Кадровое планирование

«Газпром нефть» является ответственным партнером органов власти и местных сообществ в решении задач социально-экономического развития регионов ее присутствия. Социальная деятельность «Газпром нефти» в регионах направлена на повышение качества жизни и формирование комфортной социальной среды для жителей территорий, включая работников Компании и членов их семей. Выбор направлений социальных инвестиций и формирование портфеля социальных и благотворительных проектов Компании осуществляется на основании диалога с заинтересованными сторонами (населением и представителями органов региональной власти), а также мониторинга социального самочувствия в регионах. Социальные и благотворительные проекты Компании реализуются в рамках общекорпоративной программы социальных инвестиций «Родные города».

Основными инструментами реализации программы социальных инвестиций «Родные города» являются социально-экономические соглашения с органами региональной и муниципальной власти, благотворительные проекты, грантовые конкурсы социальных инициатив, волонтерские акции. «Газпром нефть» запустила сайт программы социальных инвестиций «Родные города», где консолидирована вся актуальная информация о социально значимых проектах, которые Компания реализует в регионах присутствия. В 2014 г. Компанией были заключены социально-экономических соглашения с органами региональной и муниципальной власти Ямало-Ненецкого автономного округа, Ханты-Мансийского автономного округа - Югры, Ненецкого автономного округа, Кемеровской, Ленинградской, Омской, Оренбургской, Томской и Тюменской областей. Инвестиции Компании в региональное развитие составили 4 543,9 млн руб. Реализуя социальную деятельность в регионах, «Газпром нефть» стремится активно вовлекать местных жителей и некоммерческие организации в социальное развитие территорий. Решая эту задачу, в 2013 г. Компания внедрила новый инструмент поддержки социальных проектов жителей регионов - грантовый конкурс. В 2014 г. подобные конкурсы прошли в основных нефтедобывающих регионах Компании: Оренбургской области, ЯНАО, ХМАО-Югре, Томской и Омской областях, а также в г. Омске, где расположен Омский НПЗ. Участники подали в общей сложности 297 заявок, из которых 71 была поддержана грантами в размере от 50 до 300 тыс. руб. Общая сумма распределенных грантов 16,5 млн руб

«Газпром нефть» рассматривает корпоративную культуру как один из ключевых факторов достижения стратегических целей Компании. Успех реализации амбициозной Стратегии развития Компании до 2025 года предполагает создание команды международного класса. В соответствии с этой целью в Компании принята концепция дальнейшего развития корпоративной культуры, базирующейся на ценностях и миссии «Газпром нефти» и ориентирующей сотрудников на достижение высоких результатов.

В 2012 г. в соответствии с данной концепцией в ряде ДЗО Компании были сформированы планы трансформации корпоративной культуры в соответствии с ее целевой моделью - культурой результата. Планы были созданы с учетом особенностей каждого предприятия. В число ключевых направлений деятельности данных планов вошли развитие системы управления по целям, создание внутреннего экономического соревнования, «управление через присутствие»Management by Walking Around - MBWA - регулярное общение руководителя с сотрудниками на их рабочих местах., каскадная коммуникация ценностей и личное участие членов Правления в их трансляции, стимулирование инициативы снизу, развитие системы обратной связи.

В 2013 г. основными результатами в области развития корпоративной культуры стали следующие мероприятия:

* Развитие площадок корпоративной коммуникации (проведение Корпоративного форума, организация «Прямой линии» с руководителем в эфире корпоративной радиостанции «Газпромнефть-Аэро» и т. д.).

* Утверждение подхода к построению системы организационного коучинга и внедрение пилотного проекта в Корпоративном центре Компании. Цель проекта - обучение руководителей навыкам коучинга (недирективного управления сотрудниками и их наставничества) на трех уровнях: наставничество новых сотрудников, развитие своей команды и высокопотенциальных сотрудников, который войдут в кадровый резерв Компании. Система коучинга через недирективное управление и каскадную коммуникацию ценностей призвана повысить эффективность управления и деятельности персонала в соответствии со стратегическими целями Компании .

2.3 Проблемы кадрового планирования и пути их оптимизации

За последнее десятилетие сложность задачи управления кадрами в «Газпром нефть» значительно возросла. Это объясняется постоянным расширением функций, возлагаемых на кадровые службы, возрастанием степени разнообразия информации, которую приходится обрабатывать или, по-крайней мере учитывать, в кадровых службах, постоянным изменением требований как к содержанию этой информации, так и формам ее представления в различные инстанции.

Задача управления кадрами усложняется еще и тем, что развитие новых экономических отношений приводит к все большей конкуренции в борьбе за квалифицированные кадры, что в свою очередь, требует повышения качества индивидуальной работы с сотрудниками, хорошего знакомства с их предыдущей трудовой деятельностью, использования современных методов тестирования, организации повышения квалификации и т.п.

Проблемы внедрения и развития кадрового планирования на «Газпром нефть» обусловлены:

- трудностью планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и др. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируются, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники компании сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта;

- двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т.д. цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров к экономической добавляются компоненты социальной эффективности. Отсюда вытекают проблемы урегулирования конкуренции целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на основании качественно различных целей) усугубляются отсутствием возможности сравнивать различную информацию по планированию. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественными величинами (например, суммы денег), то данные при планировании кадров носят преимущественно качественный характер (например, данные о способностях, оценки проделанной работы и др.).

Эффективность кадрового планирования зависит от множества факторов, но есть и «камни преткновения» :

1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления. Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.

2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала.

3) Размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового планирования терпят крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося "материала" и поиск необходимых замещений - это два отличных "трамплина" для начинания.

4) Скоординировать управление в целом и управление персоналом. К сожалению, часто планирование персонала производится "в отрыве" от общего планирования в организации. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.

5) Интеграция с планами организации. Планирование персонала обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации. " Палочкой-выручалочкой" здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами планирования и кадровой службой.

6) Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.

Список использованной литературы

1. Годовой отчет ОАО «Газпром Нефть» за 2013, 2014 гг

2. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ЮНИТИ-М, 2010. C. 57-59.

3. Синявец Татьяна Дмитриевна Инструменты оперативного контроллинга персонала / Вестник Омского университета. Серия «Экономика», №2 /2014

4. Уткин Э.А., Мартюнюк И.В. Контроллинг: российская практика. М.: Финансы и статистика, 2010, 272 с.

5. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Е.А. Ананькина, Н.Г. Да-нилочкиной и др. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2011.279 с.

6. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. 2-е изд., перераб. И доп. М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. 672 с.

7. Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение / И.В. Аверчев. М.: Рид Групп, 2011. 416 с.

8. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.:ЮНИТИ, 2011. 383 с.

9. Берсенева К. В. Роль кадрового планирования в стратегическом управлении промышленным предприятием // Известия Волгоградского государственного технического университета, № 17 (120) / том 17 / 2013

10. Михайлова А.В. Развитие кадрового контроллинга в системе управления персоналом

11. организации: монография. Магнитогорск: МаГУ, 2015. 196 с.

12. Дуракова И.Б. Управление персоналом: учебник / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. И.Б. Дураковой. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 570 с.

13. Хадасевич Н.Р. Кононова Н.А. Технологии и инструменты обеспечения персоналом организации // Проблемы экономики, организации и управления в России и мире: Материалы международной научно-практической конференции (28 декабря 2012 года). - Прага, Чешская Республика: Изд-во WORLD PRESS s r.o., 2013. - С. 497-502.

14. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: РИОР, 2007. - 288 с.

15. Управление персоналом: учеб.-метод. комплекс / Л.Г. Ермалович. -Мн.: ГИ УСТ БГУ, 2015. - С. 66-78.

16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. - М.; Новосибирск, 2011.

17. Груздева Н.А. Кадровое планирование / Актуальные вопросы экономических наук, № 11-2 / 2010

18. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. - М., 2013.

19. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Управлени персоналом, 2014. - С. 19-22.

Размещено на Allbest.ru