Кадровое планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Кадровое планирование



Введение

Понятие «кадровое планирование» появилось в 19 веке преимущественно в странах Западной Европы. В отличии от планирования производства, маркетинга и сбыта, кадровое планирование до сих пор не получило признания в некоторых странах. Не смотря на это, кадровое планирование становится всё более актуальным с распространением рыночных отношений в сфере труда.

Кадровое планирование имеет двойственный характер. Это значит что оно выгодно как для самой компании, так и для её рабочего состава.

Для достижения поставленных ориентиров, организации следует иметь в должном месте, в должное время и в должном количестве персонал с соответствующим уровнем квалификации. Грамотное кадровое планирование является отличным средством мотивации персонала. Так же оно способствует росту производительности труда за счет увеличения удовлетворенности трудом работниками.

кадровый планирование контроллинг



1. Теоретический аспект кадрового планирования

1.1 Сущность кадрового планирования, виды и методы

В связи с дефицитом квалифицированной рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования. Производственные решения относительно применения новых технологий, месторасположения предприятия, капиталовложений, идущих на расширение имеющихся и приобретение новых основных фондов, должны модифицироваться в тех случаях, если дефицит рабочей силы может привести к ошибкам. Ни в одной экономике с полной занятостью больше не действует принцип «перекачки рабочей силы» 20-х и начала 30-х годов этого столетия - привлечение необходимой рабочей силы и вытеснение излишних или же в данный момент больше не нужных работников. Однако и в странах с превышением предложения рабочей силы над спросом во всевозрастающей степени отказываются от системы «нанять и уволить» вследствие растущих требований к качеству работников, их готовности брать на себя ответственность.

Если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас возобладало мнение, что оно нужно и во времена безработицы: квалифицированных работников нелегко найти и при не напряженном положении на рынке труда; кроме того, следует избегать социальных трудностей, часто возникающих при увольнениях.

Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на работников позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работников. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим. Совершенно однозначным образом оно должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы.

Однако кадровое планирование еще не везде находит свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой.

Для руководства организации важна прежде всего возможность располагать в нужное время, в нужном месте, а также в нужном количестве таким персоналом, который необходим для выполнения производственных задач. Кроме того, кадровое планирование должно служить мотивацией на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой. Интерес работников концентрируется на тех рабочих местах, которые дают шансы для развития способностей и обеспечивают хороший и - по возможности - постоянный заработок. Кадровое планирование в состоянии содействовать учету интересов всех лиц, занятых в организации.

Однако полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части планирования кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями .

При кадровом планировании организация преследует следующие цели:

1. получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

2. наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

3. быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала .

Кадровое планирование включает в себя:

1. прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

2. изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

3. анализ системы рабочих мест организации;

4. разработку программ и мероприятий по развитию персонала

Необходимость строго научного подхода к кадровому планированию возрастает по мере развития организации, возрастания инвестиций в расчете на одного работающего, так как ошибки в планировании кадрового состава приводят к значительным издержкам. Так, с увольнением работников, оказавшихся «излишними», организация теряет часть средств, вложенных в обучение и отбор персонала, она выплачивает выходные пособия и несет другие затраты. При резком расширении объемов производства, заранее не предусмотренных и не обеспеченных соответствующими программами кадровых служб, на приобретение рабочей силы по повышенной цене (для переманивания ее у конкурентов), на дорогостоящие программы повышения квалификации и переподготовки персонала (взамен найма «готовых» специалистов) компании расходуют дополнительный капитал. По некоторым категориям персонала кадровые службы не в состоянии быстро приобрести «человеческие ресурсы» требуемого качества - инженеров и техников, владеющих современными специальностями, управляющих.

Реализация кадрового планирования, особенно в рамках привлечения рабочей силы, зависит во временном плане в первую очередь от того, какой уровень подготовки и опыта должны иметь работники для выполнения определенных задач в конкретно указанное время. Различия в квалификации работников и продолжительности обучения делают, таким образом, необходимыми более продолжительные или более короткие промежутки времени в планировании. Как показывает опыт, привлечение на работу рабочих планируется в течение непродолжительного времени, иногда сроком на 2-3 месяца, прием служащих без руководящих функций - в течение 1-2 лет, а с руководящими функциями в течение - 3-5 лет в зависимости от ранга должности. Так, например, в химической промышленности было установлено, что поиск квалифицированных рабочих всех категорий, в особенности по новым профессиям, может потребовать от 4 до 5 лет. Если же при этом потребуется расширение учебных заведений, то этот процесс может длиться еще и дольше, особенно в тех случаях, когда требуется большое количество работников.

Помимо задач кадрового планирования все большее значение приобретает задача кадрового контроля. Чтобы кадровик мог управлять и контролировать, он должен располагать плановыми и текущими данными, производственными данными (такими, как оборот, сбыт, результат, проработанное время, осуществление инвестиций). Он должен знать о корректировке целей в различных областях, влекущих за собой кадровые последствия. Он также должен распределять ответственность за выполнение и контроль, а также устанавливать процедуры отчетности, которые позволят прослеживать достижения по плану. Отчетность заключается в указании количества работников по штату и нанятых по целям найма, а также в указании издержек занятости, тенденций текучести кадров, пропорций занятости и др .

Выделяют три вида кадрового планирования. Первым из них является оперативное кадровое планирование. Это краткосрочное планирование, которое ориентируется в основном на конкретных узконаправленных целях. Срок такого планирования составляет не более одного года. Инструментом осуществления данного уровня планирования является оперативный план работы с персоналом. Он включает все направления планирования персонала. Оперативный план содержит предметные задачи и мероприятия по их осуществлению. Так же в нем указываются сроки, ответственные лица и материальные средства с конкретизацией их вид и количества.

Следующим уровнем кадрового планирования является тактическое планирование персонала. Срок данного планирования от года до трех лет. Оно включает в себя среднеориентированные цели, конкретизирующие стратегию кадрового планирования. Тактическое планирование - это своеобразный мост между оперативным и стратегическим планированием.

И наконец, высший уровень кадрового планирования - это стратегическое кадровое планирование. Срок стратегического планирования от трех до пяти лет. В некоторых источниках срок продляется до десяти лет. Но современные рыночные отношения характеризуются быстрыми изменениями в обществе и экономике, поэтому планирование на срок более пяти лет считается уже не эффективным. Стратегическое кадровое планирование ориентируется на проблемы управления персоналом. Данное планирование является фрагментом общего стратегического планирования деятельности организации .

Инструментом осуществления стратегического кадрового планирования является план человеческих ресурсов. Он содержит оценку наличных человеческих ресурсов, оценку будущих перспектив, а так же направления планирования и разработку мероприятий. Для разработки плана человеческих ресурсов важным является определение стратегии кадрового планирования, так как от нее зависят дальнейшие цели и задачи. Но план человеческих ресурсов не является обязательным.

В некоторых компаниях стратегия кадрового планирования отражается в кадровой политике. Кадровая политика содержит все аспекты управления персоналом в компании. Так же кадровое планирование является одним из инструментов осуществления кадровой политики. Таким образом, кадровая стратегия и кадровое планирование взаимодействует.

Важным элементом кадрового планирования в организации являются исследования, изучение внешней и внутренней среды организации. Во внешней среде анализируются как макрофакторы, так и факторы непосредственного окружения организации: демографические, социально-экономические, политические, культурно-правовые, технологические, природно-ресурсные, ситуация на рынке труда. Во внутренней среде анализируют трудовой потенциал организации, организационную культуру, организацию управления, реализацию стратегических планов, внутриорганизационную мобильность и коммуникации, системы мотивации и стимулирования персонала и так далее.

Стратегия кадрового планирования составляется руководством организации и осуществляется отделом кадров. При этом учитывается информация, поступающая со всех структурных подразделений организации. Стратегия кадрового планирования является одной из функциональных стратегия управления персоналом. Она должна стать основой принятия всех управленческих решений.

Как правило, в отечественных организациях кадровое планирование осуществляется по следующим направлениям: планирование потребности в персонале, планирование привлечения персонала; планирование деловой карьеры. Таким образом, планирование расширения компании, планирование открытия новых подразделений или планирование повышения объемов добычи или других показателей дает возможность планировать потребность в кадрах. Обеспеченность компании персоналом определяется путем сравнения фактического количества работников разных профессий с планируемой потребностью. Особого внимания заслуживает анализ обеспеченности компании работниками наиболее важных профессий.

Вторым направлением кадрового планирования является привлечение персонала. Подобное планирование позволяет компании в максимально быстрые сроки закрыть вакантные должности. Так же высокие цифры прибытия персонала дают возможность обновлению персонала, таким образом, компания спасается от старения персонала.

Следующим направлением кадрового планирования, которое будет далее рассмотрено, является планирование карьеры. Данное планирование необходимо в рыночных условиях для конкурентоспособности предприятия. Так как в компании внедряются новые технологии и различные автоматизированные процессы, а так же производится освоение новых подходов к добыче ресурсов, то от персонала требуется соответствие данной деятельности компании. И что бы обеспечить постоянство персонала компания должна вместе с планированием будущих мероприятий, планировать повышение карьеры персонала.

Для повышения профессионального уровня работников организуется профессиональная подготовка по большому количеству направлений, таким как: сетевые технологии, 1Т менеджмент, веб-технологии, настройка и ремонт ПК, обучение решениям и многое другое, в том числе и стандартные для всех организаций - бухгалтерский и налоговый учет, финансы и кредит, управление персоналом, управление проектами, менеджмент. Планирование карьеры важно еще тем, что планируются затраты на проведение мероприятий по повышению карьеры. Планирование карьеры персонала так же дает данные о количественных и качественных характеристиках работников .

Таким образом, внедрение комплексной стратегии кадрового планирования должна будет включать абсолютно все направления кадрового планирования. При этом следует реализовать следующие долгосрочные цели: обеспечение эффективной занятости всех работников путем определения оптимального состава кадров и ротации персонала; обеспечение персоналом организации; разработка и организация мероприятий по планированию адаптации персонала; внедрение корпоративного обучения персонала; организация системы служебно-профессионального продвижения; проведение компенсационных мероприятий.

1.2 Этапы кадрового планирования и кадровый контроллинг

В настоящее время ведутся многочисленные дискуссии о роли человеческих ресурсов в стратегическом планировании. В некоторых случаях топ-менеджеры смотрят на кадровое планирование исключительно как на функцию стратегического управления предприятием. В других случаях топ-менеджеры смотрят на функцию управления персоналом с позиции консультативных услуг для стратегического управления, таких как развитие лидерских качеств, эффективности управления и вовлечения сотрудников в управление предприятием.

Часто кадровое планирование призвано помочь реализации ключевых инициатив стратегии. Между тем специалисты в области кадрового планирования стремятся увязать управление человеческими ресурсами с процессом стратегического управления. Для решения возникающих вопросов, которые влияют на непрерывность бизнеса, преемственность должна основываться на принципиальном знании потребностей предприятия и его кадрового состава.

Как видно из рисунка, процесс кадрового планирования состоит из пяти этапов. На первом этапе определяются стратегические цели предприятия. На втором этапе производится исследование внешнего окружения предприятия - это необходимо для составления адекватного представления о текущем положении предприятия, его возможностей и перспектив. На третьем этапе проводится анализ кадровых разрывов, то есть наличия необходимых кадровых ресурсов для достижения стратегических целей предприятия. На четвертом этапе устанавливаются приоритеты кадрового планирования, то есть определяются методы достижения целей предприятия. Это действия, направленные на развитие кадров предприятия: их компетенций, талантов, знаний, поиск кадров, а также создание благоприятной рабочей атмосферы на предприятии, чтобы удержать ценные кадры. На пятом этапе проводится кадровое планирование, направленное на реализацию целей стратегического управления предприятием и отслеживается прогресс в достижении целей. Таким образом, процесс кадрового планирования включает в себя действия, необходимые для реализации стратегии предприятия и сильно коррелирует с ней .

В настоящее время современные предприятия стремятся к повышению компетентности и эффективности работы персонала, основанные на инновационных инструментах и методах управления, среди которых, можно выделить кадровый контроллинг.

Кадровый контроллинг - это система информационно-аналитической и методической поддержки принятия управленческих решений в системе управления персоналом с целью повышения эффективности организации . Управление персоналом как элемент управленческих технологий обеспечивает интеграцию элементов организации в систему, обеспечивающую эффективность всей системы функционирования организации, максимальную реализацию вовлеченных ресурсов.

Достижение целей организации зависит от работы руководителей, специалистов и исполнителей, используемых ими технологий работы. Система управленческих технологий является основой всевозможных управленческих концепций и специализированных технологий: управление качеством, контроллинг, управление человеческими ресурсами и т.д.

Появление контроллинга на предприятиях связано с повышением нестабильности внешней среды, выдвигающей дополнительные требования к системе управления; увеличением скорости реакции на изменение внешней среды; необходимостью непрерывного отслеживания изменений, происходящих во внутренней и внешней среде функционирования организации. Это можно объяснить также необходимостью продуманной системы действий по обеспечению выживаемости и избежание кризисных ситуаций, усложнением систем управления организацией, необходимостью построения специальной системы информационного обеспечения управления. Кадровый контроллинг - это системное управление, включающее разработку четкой системы плана, фиксацию этих планов, контроль над их выполнением, реализацией и принятие мер рекомендательного характера в случае отклонения. Также данный подход предполагает постоянный мониторинг и всесторонний анализ внешних и внутренних факторов системы управления персоналом.

На основе обобщения теории и практики, покажем механизм функционирования кадрового контроллинга.

Кадровый контроллинг является информационной поддержкой принятия управленческих решений и опирается на неразрывную связь - знаний, процессов и организации.

Основными целями кадрового контроллинга могут выступать: поддержка кадрового планирования; надежность и повышение качества информации о персонале, а также обеспечение гибкости в управлении персоналом предприятия.

Задачи кадрового контроллинга заключаются в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем, а также в контроле и анализе кадровых издержек.

В качестве самостоятельной, но не менее важной задачи следует рассматривать своевременное и полное информирование руководством работников предприятия о требованиях, предъявляемых к их деятельности, а также о критериях учета и оценки результатов этой деятельности. Указанная информация обычно доводится до сведения работников предприятия в форме соответствующих организационно-распорядительных и организационно-методических документов -должностных инструкций, инструкций по видам деятельности, внутренних стандартов качества, описаний технологии выполнения видов работы и т. д. Существуют и другие средства информирования персонала. Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценивания. Поэтому необходимо четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. Особое внимание следует обращать на качественные параметры получаемых данных.

Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые помогают установить степень удовлетворенности персонала .

Занимая особое место в системе управления персоналом современной организации, кадровый контроллинг осуществляет информационное обеспечение принятия решений в целях оптимального использования имеющихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон организации и становится эффективным инструментом управления современной организации [2].

Опираясь на выделенные цели и задачи кадрового контроллинга, определим следующие функции кадрового контроллинга:

- диагностическая функция включает комплексную оценку кадрового потенциала предприятия, программу упреждающего воздействия или коррекцию по отношению к диагностическому субъекту управления;

- функция обратной связи фиксирует и контролирует ход выполнения поставленных задач, ход состояния дел, состояние работы;

- координационная функция обеспечивает рациональность принятия управленческих решений;

- информационная функция занимается подготовкой и обработкой информации для принятия управленческих решений, а также обеспечивает автоматизацию информационных потоков в системе кадрового менеджмента;

- корректирующая функция обеспечивает оптимизацию управления организационной структуры.

В рамках кадрового контроллинга в настоящее время разработаны дифференцированные системы показателей по отдельным направлениям работы с персоналом. Так, в последнее время проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планмерной борьбе с прогулами и соблюдением работниками правил трудовой дисциплины.

Выявление и учет качества труда работника осуществляется на основе функционирующей на предприятии системы качества. Ключевым элементом системы качества являются критерии качества труда - признаки или показатели, относительно которых осуществляется определение соответствия качества труда работника установленным на предприятии требованиям. В результате выявления и учета качества труда работника определяется и документально фиксируется степень соответствия качества труда работника установленным критериям качества, т. е. соответствует или не соответствует выпущенная работником продукция определенным требованиям. Конкретным выражением результатов выявления и учета качества труда являются документально подтверждаемые показатели, характеризующие качество труда того или иного работника - например, процентное соотношение качественной и некачественной продукции или количество единиц бракованной продукции выпущенной работником за определенный период времени .

Указанные результаты фиксируются в соответствующей документации предприятия, после его, как правило, накапливаются в системе автоматизированной обработки учетных данных (для последующей оценки, сравнения и анализа).

Таким образом, концепции контроллинга персонала должны развиваться от приоритета контроллинга издержек к контроллингу эффективности, когда затратные показатели будут сопоставляться с показателями «выпуска». Возросшая ориентация на увеличение стоимости предприятия приведет к созданию новых методов оценки человеческого капитала. В этом плане потребуется решать не только методологические, но и этические вопросы оценки работы людей.

Кадровый контроллинг необходимо использовать для своевременного диагностирования узких мест, а также предлагать комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности системы управления персоналом.

1.3 Разработка оперативного плана работы с персоналом

Целью планирования персонала является краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи.

Кадровое планирование осуществляется в определенной последовательности: определение целей, задач и исполнителей, причем цели планирования должны формулироваться систематически, с учетом правовых норм и принципов политики организации; планирование потребности на основе анализа и прогноза развития рынка труда и оценке обеспеченности персоналом; формулирование требований к персоналу -точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы в персонале; создание и поддержка кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга (фиксация результатов планирования, последующее сопоставление запланированного и полученного результатов, анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов). Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих: разработку программы мероприятий по привлечению персонала; разработку или адаптацию методов оценки кандидатов; расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; реализацию оценочных мероприятий; разработку программ развития персонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала .

Важным является определение основных источников поступления кандидатов - внутри предприятия или на стороне, самостоятельный поиск или путем привлечения кадровых агентств; выбор методик оценки и отбора кадров - разработка «Положения о порядке конкурса». После приема на работу нового сотрудника или уже работающего в другом подразделении, в рамках кадрового планирования должны быть разработаны и организованы мероприятия по планированию адаптации персонала. Целью адаптации является облегчение вхождения новичка в организацию, сделать его как можно более коротким и безболезненным. Следующим этапом кадрового планирования в рамках общей программы является планирование деловой карьеры, позволяющее достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров, более полного раскрытия способностей человека, сокращению затрат на обучение и адаптацию, стабильности .

В силу того, что кадровое планирование является частью общефирменного плана, следует учесть влияние на мероприятия и реализацию функций управления персоналом как внешних (законодательство, рынок труда, социальные потребности общества, конкурентные политики управления персоналом), так и внутренних факторов (план инноваций, план организационно-технических мероприятий, планирование трудоемкости и др.)

По каждому разделу оперативного плана определяются наиболее важные мероприятия по управлению персоналом с учетом процедур, технологий, способов достижения поставленных целей, закрепляются исполнители, указываются сроки и рассчитываются затраты. Оперативный план управления персоналом обычно содержит пять основных разделов: потребность в персонале, привлечение, развитие, использование и сохранение персонала.

Планирование потребности в персонале достаточно сложный этап кадрового планирования, на который влияют план производства и реализации продукции, план снижения трудоемкости продукции, мероприятия по росту производительности труда и наилучшему использованию рабочего времени, финансовый план. Планирование потребности в персонале основано на оценке фактического потенциала работников организации и прогнозе влияния внешних факторов среды на политику и цели управления персоналом.

План производства и реализации продукции является основой для определения необходимой численности по отдельным категориям персонала. Планы снижения себестоимости, роста производительности труда и использования рабочего времени позволяют скорректировать базовую численность персонала. План снижения себестоимости продукции позволяет учесть увеличение норм выработки рабочих, что позволяет сократить численность основных и вспомогательных рабочих. План по производительности труда призван установить программы увеличения производительности труда или уменьшения издержек занятости при помощи таких средств, как:

- структурные факторы;

- совершенствование организации управления и труда;

- совершенствование организации производства (механизация и автоматизация работ, обучение);

- использование материальных стимулов для повышения производительности труда (схемы выплат по результатам, премии, участие в прибыли);

- развитие трудовой мотивации (переконструирование профессий, увеличение степени участия в управлении).

В настоящее время планирование производительности труда и допустимой численности персонала начинается с определения предельно допустимых расходов на оплату труда и соответствующих удельных расходов на персонал.

Оценка наличного потенциала и оценка будущих потребностей в персонале взаимосвязаны и основаны на сборе и постоянном обновлении информации о численности, структуре и характеристиках персонала. Эти данные собираются в ходе учета численности и состава персонала. Большое влияние на потребность в персонале оказывают внешние факторы среды, в которой действует организация. К ним относятся:

а) ситуация на рынке;

б) скорость НТП, уровень развития техники и технологии;

в) особенности социальных потребностей работников как части общества (определяются политическими изменениями, налоговым законодательством);

г) развитие трудового законодательства;

д) кадровая политика самой организации и организаций конкурентов .

После анализа всех внешних и внутренних факторов, влияющих на потребность в персонале, определяется количество рабочих мест (имеющихся и запланированных) на основе анализа плана организационно-технических мероприятий, штатного расписания, плана замещения вакантных должностей. Эта информация используется для того, чтобы определить, сколько и каких работников необходимо иметь организации для достижения своих целей. План потребности в персонале позволяет определить дополнительные расходы на оплату труда и социальный налог, нанимаемых работников и затраты на организацию новых рабочих мест.

Суммарную величину этих расходов можно сравнивать с затратами на персонал в конкурирующих фирмах или с расходами прошлых периодов. Эти расходы должны быть не ниже, чем у конкурентов, так как при ухудшении условий возможна текучесть кадров, которая приносит дополнительные расходы, связанные с поиском новых работников, их обучением и освоением работ.

Завершается разработка оперативного плана управления персоналом расчетом плановых расходов на персонал. Этот раздел плана включает все планируемые расходы на персонал, предусмотренные мероприятиями в других разделах оперативного плана по управлению персоналом. При планировании расходов на персонал необходимо учитывать внешние и внутренние факторы, влияющие на уровень расходов. К внешним факторам можно отнести:

- отраслевую принадлежность фирмы;

- изменение размера социального налога;

- изменение налоговых правил;

- изменения в социальной политике государства (увеличение МРОТ, повышение размеров пенсий и т.п.);

- уровень инфляции и рост рыночных цен.

К внутренним факторам, учитываемым при палнировании, относятся:

- принятие в организации новых форм премирования и оплаты труда;

- план численности и структуры персонала;

- производственные задания;

- финансовое положение организации.

Ответственный за планирование должен проанализировать годовой бюджет расходов на персонал, фактические расходы на персонал за прошлый год по данным бухгалтерского учета; определить плановые расходы на текущий период с учетом нормативов по разделам оперативного плана управления персоналом; рассчитать процентные отклонения.

Бюджетирование расходов на персонал в каждой компании организуется самостоятельно. При этом важно учесть, что срок планирования расходов наступает в августе - сентябре текущего года. Оно должно учитывать место возникновения расходов на персонал, поэтому начать планирование целесообразно с центров ответственности.

Информация о расходах на персонал собирается по центрам ответственности и передается на более высокий уровень, где руководитель и специалисты по управлению персоналом корректируют представленные материалы. Скорректированные планы предоставляются высшему руководству для принятия управленческих решений. Одобренный бюджет с проведенными корректировками предоставляется центрам ответственности и возникновения затрат.

Таким образом, бюджетирование расходов на персонал является составной частью общефирменного бюджетирования и требует учета необходимости реализации специальных функций управления персоналом .



2. Анализ кадрового планирования на примере

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика

Основные направления деятельности "Газпром нефти" - это добыча нефти и газа, нефтегазовый промысловый сервис, нефтепереработка и маркетинг нефтепродуктов. Доказанные запасы нефти компании превышают 4 миллиарда баррелей, что ставит ее в один ряд с двадцатью крупнейшими нефтяными компаниями мира.

Основная деятельность Компании осуществляется в Сибирском и Центральном округах. "Газпром нефть" осуществляет поиск, геологическое изучение и добычу запасов нефти и попутного газа главным образом на месторождениях, расположенных в Ямало-Ненецком и Ханты-Мансийском автономных округах в Западной Сибири (Уральский федеральный округ). Также, компания разрабатывает одно нефтяное месторождение в Омской области, три нефтяных месторождения в Томской области (Сибирский федеральный округ) и одно месторождение природного газа в Чукотском автономном округе (Дальневосточный федеральный округ).

"Газпром нефть" на паритетных началах с ТНК-BP является владельцем другой российской нефтяной компании - ОАО "НГК "Славнефть". "Славнефть" ведет добычу нефти на 29 месторождениях, расположенных в Ханты-Мансийском автономном округе в Западной Сибири. (Уральский федеральный округ).

«Газпром нефть» занимает лидирующие позиции в России по темпам роста добычи углеводородного сырья и переработки нефтепродуктов, а также по ряду показателей эффективности. Компания начала добычу нефти в рамках опытно-промышленной эксплуатации крупных новых месторождений на севере ЯНАО -- Восточно-Мессояхском и Новопортовском. Введена в промышленную эксплуатацию первая очередь Самбургского НГКМ, принадлежащего российско-итальянской компании «СеверЭнергия», где «Газпром нефть» контролирует 25%. Продолжилось формирование и развитие нового добывающего кластера в Оренбургской области.

Совет директоров «Газпром нефти» утвердил стратегию развития компании, расширив горизонт планирования до 2025 г. Документ развивает стратегию до 2020 года, определяя пути достижения ранее намеченных целей в основных сегментах бизнеса -- добыче углеводородов, нефтепереработке и сбыте нефтепродуктов -- с учетом изменившихся условий в отрасли и мировой экономике. До 2025 года компания продолжит активно наращивать акционерную стоимость. Аналогично до 2025 г. были актуализированы стратегии развития бункерного, авиатопливного бизнеса и бизнеса по производству масел. «Газпром нефть» в качестве оператора по разработке Приразломного месторождения, расположенного на шельфе Печорского моря, добыла в декабре 2013-го года первую нефть на шельфе Арктики. На Московском НПЗ введены в эксплуатацию установки гидроочистки бензинов каталитического крекинга и изомеризации легкой нафты. Это позволило заводу полностью перейти на выпуск бензинов экологического класса Евро-5. Таким образом, все нефтеперерабатывающие активы компании перешли на выпуск топлив стандарта Евро-5 со значительным опережением сроков, установленных Техническим регламентом РФ.

В основе деятельности «Газпром нефти» лежит Стратегия развития Компании до 2025 г., утвержденная Советом директоров в мае 2013 г. Данная Стратегия является продолжением и уточнением Стратегии развития до 2020 г., утвержденной в 2010 г. и актуализированной в 2012 г. Советом директоров Компании. Документ сохраняет цели 2020 г., развивает пути их достижения в основных сегментах бизнеса - добыче углеводородов, нефтепереработке и сбыте нефтепродуктов, а также ставит ключевую задачу на период с 2020 до 2025 г. - поддержание масштаба бизнеса, достигнутого к 2020 г.

В ходе мониторинга реализации Стратегии Компании в 2014 г. были уточнены цели и ориентиры по ряду бизнес-направлений. Актуализация целей и ориентиров имела локальный характер и не повлекла за собой масштабного пересмотра Стратегии развития Компании в целом. На сегодняшний день в области разведки и добычи усилия «Газпром нефти» по-прежнему сосредоточены на эффективной разработке зрелой ресурсной базы и обеспечении максимального возврата на инвестиции по новым проектам. В сфере переработки и сбыта в фокусе внимания остается модернизация перерабатывающих мощностей и максимизация продаж произво- димых нефтепродуктов через собственные премиальные каналы сбыта. ЦЕЛЕВОЕ ВИДЕНИЕ БИЗНЕСА Реализация намеченных в Стратегии планов на горизонте до 2025 г. призвана создать наибольшую добавленную стоимость на вложенный капитал акционеров в нефтегазовой отрасли Российской Федерации. Отчетный год для «Газпром нефти» был успешным. Компанией были улучшены результаты почти по всем производственным показателям: был обеспечен при- рост запасов, увеличена добыча и объем переработки, увеличен объем премиальных продаж.

Динамика основных показателей деятельности

Основные операционные показатели	2010	2011	2012	2013	2014	Изменение 2014/2013.%
Доказанные запасы углеводородов (PRWS-SPt). млм т н.	1023	1 130	1200	1343	1 443	7.45
Коэффициент восполнения запасов углеводородов по категории 1 Р.%	110	291	222	336	254	-82.00 п. п.
Соотношение переработка/добыча. %	76	81	85	84	84	-
Добыча товарных углеводородов Группой компаний «Газпром нефть*, млн т н. э.	52.81	57.25	59.71	62.26	66.25	6.41
Переработка нефти, млн т	37.90	40.49	43.34	42.63	43.48	1.99
на собственных НПЗ. млн т	30.75	33.10	33.76	34.06	34.66	1.76
на привлеченныж НПЗ. млн т	7.15	7.39	9.58	8.57	8.82	2.92
Экспорт нефти, млн т н.»	18.96	16.07	16.62	12.34	9.63	-21.96
Обьсм продаж нефтепродуктов, млн т	37.20	41.50	44.03	45.74	48,30	5.60
Экспорт нефтепродуктов, млн т	14.05	14.68	16.48	16.82	17.73	5.41
Количество действующи. АЗС (собственные, арендованные и франчайзинговые)	1596	1670	1609	1 747	1810	3.55
Средний объем реализации нефтепродуктов через одну A3CJ. т/сут	ю.з	14.2	17.6	19.0	20.0	5.26

Основные финансовые показатели

Основные финансовые показатели	2010	2011	2012	2013	2014	И(менение 2014/2013.%
Продажи, млн руб	999498	1 291 596	1 519 450	1 504 037	1 690 557	12.40
Выру-ка от реализации. млн руб	793871	1029803	1 232 649	1 267603	14Св 238	11.09
Скорректированная EBU0A. или р)6	220812	300077	323 106	336 752	342 614	1.74
Чистая прибыль, относящаяся «Газпром нефти», млн р,б	95692	160 362	176 296	177 917	122 093	-31.38
Чистые денежные средства, полуденные от операционной деятельности, млн руб	163 718	190 871	247 748	276736	283 965	2.61
Капитальные вложения, млн р,	100 247	29 157	169 213	208611	271 330	30.07
Дивиденды. млн руб	21 0S1	34 611	44 094	44 473	21 905*	-
цена акции на конец года (ммвб). руб	128.27	148.18	142.52	146.77	143.00	-2.57
Всего акций. млн шт	4 741	4 741	4 741	4 741	4 741	-
Рентабельность скорректированной E8ITQA. %	27.81	29.14	26.21	26.57	24.33	-2.24 а п.
Рентабельность чистой прибыли. %	12.05	16.28	14.94	14.73	8,99	-5.74 п. п.
Дивиденды выплаченные	21 051 16S 398	34 611 191 628	44 094 156 922	44 473 185 922	21905* 433 602	133.22
Цена акции на конец года (ММВБ), руб	128.27	148.18	142.52	146.77	143.00	-2.57
всего акций, млн шт.	4 741	4 741	4 741	4 741	4 741	-
Дивиденд на акцию. руб.	4.44	7.30	9.30	9.38	4.62*	-
Рентабельность (корректированной EBIDA. %	27.81	29.14	26.21	26.57	24.33	-2.24 п. п.
Рентабельность чистой прибыли. %	12.05	16.28	14.94	14.73	8.99	-5.74 п. п.
Рентабельность акционерного капитала. %	17.91	24.99	23.03	19.99	11.90	-8.09 п. п.
Коэффициент текущей ликвидности	1.44	1.98	1.75	2.08	1.88	-0.20 п. п.



2.2 Анализ кадрового планирования, наличия и обеспеченности персонала

Сотрудники - главная ценность Компании и залог успешного достижения ее стратегических целей. «Газпром нефть» предоставляет своим работникам конкурентоспособные заработную плату и социальный пакет, возможности профессионального и карьерного роста. Компания постоянно совершенствует свои программы кадрового развития и социальной поддержки.

«Газпром нефть» заняла третье место в рейтинге «Работодатели России - 2014», составленном кадровым холдингом HeadHunter. По сравнению с результатом 2013 г. Компания поднялась на две позиции, добившись лучших результатов за всю историю участия в рейтинге.

Стратегические цели в области управления персоналом до 2020 г.:

системный подбор и ротация персонала; ѓ управление талантами, развитие компетенций и обучение; ѓ развитие систем мотивации и формирование культуры вовлеченности; ѓ развитие производительности и организационной эффективности; ѓ повышение эффективности функции по работе с персоналом.

Политика Компании по управлению персоналом базируется на соблюдении Конституции Российской Федерации, Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативно-правовых актов. Нормативные документы в области управления персоналом, включая Коллективный договор, разработаны в строгом соответствии с данными законодательными нормами. Основные принципы кадровой политики Компании отражены в Корпоративном кодексе ОАО «Газпром нефть».

Основные ценности и принципы компании, зафиксированные в корпоративном кодексе, включают:

* уважение и сотрудничество - Общество стремится обеспечить атмосферу взаимного уважения в Компании, мотивирующую сотрудников на достижение общего результата;

* эффективность и результат - Общество ставит перед собой задачу организовать работу так, чтобы достичь наилучших результатов оптимальным путем;

* лидерство и динамичное развитие - ставя перед собой амбициозные цели, Общество стремится реализовать свой потенциал и обеспечить возможность развития и роста для своих сотрудников;

* инициатива и ответственность - Общество поощряет поиск инновационных идей, решений и методов и осознает степень ответственности в реализации новых возможностей.

«Газпром нефть» обеспечивает своим сотрудникам равенство возможностей и не допускает дискриминацию по национальности, полу, происхождению, возрасту и любым другим основаниям (имеются ограничения в использовании труда женщин, труда работников, не достигших 18-летнеговозраста, на тяжелых и опасных работах). Компания не использует детский и принудительный труд. Основанием для решения кадровых вопросов являются как квалификация и профессиональные качества сотрудника, так и требования бизнеса. При подборе персонала Компания стремится к замещению вакантных должностей внутренними кандидатами, расширяя тем самым возможности карьерного и профессионального роста своих сотрудников и сокращая затраты за подбор кадров.

«Газпром нефть» осуществляет мониторинг и контроль соблюдения трудового законодательства должностными лицами, а также контроль исполнения обязательств Компании по коллективным договорам.

Компания признает право работников на создание профессиональных союзов и участие в них, а также гарантирует профессиональным союзам невмешательство в их деятельность (кроме законодательно предусмотренных случаев).

Стратегия управления персоналом «Газпром нефти» ориентирована на поддержку достижения стратегических целей Компании. В 2013 г. кадровая стратегия Компании была актуализирована в соответствии с новой Стратегий развития «Газпром нефти» до 2025 года и рядом масштабных изменений. В их число вошли: реорганизация бизнеса продаж нефтепродуктов, развитие новых для Компании направлений деятельности и др. В рамках актуализации стратегии по работе с персоналом были выделены ключевые направления деятельности и разработаны инициативы по их реализации.

Направления деятельности Инициативы по реализации

СИСТЕМНЫЙ ПОДБОР И ПЕРЕМЕЩЕНИЕ ПЕРСОНАЛА * Обеспечение потребности бизнеса в персонале с дефицитными для Компании компетенциями, включая резерв на ключевые позиции

* Создание унифицированной инфраструктуры подбора персонала

* Разработка целевых критериев эффективности процесса подбора персонала

* Разработка стандартного плана адаптации новых сотрудников

УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ, РАЗВИТИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ И ОБУЧЕНИЕ * Создание эффективной системы планирования кадрового резерва

* Разработка и внедрение целевых программ развития и обучения персонала на основе профессиональных / технических / управленческих / лидерских компетенций

* Совершенствование работы с выпускниками учебных заведений и молодыми специалистами

* Разработка и внедрение системы оценки кадрового потенциала и плана ускоренного развития ключевых сотрудников

РАЗВИТИЕ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ И ФОРМИРОВАНИЕ КУЛЬТУРЫ ВОВЛЕЧЕННОСТИ * Совершенствование корпоративной системы мотивации и вознаграждения и системы управления компенсационным пакетом

* Совершенствование социального пакета

* Разработка программы увеличения вовлеченности и продолжение развития корпоративной культуры

* Разработка и внедрение программы удержания ключевых сотрудников

РАЗВИТИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ * Внедрение инструментов планирования численности и производительности труда

* Разработка показателей организационной эффективности

* Проведение регулярного мониторинга показателей организационной эффективности

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИИ ПО РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ * Создание системы мониторинга качества деятельности по работе с персоналом

* Разработка и внедрение единой системы управления данными в сфере HR

* Повышение уровня автоматизации

На конец 2014 г. численность персонала предприятий «Газпром нефти» составила более 61 тыс. человек. 60 % персонала составляют рабочие, 40 % - руководители, специалисты, служащие. Крупные кластеры персонала Компании сосредоточены: ѓ в Ямало-Ненецком автономном округе и Ханты-Мансийском автономном округе - Югре, где расположены основные активы добычи нефти (~19 %); ѓ в г. Санкт-Петербурге, Ленинградской области, где ведут деятельность управляющая компания и ряд дочерних обществ, возглавляющих осуществление сбыта нефтепродуктов (~21 %); ѓ в Омской области, где находится Омский нефтеперерабатывающий завод, Омский завод смазочных материалов и ряд предприятий снабжения, логистики и сбыта (~13 %); ѓ в странах СНГ, где расположены сбытовые компании и торговые представительства Компании (~8 %); ѓ в Сербии, где расположена компания NIS a.d. Novi Sad (~10 %). Среднесписочная численность персонала в 2014 г. выросла на 2,8 % по сравнению с прошлым годом. Увеличение обусловлено присоединением новых активов и развитием бизнеса. Коэффициент текучести снизился с 18,9 % в 2013 г. до 15,7 % в 2014 г. за счет завершения реструктуризации сбытовых подразделений.

Комплексная система вознаграждения, действующая в «Газпром нефти», тесно связана со стратегическими целями Компании и задачами бизнеса. Ценностное предложение «Газпром нефти» своим сотрудникам включает комплекс материальных, профессиональных и социальных благ. Уровень заработной платы в Компании соответствует среднерыночному уровню по отраслевому рынку труда. Заработная плата работников пересматривается ежегодно с учетом индивидуальной эффективности. Результаты работы сотрудника оцениваются на основании системы управления по целям, принятой в Компании. Внедрена система ежегодной оценки деятельности сотрудников по профессиональным, этическим и управленческим критериям. Результаты оценки учитываются при планировании карьеры и включении в кадровый резерв и влияют на пересмотр заработной платы и размер годовой премии. Среднемесячная заработная плата сотрудников Компании в 2014 г. составила 84 775 руб., что на 26 % выше, чем в 2013 г., и в 2,6 раза выше среднего уровня заработной платы в Российской Федерации. Одним из важных направлений работы с персоналом в «Газпром нефти» является совершенствование системы нематериальной мотивации сотрудников. В число ее программ входят конкурсы профессионального мастерства, спортивные соревнования, досуговые и оздоровительные мероприятия, корпоративные коммуникационные сессии, публичное признание заслуг сотрудников, награждение корпоративными знаками отличия. На предприятиях Компании действуют коллективные договоры и другие положения и нормы, предусматривающие различные социальные льготы и выплаты работникам сверх установленных законодательством. Социальный пакет большинства предприятий включает добровольное медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, оплату питания, материальную помощь, оплату путевок и другие льготы. В рамках корпоративного договора добровольного медицинского страхования сотрудники Компании получают консультации врачей, при необходимости - лечение в ведущих клиниках страны. Также Компания организует для сотрудников периодическую диспансеризацию (профилактические осмотры). Для оказания работникам помощи в приобретении жилья в ряде регионов действует корпоративная ипотечная программа. Она предусматривает компенсацию предприятием части процентов, уплачиваемых сотрудником банку за пользование кредитом, либо предоставление ссуды для уплаты первоначального взноса.

В Компании действуют единые для всех предприятий стандарты обучения и развития персонала. Корпоративные программы развития сотрудников формируются с учетом стратегических задач Компании и результатов оценки управленческих и профессиональных компетенций сотрудников.

В 2014 г. обучение прошли 50 939 сотрудников Компании. Затраты на обучение составили 580,5 млн руб.

Система внутрикорпоративных коммуникаций «Газпром нефти» является инструментом повышения эффективности работы сотрудников Компании путем создания открытого коммуникационного пространства, возможностей для проявления инициативы и диалога между сотрудниками всех уровней

10 000 сотрудников «Газпром нефти» приняли участие в ежегодном исследовании социально-психологического климата в 2014 г

Процесс коммуникации строится в три этапа - информирование сотрудников, вовлечение и получение обратной связи. Для этого используется широкий спектр инструментов, как традиционных - корпоративная газета, журнал, встречи руководства с коллективами, так и адаптированых для конкретных предприятий - внутренние порталы, системы телепанелей, онлайн-радио и дискуссионные площадки (форумы, конференции, круглые столы). В связи с внедрением в Компании функциональной модели управления в 2014 г. актуализировалась потребность в горизонтальных коммуникациях - в рамках одной функции между сотрудниками различных предприятий. Для этого созданы электронные коммуникационные площадки в рамках действующего корпоративного интранет-портала, разработана методика наполнения и модерации. Особое внимание при наполнении корпоративных СМИ уделяется вовлечению сотрудников в формирование содержания. Для этого Компания активно прибегает к использованию интерактивных инструментов, таких как обсуждения, конкурсы, привлечение сотрудников в качестве авторов. Каждый сотрудник имеет возможность донести свое мнение до руководства или предложить идею, касающуюся повышения эффективности производственных процессов. Для этих целей используются следующие инструменты: «горячая линия», специальные рубрики «Вопросы руководству» и «Есть идея» на интранетпортале, ящики обратной связи для сотрудников, не имеющих доступа к компьютеру. Ключевым инструментом обратной связи является ежегодное исследование социально-психологического климата, охватывающее все активы Компании. В 2014 г. в нем приняли участие более 10 000 сотрудников «Газпром нефти». В ходе анкетирования, интервью и фокус-групп сотрудникам предлагается высказать свое мнение по целому ряду вопросов, касающихся ключевых сфер их трудовой деятельности, начиная с организации труда и оценки системы мотивации и заканчивая возможностями для развития и эффективностью реализации социальных программ. Отдельно выделяются индексы, показывающие вовлеченность сотрудников. Данные, полученные в ходе исследования, ложатся в основу планирования деятельности в сфере управления персоналом, коммуникаций и становятся основой для принятия управленческих решений.

...