы у того же Работодателя (внутреннее совместительство), или у другого Работодателя (внешнее совместительство).

Заработная плата начисляется в соответствии с ведомостью по заработной плате, а также является неотъемлемой частью трудового договора, в котором указывается сумма заработной платы.

Трудовой стаж работника, который работает по найму у частного предпринимателя, начисляется на основании справки Пенсионного фонда об уплате страховых сборов. Такая справка подается в органы социальной защиты населения.

Ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляется работникам продолжительностью 28 календарных дней. Дополнительный отпуск по Республике Хакасия, продолжительностью 8 календарных дней, по согласованному решению работника и Работодателя, может быть заменен денежной компенсацией.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, улучшение качества оказания услуг и безупречную работу, для работников предусмотрены следующие поощрения:

награждение ценным подарком;

выплата денежной премии;

объявление благодарности.

Поощрения объявляются в приказе, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку работника.

Работники несут ответственность за совершение дисциплинарных проступков: неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на него трудовых обязанностей; нарушение Правил внутреннего трудового распорядка.

За совершение дисциплинарного проступка, работодатель применяет следующие дисциплинарные взыскания:

замечание;

выговор;

увольнение по соответствующим основаниям согласно ТК РФ.

Независимо от применения мер дисциплинарного взыскания, работнику, нарушившему трудовую дисциплину, может быть уменьшено вознаграждение по итогам работы за месяц вынесением приказа. Если приказом о наказании работнику объявлено:

замечание - уменьшение вознаграждения по итогам работы за месяц на 10%.

выговор - уменьшение вознаграждения по итогам работы за месяц на 50%;

При увольнении работника по инициативе работодателя за совершение дисциплинарного проступка, вознаграждение, по итогам работы за месяц, не начисляется.

До применения дисциплинарного взыскания от нарушителя трудовой дисциплины запрашивается объяснение в письменной форме. Отказ работника дать объяснение не является препятствием для применения дисциплинарного взыскания. В случае отказа работника дать объяснение по факту проступка в установленной форме, составляется соответствующий акт.

Дисциплинарные взыскания применяются Работодателем не позднее одного месяца со дня его обнаружения, не считая времени болезни или пребывания работника в отпуске.

Дисциплинарные взыскания применяются приказом Работодателя по представлению непосредственного руководителя работника или иных должностных лиц. К приказу прикладываются: объяснения работника, акты, справки, подтверждающие факт правонарушения и виновность конкретного работника.

Приказ о применении дисциплинарного взыскания объявляется работнику под роспись в течение трех рабочих дней с момента его издания.

Приказ в необходимых случаях, с целью осуществления воспитательного воздействия, доводится до сведения всех работников.

Руководителем коммерческой деятельности и всего персонала, является начальник, который подчиняется непосредственно работодателю.

Обязанности руководителя:

-выполняет утвержденный бюджет закупок, план товарооборота, обеспечивает создание товарного запаса.

-по требованию работодателя, предоставляет информацию о торговом процессе.

-осуществляет контроль над приемкой товара, подачей и размещением его в торговом зале.

-контролирует соблюдение условий хранения, сроков реализации товара и его качества.

-осуществляет управление предпринимательской деятельности, направленной на удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли за счет стабильного функционирования и поддержания деловой репутации.

-осуществляет контроль за разработкой коммерческих условий заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска.

-анализирует и решает организационно-технические и экономические задачи в целях увеличения объема сбыта продукции, повышения качества и конкурентоспособности товаров и услуг, экономного и эффективного использования материальных и финансовых ресурсов.

-организует связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации для расширения внешних связей и обмена опытом.

-осуществляет анализ спроса на производимую продукцию или услуги, прогноз и мотивацию сбыта посредством изучения и оценки потребностей покупателей.

1.3 Анализ системы развития персонала в организации

Что касается вопросов развития персонала и его обучения, то можно заметить, как многие современные руководители уже не задаются вопросом, зачем обучать персонал, - они понимают, что это повышает конкурентоспособность компании.

Развитие персонала позволяет работникам определять и развивать собственные способности и навыки, использовать свои сильные стороны, углублять и расширять знания.

С точки зрения административной структуры развитие персонала выполняет функции: информации, стимулирования, активизации и управления. Следовательно, оно направляется на приведение требований и потребностей административной структуры в соответствии с индивидуальными ожиданиями, потребностями, способностями и интересами занятых. Вследствие этого развитие работников одновременно повышает эффективность и целесообразность работы самой структуры.

Таким образом, в системе развития персонала выделяются три основных составляющих: профессиональное обучение, формирование кадрового резерва и управление карьерой.

Основное и необходимое обучение и развитие в компании направлено на продавцов-консультантов, так как они являются основным составом организации.

Общей практикой является найм необученного персонала с его последующим обучением. Целью предпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонала, необходимых для эффективной работы и обучение, обычно базирующееся на анализе задач - детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков, которые входят в основные обязанности продавцов:

-обслуживание покупателей, а именно: предлагать и показывать товары, демонстрировать их в действии, помогать покупателям в выборе товаров;

-подсчитать стоимость покупки и выписать чек на оплату;

-оформить паспорт на товар, имеющий гарантийные сроки пользования;

-следить за упаковкой подсобными рабочими крупногабаритных товаров;

-подготавливать товары к продаже: следить за распаковкой, сборкой, комплектаций, подключением подсветки, проверкой эксплуатационных свойств и т.д.;

-подготавливать рабочее место: проверять наличие и исправ ность торгово-технологического оборудования, размещать товары по группам, с учетом частоты спроса и удобства работы;

-работать на контрольно-кассовой машине, подсчитать деньги и сдать выручку в установленном порядке, сверять суммы реализации с показаниями кассовых счетчиков;

-ведение документации по: оформлению заказов на товар, перемещению его на складах, ответственному хранению, претензиям и т.д.

-определять, по согласованию с покупателями, сроки, порядок сборки и доставки (по необходимости) товара по месту жительства покупателей;

-руководить работой грузчиков, сборщиков и приданным для перевозок автотранспортом;

-руководить работниками, принятыми на стажировку и принимать активное участие в их обучении.

Помимо основных обязанностей, продавец-консультант должен знать:

- ассортимент, характеристики, назначение данной группы товаров;

- способы пользования и ухода за мебелью;

- состояние моды текущего сезона;

- приёмы и методы активного обслуживания различных контингентов покупателей;

- основные виды сырья и материалов, идущих на изготовление мебели и способы их распознавания;

- основных поставщиков - изготовителей, особенности ассортимента и качества их продукции;

- основные принципы устройства торгово-технологического оборудования; принципы оформления бренд-секций;

- а также должен знать и иметь навыки работы на персональном компьютере.

Обучение персонала происходит, как правило, на рабочем месте в процессе фактического выполнения определенной работы: самостоятельное изучение материалов, учебных пособий и инструкций по изготовлению и реализации мебели для продавцов-консультантов, а также инструктажи по ТБ, инструктаж при работе с электронно-вычислительной техникой и приборами, которые установлены на рабочем месте. В этом случае стажера обучают продавцы. Данный метод упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь.

Для технического и обслуживающего персонала проводят инструктаж по охране труда и технике безопасности на рабочем месте.

Обучение вне рабочего места:

- обучения смежным профессиям продавцов - консультантов на специалистов по оформлению кредитов через банк «Русский Стандарт»;

- обучение по программе «1С:Торговля и склад»;

- семинарские занятия: для бухгалтера в области налогообложения и бухгалтерской отчетности;

- собрания проводятся по мере необходимости, в случае возникновение конфликтных ситуаций с покупателями, либо определение области задач на текущий или будущий период.

Формирование фактического кадрового резерва в компании практически не предусмотрено. Резерв персонала формируется из стажеров на должность продавцов и сборщиков, на случай, если предпринимателя не устраивает по какой-либо причине работник, и он планирует его уволить, а также в силу того, что трудно бывает найти равноценную замену увольняющемуся работнику.

Данная компания не слишком крупная и надо признать, что она не может создавать условий для пожизненной карьеры своих молодых сотрудников и поэтому рассчитывают, что они уволятся через несколько лет. Такие условия предусматривается как работником, так и организацией.

Чтобы сохранить своих лучших работников, делается основной акцент на развитие карьеры в рамках данной должности, т.е. до старшего продавца, либо менеджера.

Таким образом, проанализировав систему управления и развития персонала на примере ЗАО «ЗДИ» можно сделать следующие выводы и рекомендации по совершенствованию управления и развития персонала в организации:

1. Руководство ЗАО «ЗДИ» не имеет четко разработанной программы в отношении персонала. Работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством диагностики кадровой ситуации в целом, т.е. в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремиться погасить любыми средствами.

2. Система управления персоналом функционирует на основе административных методов, которые базируются на власти, дисциплине и взысканиях и осуществляются в виде организационных и распорядительных воздействий.

3. Система развития персонала в основном основана на внутрифирменном обучении с целью овладения профессиональными навыками и знаниями и направлена на приведение требований и потребностей административной структуры в соответствие с индивидуальными ожиданиями, потребностями, способностями и интересами работающих.

4. Система мотивации слабо развита, это заключается в том, что люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей "от и до", а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность.

Приведем ряд рекомендаций директору ЗАО «ЗДИ» по улучшению деятельности управления и развития персоналом.

Первое что необходимо сделать - это принять на работу специалиста по управлению персоналом, функции, которого будут заключаться, например, в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников. Это также контроль выполнения различных программ льгот (страхование здоровья и от несчастных случаев, увольнение, отпуска и т. д.). Специалист по персоналу также играет важную роль в осуществлении процедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями.

Второе - мотивация. Создать в коллективе такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности; проявлять внимание к личным качествам, успехам, особенностям, обстоятельствам жизни сотрудников; способствовать участию каждого в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных.

1.Система адаптации персонала дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. «Наставник» помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

2. Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

3. Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»).

4. «Витрина успехов» или «доска почета».

5. Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.

6. Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

7. Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

Третье - с участием менеджера, бухгалтера и специалиста по персоналу разработать программу развития персонала на длительную перспективу.

Для начала следует составить новые должностные инструкции, описав в них задачи, возложенные на сотрудников фирмы. Затем оценить существующие кадровые ресурсы и понять, насколько полно люди, работающие в компании, соответствуют новым требованиям. Каковы знания и навыки, которые они накопили? Чему они хотят учиться? Каков их потенциал? Для этого необходимо провести аттестацию персонала. Она поможет руководителю торговой фирмы сформировать объективный взгляд на достижения и возможности каждого сотрудника, узнать его личную самооценку и пожелания.

Развитие персонала в компании можно обеспечить через вовлечение его в процесс изменений. Обеспечивая участие персонала в обучающих и развивающих программах как внутри фирмы, так и с привлечением внешних специалистов в области управления персоналом.

2. Рекомендации по формированию системы развития персонала в организации ЗАО «ЗДИ»

Разработка модели новой мотивационной системы в ЗАО «ЗДИ»

На основании проведенного анализа системы развития персонала ЗАО «ЗДИ», необходимо:

- усовершенствовать работу с персоналом, приняв новую штатную единицу - менеджера по персоналу;

- разработать модель мотивационной системы на предприятии.

Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо создать отдел по развитию персонала (отдел по работе с персоналом).

Для этого необходимо привлечь квалифицированного специалиста в области менеджмента. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности.

Отдел должен будет проводить:

- оптимизацию системы материального поощрения персонала;

- социально-психологическую диагностику коллектива;

- анализ и регулирование групповых отношений;

- исследование производственных и социальных конфликтов;

- управлять занятостью;

-найм персонала;

- планирование и контроль деловой карьеры;

- профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников;

- управление трудовой мотивации;

- ведение отчетности о проведенной работе и достигнутых результатах.

Функционирование этого отдела повысит эффективность производства и системы управления.

Для этой цели разработано Положение об отделе развития персонала ЗАО «ЗДИ» и должностная инструкция менеджера по персоналу.

Уровень мотивации на предприятии существенно возрастет, поэтому построение такой системы является первым необходимым шагом на пути повышения эффективности работы предприятия.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ЗАО «ЗДИ» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии система премирования ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на планы продаж. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал, необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников.

Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т.п.

Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы - взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов.

Существующая в ЗАО «ЗДИ» сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества.

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

4. Необходима оптимизированная система оплаты пруда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты, при этом работник должен знать за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

5. Премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

...