Организация обучения персонала

Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в ЗАО «ЗДИ» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; льготные путевки в санатории; материальную помощь при лечении; льготное кредитование на предприятии.

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования, мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии)).

3. Участие в прибыли (установленная доля выручки, из которой формируется поощрительный фонд).

4. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

5. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

6. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

7. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Усовершенствования системы оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого из сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

Экономические методы управления в предлагаемой системе будут реализовываться следующим образом: руководитель проекта составляет план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому ЗАО «ЗДИ» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена компании на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда необходимо создать матричную структуру управления проектом. Организацию изменения сложившейся ситуации необходимо поручить управляющему, обозначенному в новой структуре как "руководитель проекта". В круг его обязанностей входит: планирование трудовых затрат на момент повышения спроса, обеспечение информационной связи между ответственными лицами и управленцами более высокого уровня, внедрение новой системы стимулирования труда персонала, осуществление контроля за выполнением производственных задач и организации работы ответственных лиц.

Для осуществления организации работы участников проекта необходимо наладить эффективный информационный поток между ними, и лицами, которые имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информацию. Вознаграждение, получаемое руководителем проекта, должно соотноситься с результатами внедрения данного проекта и представляет собой совокупность материального и морального стимулирования.

Сотрудников, проработавших на своих должностях в течение нескольких лет, следует поощрять специальными надбавками, премиями, увеличением базовой ставки и т.д.

Отправной точкой руководителя торгового предприятия должен быть план. План устанавливается для сотрудников по двум показателям:

обороту;

количеству продаж.

Далее руководитель должен решать, каким образом устанавливать план: отдельно для каждого сотрудника, для отдела или для смены в целом. Введение такой системы приведет к повышению:

выручки;

эффективности труда;

уровня обслуживания покупателей;

эмоционального настроя продавцов.

Чтобы торговое предприятие могло успешно функционировать в условиях конкурентной борьбы, необходима эффективная отдача от каждого сотрудника.

Внедрение предложенных мотивационных мероприятий в сочетании с формированием системы управления трудовой карьеры позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

2.1 Формирование системы управления трудовой карьерой

Настоящие рекомендации разработаны для оказания практической и методической помощи руководителю ЗАО «ЗДИ» по планированию карьеры руководителей и специалистов.

Согласно программе управления трудовой карьерой рекомендуем планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит через 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т.д.

При планировании карьеры работника необходимо исходить из ряда принципов ее развития:

а) индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все работники смогут удовлетворить предъявляемым способностям, возрасту, образовательному уровню;

б) заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры;

в) стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;

г) обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства);

д) социально - психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия;

е) объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителя.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия с привлечением специалиста службы управления персоналом.

Этапы (периоды) развития карьеры:

а) повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения (СНО);

б) зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку в СНО (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;

в) назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве, либо по решению руководства предприятия);

г) ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы. Во всяком случае, без ее уменьшения.

Все виды ротации работника, подготовку в СНО, зачисление в резерв кадров и продвижение по службе рекомендуется производить только с согласия работника, так как “силовые” методы работы в данном случае недопустимы.

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:

а) ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.;

б) стоят перед предприятием: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т.д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Если, по мнению руководителя или менеджера по персоналу, работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам предприятия, то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки в СНО, к перемещениям по работе (ротации и передвижениям).

При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (т.е. установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т.п.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.

Форма плана и образец его заполнения приведены ниже.

В плане указываются:

а) общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в занимаемой должности);

б) заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

в) результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма (в том числе личностных качеств);

г) сведения о предшествующей подготовки в СНО, в резерве кадров и т.д.;

д) срок (с какого по какой год), на который составлен план;

е) другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 14 граф, в которых указываются следующие данные:

а) наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

б) срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);

в) виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т.п.);

г) наименование видов подготовки в СНО;

д) сроки подготовки в СНО;

е) планируемое учебное заведение для подготовки в СНО;

ж) предполагаемое направление обучения;

з) оценки, получаемые работником при подготовке в СНО, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т.п.;

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку в СНО, предъявления определенных требований к работнику. Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным исполнением, его составление - ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

2.2 Выводы по результатам анализа системы развития персонала

Проанализировав систему развития персонала на примере ЗАО «ЗДИ», можно сделать следующие выводы:

Система развития персонала в основном основана на внутрифирменном обучении с целью овладения профессиональными навыками и знаниями и направлена на приведение требований и потребностей административной структуры в соответствие с индивидуальными ожиданиями, потребностями, способностями и интересами работающих;

Формирование фактического кадрового резерва в компании практически не предусмотрено;

Система мотивации слабо развита, это заключается в том, что люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей "от и до", а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность;

Исходя из анализа развития персонала в ЗАО «ЗДИ», с целью формирования системы развития персонала рекомендовано:

- усовершенствовать работу с персоналом, приняв новую штатную единицу - менеджера по персоналу;

- разработать модель мотивационной системы на предприятии.

Функционирование отдела по работе с персоналом повысит эффективность производства и системы управления.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ЗАО «ЗДИ» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Для решения проблемы, связанной с управлением трудовой карьерой в ЗАО «ЗДИ», разработаны рекомендации для оказания практической методической помощи руководителю фирмы по планированию карьеры руководителей и специалистов.

Наглядно представлены периоды развития карьеры:

а) повышение квалификации в системе непрерывного обучения;

б) зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности;

в) назначение на более высокую должность;

г) ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора.

Список литературы

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА- М, 2013.

2. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 4-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2012.

3. Управление персоналом организации: Практикум / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2010.

4. Управление персоналом: Энциклопедия/ Под ред. А.Я. Кибанова. -М.: ИНФРА - М, 2010

5. Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. 3-е изд. М.: Экзамен, 2003.

12.Матирко В.И. Проблемы кадровой политики в государственном аппарате.- М.: Изд-во “Дело”, 1996. - 288 с.

6.Справочник кадровика: должности руководителей и служащих, квалификационные характеристики, тарифные разряды. 3-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005.

7.Экономика и социология труда: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2008.

Размещено на Allbest.ru