Сущность и особенности использования заемного персонала при формировании трудового коллектива

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Сущность и особенности использования заемного персонала при формир. Трудового коллектива

Заемный труд - это когда человек заключает договор с частным кадровым агентством, которое отдает его труд «взаймы», «в аренду» работодателю. Как правило, с работником оформляется срочный трудовой договор, что существенно снижает гарантии занятости. Такой договор может быть прекращен в любой момент.

Заемный персонал рассматривается в качестве одной из самых эффективных форм покрытия потребности в персонале в условиях кризиса .

Плюсы заемного персонала:

-уменьшение затрат на персонал

-гибкость трудового рынка

-минимизация соц.напряженности

С 1 января 2016 116ФЗ О ВНЕСЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ В ОТДЕЛЬНЫЕ АКТЫ РФ

Регулирование заемного труда:

-предоставлять заем. персонал могут лишь компании имеющие аккредитацию

-направлять могут только согласия работника

-подписывается договор о предоставлении труда работника

-работа во временной компании до 9 месяце

-численность заем. персонала не должна превышать 10 % основного

- нельзя использовать заемный персонал если вы банкроты

( рассказать о формах привлечения заемного персонала 2-11 вопросы)

2. Аутсорсинг и его влияние на формирование трудового коллектива

Аутсорсинг (англ. outsourcing: out - внешний, находящийся за пределами, source- источник) - комплекс мероприятий, направленных на передачу предприятием определенных процессов и функций другой организации. В общем аутсорсинг - это использование чужих ресурсов.

Основные признаки аутсорсинга:

- наличие договора о передаче функций;

-долгосрочность соглашения (более года);

-передача только неосновных (непрофильных) операций;

-возможность передачи бизнес-процессов (бухгалтерский учет, подбор персонала, техническое обслуживание).

+ появл.возможности осв ресурсы для направ их на осн.деят-ть

-Уменьшение контроля

3. Аутсорсинг с системе найма: срининг, рекрутинг, хэдхнтинг

Cкрининг - это поверхностный подход к подбору персонала, заключающийся в "просеивании" по формальным признакам резюме из общего потока. Возможные формальные признаки: должность, возраст, пол, опыт работы и др. Мотивация и личностные качества кандидатов при скрининге не исследуются.

В услугу скрининг входят следующие этапы подбора персонала:

- Составление требований к вакансии

- Размещение текста вакансии в Интернет и печатных изданиях, выбор резюме из базы данных агенства.

- Регулярное обновление вакансии в СМИ

- Поиск подходящих кандидатов; рассылка им предложений с информацией о вакансии - -Первичная фильтрация резюме

- Доставка работодателю интересных резюме по электронной почте

Собеседование с заинтересовавшими кандидатами назначает и проводит сам работодатель.

Большим преимуществом Скрининга является фиксированная и небольшая стоимость.

Рекрутинг Recruiting (англ.) -обычно процедура личных встреч, интервью

Суть: поиск специалиста соотв.требованиям. Личное+Проф.качества

Этапы: публикация объявления о найме

Послед.отбор претендентов откликнувщихся

Суть отобрать наиболее подходящие

Хэдхантинг - дословно «охота за головами»; в отличие от прямого рекрутинга, когда ведется поиск некоего специалиста, отвечающего определенным критериям, хэдхантинг имеет целью привлечение к сотрудничеству конкретного человека либо специалиста.

Выращивание сотрудника внутри организации.

Этапы:-описание компании, которая ищет сотрудника

-модель сотрудника

-список компаний, где есть такой сотрудник

-переманивание

4. Стафф-лизинг и темп-лизинг в системе кадрового менеджмента

Данный вид услуг ориентирован на клиентов, заинтересованных в привлечении специалистов (в том числе - узкоспециализированных и редких) для временного выполнения определенного вида работ.

выполнения краткосрочных узкоспециализированных проектов, необходимость во временном замещении работающего сотрудника, либо выполнение периодически возникающих работ.

Темп-лизинг - привлечение специалиста (временный найм персонала) на короткий срок (обычно до 3-х месяцев) для разового выполнения определенного объема работ. Например, это может быть проект имеющий ряд специфических задач.. Чаще всего это бывают секретари, водители, бухгалтера, т.е. персонал, который не потребует специального обучения.

Стафф-лизинг привлечение специалиста на длительный срок (обычно около года и более) для периодического выполнения требуемых объемов работ. Например, компании изредка требуется модернизация собственного WEB сайта, доработка базы данных, администрирование IT структуры.

5. Аутстаффинг в системе кадрового менеджмента

Аутстаффинг (- вне, - штат) - буквальный перевод - «внештатный». компания переводит часть своих работников в штат другой организации (в частности, кадрового агентства), при этом сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности.

Работодателем для них становится кадровое агентство.

К услугам аутстаффинга прибегают во многих случаях, например:

Если есть намерение сократить количество штатных единиц без потери квалифицированных кадров;

Есть желание сэкономить средства при расчете единого социального налога, снизить административные расходы на ведение кадрового учета и расчет заработной платы;

Если Вы хотите получить юридическую защищенность в решении кадровых вопросов. (В штате компании есть персонал, который чаще всего подвергается проверкам различных контролирующих органов, например, у продавцов - медицинские книжки. При приеме иностранных граждан компания должна, как минимум, получить разрешение на работу по каждому из них, что дорого и хлопотно).

Компания планирует нанять работников в регионах, но не хочет там открывать при этом представительства и филиалы;

Компания хочет вывести за штат новых сотрудников на время их испытательного срока для оценки их профессиональной пригодности.

Роль Кадрового агентства (КА) по отношению к сотрудникам в случае аутстаффинга сводится к следующим функциям:

- Оформление кадровых процедур и кадровой документации в соответствии с трудовым законодательством РФ;

- КА выплачивает заработную плату сотрудникам; открывает и ведет банковские счета;

- КА рассчитывает и перечисляет налоги и взносы в государственные фонды;

- КА выплачивает пособия по временной нетрудоспособности, компенсации, рассчитывает отпускные, декретные и т.п.;

- КА оформляет полисы ОМС;

6. Дистанционная работа, фриланс. Организация, источники экономии, контрол

Дистанционная занятость представляет собой рабочий процесс, осуществляемый вне традиционного места работы и предполагающий взаимодействие с работодателем посредством телекоммуникационных и информационных технологий. На первый взгляд, для многих людей такой характер работы -- просто мечта.

Преимущества для работника при дистанционном характере занятости очевидны:

возможность организовать рабочий процесс по своему усмотрению, более свободный график работы, отсутствие необходимости ежедневно тратить время и деньги на проезд до места работы и обратно. Кроме того, подобный вид занятости является идеальным выходом для тех категорий граждан, которым сложно найти традиционную работу: для инвалидов, пенсионеров, многодетных женщин. К недостаткам можно отнести отсутствие коллектива, то есть социальной среды.

Главным преимуществом для работодателя при дистанционном характере занятости является экономия расходов на аренду офисных помещений. К недостаткам можно отнести трудность контроля за работниками.

У удаленной работы есть и свои минусы:

1. Профессиональные навыки приобретаются медленнее. В офисе сотрудник, благодаря постоянным коммуникациям с коллегами, имеет возможность получать знания даже неосознанно.

2. Сбивается рабочий режим. Все-таки работа в офисе подразумевает наличие какого-то общего графика и помогает его придерживаться. Работая дома, можно очень легко привыкнуть вставать в полдень, продолжать работу далеко за полночь..

3. Близкие люди сложно принимают, что дома специалист работает. Родственникам сложно понять, что, если их близкий работает удаленно и сидит за домашним компьютером, то он занят и его не следует отвлекать..

4. Происходит отставание в карьерном развитии и росте

РЕГУЛИРОВАНИЕ: С 2013 года в России предусмотрено регулирование удалённой работы. Трудовой договор в этом случае может не заключаться в бумажном виде, а подписываться с помощью электронной подписи [11].

Фрилансер - это человек, который выполняет работу на заказ. При этом место работы и время он выбирает самостоятельно. У него нет фиксированной заработной платы, нет графика, а есть только заказы и сроки их выполнения. Безусловно, такая деятельность подходит не всем. Чтобы быть фрилансером нужно уметь подстраиваться под изменение рынка услуг, а также иметь хорошую самодисциплину и самоорганизацию.

Интернет-посредник между заказчиков и фрилансером

Оплата -webmoney.paypall

7. Временный наем персона . Законодательное регулирование

Предприятия, основная деятельность которых напрямую зависит от сезонных колебаний потребительского спроса, очень часто вынуждены искать дополнительный персонал на время такого экономического подъема.Преимущества временных работников в том, что нет необходимости выплачивать им заработную плату целый год. Также значительным плюсом можно назвать упрощенную юридическую схему прекращения трудового договора с таким специалистом.

Использование временного персонала выгодно в таких случаях:

· замена работника во время отпуска;

· замена работника из-за болезни;

· работа над краткосрочным проектом;

· необходимость закончить определенный объем работы при нехватке персонала из основного штата;

· сезонная работа;

· проведение маркетинговых мероприятий - выставки, акции, демонстрации и другое;

· замена участка с большой текучестью персонала;

· потребность в неквалифицированных работниках.

Наем временного персонала имеет и свои недостатки. Так, увеличивается вероятность набрать в штат безответственных и непрофессиональных работников. Как правило, временные сотрудники не проявляют особое стремление развиваться в организации и получать новые навыки, не относятся к своим заданиям творчески, они не мотивированны показать свой профессионализм и т.д. Основная цель такого персонала - выполнить указанный объем работ и получить вознаграждение.

Стафф-лизинг, темп-лизинг,аутсорсинг, аутстафинг.

Регелирование 779 ст ГК РФ -оказать услугу уплатить

46 ст тк рф особ рег.сезон работ.

8. Неполная занятость. Преимущества и организация

Непомлный рабомчий день -- форма занятости, при которой длительность рабочего времени работника меньше, чем установлено работодателем. Обычно к таким работникам причисляют тех, кто работает менее 5-15 часов в неделю.

Частичная занятость, в свою очередь подразделяется:

1.На «принудительную», что обусловлено экономическими причинами (сокращение производства, циклическое развитие экономики, реконструкция предприятия);

2.«Добровольную», связанную социальными факторами - воспитание детей, необходимостью совмещения работы с учебой, состояние здоровья т. д.

Контракты по временной работе заключаются на определенный срок от трех месяцев до трех лет в разных странах, есть ограничения и возобновление временных контрактов.

Плюсы такой работы очевидны:

появляется больше свободного времени;

это прекрасная возможность попробовать свои силы в новой отрасли (при этом можно даже еще не увольняться с прежнего места работы);

Вы можете совмещать несколько видов деятельности (работа по совместительству - это и есть частичная занятость);

Вы получаете уникальную возможность учиться и работать одновременно (больше всего, такой вид занятости подходит студентам или желающим повысить свою квалификацию на соответствующих курсах).

Но и минусы у частичной занятости есть:

Вы наверняка будете получать небольшую зарплату, меньше, чем у остальных сотрудников;

круг обязанностей слишком узкий.



9. Гибкий график. Особенности применения и законодательное регулирование

Режим гибкого рабочего времени - это форма организации рабочего времени, при которой для отдельных работников или коллективов организации допускается (в установленных пределах) саморегулирование начала, окончания и обшей продолжительности рабочего дня, но требуется полная отработка суммир.кол-ва часов.При использовании такого режима в обязательном порядке требуется полная отработка установленного законом суммарного количества рабочих часов в течение учетного периода (рабочего дня, недели, месяца и др.).

Учет времени, отработанного каждым работником, ведется руководителями подразделений, мастерами, бригадирами или специально выделенными работниками. В одних случаях производятся записи в специальных карточках или журналах, в других применяются индивидуальные счетчики времени, или штам-часы.

Начало и окончание или общая продолжительность рабочего дня определяются по соглашению сторон.

Такой распорядок рабочего дня имеет ряд преимуществ, в частности исключает потери рабочего времени, связанные с кратковременными отлучками, поскольку в отличие от жесткого режима работы, когда время на подобные отлучки безвозвратно утрачивается, при гибком графике работы оно должно быть отработано в течение учетного периода. При таком режиме сокращаются сверхурочные работы, практически исключаются случаи опозданий на работу и преждевременного ухода с нее.

10. Интрапренерство. Формы и эффективность использования

Интрапренерство - это внутрифирменное предпринимательство, цель которого реализация предпринимательских идей внутри существующей коммерческой организации.

Под интрапренерством понимается развитие духа предпри- нимательства внутри существующей организации. Интрапренер- ство заключается в том, что на действующем предприятии, вы-пускающем определенную продукцию (выполняющем работы или оказывающем услуги), создаются условия для выдвижения новаторских предпринимательских идей, а именно, выделяютсяресурсы (интракапитал) и оказывается всесторонняя помощь для реализации идей и их практического использования.

Целью интрапренерства является повышение эффективности предприятия, позволяет быстро внедрить продукт.

1.Проектная структура- работа с 1 проектом

2. Матричная- работа с проектами и с отделом

11. Франчайзинг

Франчамйзинг (англ. franchise, «лицензия», «привилегия»), франшимза (фр. franchise -- льгота, привилегия), коммерческая концессия -- вид отношений между рыночными субъектами, когда одна сторона (франчамйзер) передаёт другой стороне (франчамйзи) за плату (роялти) право на определённый вид бизнеса, используя разработанную бизнес-модель его ведения. Это развитая форма лицензирования, при которой одна сторона (франчайзер) предоставляет другой стороне (франчамйзи) возмездное право действовать от своего имени, используя товарные знаки и/или бренды франчайзера.

12. Система найма и оценка ее эффективности

Наем персонала является первым этапом в процессе формирования кадрового потенциала организации. Он представляет собой комплекс мероприятий, направленных на привлечение и отбор претендентов, соответствующих установленным требованиям организации. Порядок проведения найма регламентируется действующим на предприятии положением о найме.

Обеспечение потребности в персонале достигается за счет внешнего и внутреннего найма. К мероприятиям внешнего найма относят набор (привлечение) и отбор персонала, внутреннего - формирование кадрового резерва, подготовка и переподготовка персонала (повышение квалификации), горизонтальное перемещение персонала внутри организации и продвижение по служебной лестнице.

Набор персонала предполагает формирование резерва кандидатов на рабочие места организации с учетом планируемого объема потребности в персонале. Он включает в себя поиск и формирование источников, каналов и средств (методов) привлечения работников. Под источниками понимаются места поиска потенциальных работников, под каналами привлечения - посредники, привлекаемые организацией к набору персонала, под средствами (методами) привлечения - способы информирования возможных претендентов о потребности в дополнительных трудовых ресурсах.

Отбор персонала представляет собой процесс выбора из имеющихся кандидатов одного или нескольких, в наибольшей степени соответствующих требованиям, предъявляемым к персоналу.

Эффективность системы найма можно оценить путем сопоставления удельных затрат на обеспечение процесса поиска и отбора кадров в расчете на одного отобранного работника с нормативными значениями этого показателя, установленными администрацией. Общая сумма затрат определяется в соответствии с материальными и трудовыми затратами на реализацию комплекса мероприятий, связанных с наймом (например, публикация объявления о найме, проведение собеседований, оценочных испытаний). Учитываются также единовременные затраты, связанные с разработкой проекта и внесения дополнений в программное обеспечение. Оценить систему найма можно также на основе информации, собранной в результате опросов и интервьюирования. Результаты систематизируются и в виде аналитических записок направляются высшему руководству. По разработанным модели и схеме оценки претендентов можно оценить эффективно работающий персонал. Высокие значение набранных ими баллов будут доказывать надежность разработанной системы. Такой подход позволяет оценить эффективность системы найма до ее внедрения.

13. Разработка мероприятий по сокращению потребности в персонале

Включает в себя перечень мероприятий по обеспечению потребности в персонале.

№ п/п	Наименование	Должности	Реализация

Комплекс групп.из след. Направлений:

1)Мероприятия организ- технолог хар-ра-сокращение потребности в персонале(Перераспред функций,использ новых техн.средств)

2)Мероприятия по покрытию потребности в персонале

3)Мероприятия связ с выбитием персонала

Таблица 1. Мероприятия по сокращению потребности в персонале

14. Разработка программы обеспечения потребности в персонале

Программа предусматривает перечень действий (привлечение дополнительных трудовых ресурсов, их высвобождение и перераспределение), необходимых для обеспечения в планируемом периоде соответствия между планируемой потребностью в персонале и наличными трудовыми ресурсами. Она включает в себя три раздела.

Первый раздел - график потребности в привлечении (выбытии) персонала определенной квалификации. Он составляется с учетом запросов, предоставляемых руководителями линейных и функциональных подразделений организации. График включает в себя даты возникновения вакантных должностей и высвобождения работников в планируемом периоде времени.

Второй раздел - программа обеспечения потребности. Включает в себя перечень мероприятий по обеспечению потребности в персонале. Их комплекс группируется по следующим направлениям:

- мероприятия организационно-технологического характера, способствующие сокращению потребности в персонале (перераспределение функций, использование более эффективных технических средств, совершенствование технологических процессов, организации труда и обслуживания);

- мероприятия по покрытию потребности в персонале (набор и отбор персонала, его внутреннее движение, переобучение);

- мероприятия по социально-бытовому обслуживанию персонала, непосредственно влияющие на рост производительности труда персонала и эффективность его работы;

- мероприятия, связанные с выбытием персонала (трудоустройство, консультирование, финансовая поддержка).

Третий раздел - программа финансирования. В разделе приводятся объем денежных ресурсов, необходимых для реализации запланированных мероприятий, и обоснование эффективности этих затрат. Оценку эффективности программы можно произвести путем сравнения установленных нормативов затрат с затратами, предусмотренными программой. Например, установленный норматив затрат на наем одного работника сравнивается с удельными затратами, предусмотренными программой. В соответствии с программой обеспечения трудовыми ресурсами осуществляется наем персонала.

15. Разработка модели оценки претендента на должность

Оценка претендента. Оценка позволяет выявить потенциал претендента, его способности адаптироваться к работе в данном коллективе. Оценку претендента целесообразно проводить в соответствии с предварительно разработанной программой. Она включает в себя описание модели, методов и процедуры оценки.

Модель оценки претендента представляет собой алгоритм расчета сводного оценочного показателя. В нее входит набор критериев и показателей оценки, взвешенных по уровню их значимости для эффективной работы организации. Подбор критериев оценки претендента осуществляется для каждой должности с учетом принятой в организации политики найма.

Модель оценки претендента имеет иерархическую структуру. Количество уровней определяется в каждом конкретном случае. В качестве наиболее общих критериев оценки претендента чаще всего используются: профессиональные требования к претенденту и требования к личностным характеристикам.

Измерение результатов оценки осуществляется на основе специально разрабатываемых шкал. К методам построения шкал относят:

1. Метод альтернативно заданных характеристик. Метод используется главным образом на стадии первичного отбора кандидатов и позволяет оценить соответствие/несоответствие (или наличие/отсутствие) у претендента требуемых характеристик. Сами характеристики задаются в альтернативной форме.

2. Метод ранжирования. Метод предполагает построение ранжированного ряда претендентов на основе информации, собранной в процессе оценки. Наиболее часто он применяется при окончательной оценке претендентов, когда кандидаты на должность ранжируются по степени соответствия вакантной должности. Недостатком метода ранжирования является отсутствие возможности установить на основе ранга степень предпочтительности одного кандидата другому.

3. Метод градации. Метод позволяет получить обобщенную сводную оценку претендента в баллах, величина которого отражает степень выраженности показателя.

Сбор оценочной информации о соответствии претендента требованиям, предъявляемым к должностному лицу, осуществляется на основе нескольких методов. Наиболее распространенными являются: тестирование, отборочный экзамен, оценочные испытания, ролевые и ситуационные игры, собеседование.

16. Внешний набор персонала и его организация

К мероприятиям внешнего найма относят набор (привлечение) и отбор персонала.

Преимуществами внешнего найма являются:

- возможность выбора из достаточно большого числа претендентов;

- возможность вливания «свежей крови», обеспечивающей реализацию новых подходов, идей, приемов работы, связей;

- использование специфических опыта, знаний, квалификации, наработанных ранее, в процессе предыдущей профессиональной деятельности.

К недостаткам внешнего найма можно отнести:

- потери, связанные с адаптацией на новом месте работы;

- вероятность ошибки при оценке потенциальных возможностей претендентов;

- вероятность психологической несовместимости с работающим персоналом;

- вероятность профессиональной непригодности для работы в торговле (несоответствие по психофизиологическим характеристикам, морально-этическим качествам и т. д.).

К наиболее значимым внешним источникам найма относятся:

1. Работники предприятий оптовой и розничной торговли.

2. Работники предприятий других отраслей экономики.

3. Неработающий контингент населения.

4. Студенты и выпускники высших и средних учебных заведений профессионального образования; учащиеся и выпускники общеобразовательных школ.

5. Уволившиеся в запас из Вооруженных Сил.

Распространенными каналами привлечения персонала являются:

1. Государственные и коммерческие организации, специализирующие на трудоустройстве граждан (государственная Служба занятости, частные рекрутерские агентства).

2. Администрация учебных заведений (службы по трудоустройству учебных заведений либо уполномоченные должностные лица).

3. Персонал предприятий, взаимодействующих с торговой организацией, партнеров по бизнесу, конкурентов.

4. Сотрудники торгового предприятия (бывшие и работающие в настоящее время).

17. Внутренний набор персонала и его организация

Внутренний набор - формирование кадрового резерва, подготовка и переподготовка персонала (повышение квалификации), горизонтальное перемещение персонала внутри организации и продвижение по служебной лестнице.

К внутренним источникам привлечения персонала относят собственные трудовые ресурсы предприятия. Преимуществами внутреннего найма являются:

- отсутствие затрат, сопровождающих внешний наем; -более полная информация о специфических особенностях работника;

- возможность использования стимулов, учитывающих потребности работника в профессиональном и карьерном росте, адекватной оценке результатов деятельности со стороны руководства;

- создание условий для реализации возможностей работающего персонала.

К недостаткам внутреннего найма относят:

- возможность формирования неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе, напряженности в связи с поиском претендента на должность из числа работников предприятия и принятием решения о его назначении;

- вероятность искажения оценки реального вклада работника за счет субъективизма, обусловленного «семейственностью» или неформальными трудовыми отношениями, сформировавшимися за годы длительной совместной работы;

- отсутствие притока новых идей со стороны;

- более высокие затраты на обучение персонала.

Планируемые внутренние перемещения отражаются в схемах замещения вакантных мест.

18. Организация отбора персонала в системе найма

Отбор персонала представляет собой процесс выбора из имеющихся кандидатов одного или нескольких, в наибольшей степени соответствующих требованиям, предъявляемым к персоналу. При разработке системы отбора следует придерживаться определенных правил:

1. Необходимо четко формулировать жесткие требования, ограничивающие круг претендентов на вакантную должность. Остальные критерии отбора следует ранжировать по степени значимости для данной должности либо организации в целом.

2. В число критериев отбора следует включать только соответствующие условиям и специфике работы организации. Завышенные требования удорожают процедуру отбора и снижают будущую мотивацию работников.

Комплекс мероприятий, связанных с разработкой системы отбора персонала, предусматривает следующие:

1. Разработка перечня этапов отбора и регламента их реализации.

2. Разработка процедуры отбора персонала.

3. Разработка модели оценки претендентов.

4. Подбор и разработка методов оценки претендентов.

5. Разработка методического обеспечения найма (методики расчета сводных показателей, методов измерения, оценки эффективности системы найма и отдельных ее элементов и проч.).

6. Разработка механизма оценки претендентов.

7. Разработка регламентирующей и обеспечивающей документации (положения о найме, форм объявлений о найме, профилей соответствия претендентов, форм первичных анкет, оценочных листов, инструкций, проектов договоров и проч.).

Стандартная процедура отбора персонала включает в себя следующие этапы:

1. Предварительный отбор претендентов.

2. Проведение первичного собеседования.

3. Оценка претендента.

4. Проверка представленной документации, сбор и проверка рекомендаций.

5. Медицинский осмотр.

6. Проведение итогового собеседования по найму и принятие окончательного решения о найме.

7. Обсуждение и оформление трудового договора.

19. Сущность, виды и принципы оценки персонала

Оценка трудовой активности персонала представляет собой процесс определения вклада работника или группы в достижение целей организации. В результате оценки руководство получает информацию, необходимую для принятия управленческих решений, и корректирует поведение работников в направлении оптимизации функционирования трудового коллектива. С помощью оценки персонала решается комплекс организационных, административных, мотивационных и стимулирующих задач.

Организационные задачи связаны с обеспечением потребности организации в персонале, внутренними перемещениями работников, распределением и перераспределением функций, осуществлением структурных преобразований, обучением, развитием, переподготовкой, повышением квалификации кадров.

Административные задачи предусматривают корректировку и формирование трудового поведения работника в соответствии с действующими регламентами, использование методов дисциплинарного воздействия.

Мотивационные задачи предполагают формирование мотивационной направленности персонала в процессе его адаптации к требованиям организации, корректировку действий администрации с учетом удовлетворенности персонала теми или иными аспектами труда на предприятии.

Стимулирующие задачи включают в себя комплекс решений, обеспечивающих соответствие вклада работника в результативность деятельности предприятия вознаграждению. Разрабатываемая система оценки должна отвечать следующим принципам:

1. Принцип соответствия цели. Методика проведения оценки должна соответствовать установленным целям ее проведения.

2. Принцип экономичности. Эффект от внедрения системы оценки должен превышать затраты на ее проведение в соответствии с нормативами, установленными по показателям результативности.

3. Принцип объективности. Показатели оценки должны обеспечивать получение объективной информации о предмете оценки. Они должны быть конкретными и обеспечивать однозначную идентификацию соответствия установленным стандартам.

В практике управления используются несколько подходов к классификации оценок деятельности персонала.

1. В соответствии с содержанием задач, решаемых с помощью оценки, различают комплексную оценку персонала и оценку, проводимую по отдельным направлениям его деятельности.

2. По времени проведения различают постоянную и периодическую оценки.

3. В соответствии с субъектами оценки различают следующие ее виды:

- самооценка;- оценка, производимая непосредственным руководителем;- оценка коллегами по взаимодействию внутри коллектива;- оценка, проводимая подчиненными;- оценка, проводимая субъектами внешнего взаимодействия (партнерами, покупателями);- оценка, проводимая специально назначаемой комиссией (например, аттестационной);- оценка, проводимая специально приглашенными экспертами (специалистами других организаций - консалтинговых и аудиторских фирм, учебных заведений и проч.).

4. В соответствии с объектом оценки различают индивидуальную оценку работника и групповую (например, отдела, секции, предприятия в целом).

5. По видам оценки, исходя из целей ее проведения, различают оперативную, аттестационную, другие виды оценки.

20. Методы оценки персонала

1. Метод структурной оценки. Используется применительно к тем категориям персонала, для которых разработана жестко регламентированная система распределения должностных функций и ответственности. В соответствии с ней оценивается уровень исполнения работником установленных обязанностей.

2. Метод оценки по вкладу. Получил распространение на предприятиях, имеющих менее жесткую организационную структуру. Он используется в случаях, когда общий результат работника нельзя определить путем оценки выполнения набора отдельных стандартных операций. Оценка производится путем описания наиболее значимых составляющих вклада работника в достижение целей организации. Ими могут быть:

1. Профессиональный вклад работника 2. Коммерческая эффективность 3. Экономическая эффективность 4. Роль работника в налаживании хозяйственных связей 5. Результативность реализации управленческих функций.6. Стратегическая направленность 7. Заслуги 3.

Метод оценки с учетом потенциала, качеств, проявленных в процессе работы. Он используется в случае, если результаты работы сложно выразить с помощью конкретного показателя или если оценить вклад работника в общий результат не представляется возможным. Метод предусматривает формулирование основных качеств, которые необходимы работнику для осуществления эффективной деятельности. В числе оценочных характеристик могут быть использованы: знания, умения и навыки решения поставленных задач, ответственность, самостоятельность, стиль работы, способность находить оптимальные пути решения поставленной задачи, эффективность взаимодействия, следование организационной культуре.

4. Метод бюджетной оценки (МБО). Он применяется в организациях, использующих бюджетное планирование. Метод бюджетной оценки основывается на ответственности руководителя подразделения за исполнение утвержденных показателей бюджетов подразделений. Руководитель оценивается по степени достижения установленных стандартов и по факту реализации планируемых действий (выполнено, не выполнено, качество выполнения).

5. Метод целевой оценки. Метод целевой оценки заключается в использовании в качестве стандартов оценки целей, устанавливаемых работнику в рамках планирования реализации корпоративной стратегии и систем контроля. Данный подход является составляющей общей концепции управления, известной в теории менеджмента как «менеджмент по целям» (management by objectives).

21. Формы оценки персонала - текущая и периодическая оценка

Формы оценки персонала. В практике работы предприятий торговли используются разнообразные формы оценки персонала. Они объединяются в две группы - текущая и периодическая оценка.

Текущая оценка персонала. Проводится непосредственным руководителем в соответствии с действующей программой. Результаты оценки заносятся в контрольный лист наблюдений.

Руководство отбирает из приведенного перечня показателей наиболее значимые. В разрезе этих показателей по специально разработанной методике производится повседневная оценка работников. Контрольные листы наблюдений сдаются в отдел кадров, где их обрабатывают и рассчитывают сводный показатель оценки. На основе полученной информация рассчитывается рассчитывается, коэффициент результативности, на основе которого осуществляется распределение выплат среди персонала. Если тарифная система оплаты труда- на основе оценки распределяется премиальные выплаты. Если бестарифная - фонд оплаты труда. Текущая оценка- разрабатываются чек-листы, в которых приводится перечень выполненных работ или параметров работы сотрудников подлежащих оценке. Важно четко формулировать стандарты выполнения работ. Если стандарты отсутствуют, приводит к субъективному оцениванию. Подразделяют работу на отдельные этапы и дальше осуществляют оценку по отдельным этапам.

Периодическая оценка. Ее целью могут быть оценка эффективности и внесение корректировок в действующие системы управления персоналом (найма, обучения, стимулирования персонала), диагностика процессов, получение информации для выработки управленческих решений. Наиболее распространенной формой периодической оценки является аттестация персонала.

22. Оценка результативности персонала. Разработка чек-листов

Методика расчета Крi - коэффициент результативности i-го работника с использованием чек-листов.

Методика определения его величины разрабатывается и утверждается в организации с учетом индивидуальных особенностей труда в каждой должности. Она предусматривает определение перечня показателей результатов труда, формулы расчета Кр и периодичности его корректировки (месяц, полугодие, год). В качестве показателей используются: производительность труда, объем и качество выполняемых работ, соблюдение трудовой дисциплины и проч. Результативность можно оценивать с учетом соответствия выполнения операций установленным стандартам.



23. Оценка квалификации работника. Расчет коэффициента квалификации

Ккi - коэффициент квалификации с учетом квалификационных справочников или используемых компанией критериев оценки квалификации. Их совокупность можно подразделить на формально фиксируемые: образование, стаж работы, повышение квалификации, опыт работы, наличие профессиональных наград и знаков отличия, совмещение выполняемых работ и проч. Во вторую группу входят критерии, требующие специальной оценки (профессиональные навыки, сложность выполняемых функций, технологий и используемых технических средств, степень самостоятельности выполнения работ, их разнообразие и проч.).

Оценку квалификации по каждому показателю произвести на основе разработанной шкалы оценки. Пример оценка знаний:

0 - низкий уровень профессиональных знаний;

1 - удовлетворительный уровень профессиональных знаний;

2 - высокий уровень профессиональных знаний.

24. Оценка использования рабочего времени работника. Расчет коэффициента использования рабочего времени

Коэф. Использ раб.времени рассчиывается в часах. Как отношение отработан человеко-часов в теч. Раб периода к законодат.установ или к макс часам отработан в группе.(в неделю)

25. Аттестация персонала. Разработка системы аттестации сотрудников

Аттестация персонала представляет собой форму оценки соответствия работника квалификационным требованиям должности. Она служит основанием для его тарификации и присвоения квалификационного разряда. Процедура аттестации регламентируется соответствующими законодательными актами и локальными нормативными документами организации. Аттестация персонала проводится по заранее разработанной программе и предполагает последовательную реализацию определенных шагов. По результатам аттестации пишется заключение, направляемое руководству организации для принятия кадровых решений. Численность, состав и срок полномочий аттестационной комиссии определяются руководителем предприятия торговли и утверждаются соответствующим приказом.

Аттестационная комиссия возглавляется председателем (руководителем предприятия или подразделения). В ее состав входят заместитель председателя комиссии (заместитель руководителя организации или начальник отдела кадров), секретарь комиссии (ведущий работник отдела кадров), члены комиссии. В соответствии со спецификой и структурой персонала организации разрабатывается график проведения аттестации, утверждаемый приказом.

Аттестация проводится не чаще одного-двух раз в год. Ее целесообразно проводить также через месяц после вступления в должность нового работника, по истечении испытательного срока (через два-три месяца), через шесть месяцев после начала работы, через два-три месяца после перевода на новое место работы. Чем меньше у работника стаж работы на данном предприятии, тем чаще проводится аттестация. При проведении аттестации целесообразно придерживаться следующей процедуры.

По результатам аттестации могут приниматься следующие решения:

- о соответствии занимаемой должности;

- о соответствии занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через установленный промежуток времени;

- о несоответствии занимаемой должности. Рекомендации аттестационной комиссии могут затрагивать вопросы:- повышения в должности;- зачисления в резерв на выдвижение;- повышения квалификации;- поощрения работника;- присвоения работнику тарифного разряда, отражающего сложность труда и квалификацию работника (ст. 129 ТК РФ);- присвоения квалификационного разряда, отражающего уровень профессиональной подготовки работника (там же);- понижения в должности, увольнения (ст. 81 ТК РФ);- установления повторного срока оценки (1-6 месяцев).

Если по результатам повторной аттестации комиссия пришла к заключению, что выявленные недостатки не устранены, работника увольняют.

Процедура проведения аттестации включает в себя следующие этапы:

1. Предварительный этап:- подготовка необходимых документов; - разработка графиков проведения аттестации; - разработка состава аттестационной комиссии;- инструктирование оценщиков и работников по вопросам проведения аттестации.

2. Оценка персонала. Она предусматривает заполнение и анализ аттестационных листов. В случае необходимости с аттестуемым дополнительно проводится собеседование.

3. Подведение итогов аттестации. Написание выводов и рекомендаций по результатам аттестационной оценки и представление их руководителю предприятия, подготовка проекта приказа по результатам аттестации. Информирование работника о результатах оценки.

Существует несколько типов аттестации (оценки):

1)Метод «360 градусов» - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах.

Применяется для: Предварительного формирования кадрового резерва

Инструменты и методы - анкета.

Обратная связь-Каждый оцениваемый может побеседовать со специалистами о результатах своей оценки.

2)Метод тайного покупателя-

3) Метод соц.сравнений-

26. Мотивы и стимулы формирования трудового поведения

Мотив--то что побуждает к действиям

Стимул-совокупность материальных и нематериальных ценностей, благ использ.руководителем в качестве инструмента формирования труд поведения.

Управление трудовым поведением осуществляется по 2 направлениям:

Изменение мотивов трудового поведения с помощью набора и отбора персонала, мотив направленности, отвечающий требования организации

Подбор стимулов формирования трудового поведения сотрудников, адекватных модели мотивации персонала организации.

27. Разработка мотивационного профиля работника и трудового коллектива

Подбор стимулов формирования трудового поведения сотрудников, адекватных модели мотивации персонала организации.

Производительность труда во многом определяется мотив.труд.поведения

Мотив-побуждающая причина-внутр движ сила побужд работника к работе

У человека мотивом явл.стремление удовлет.определ.потребности

Стимул-сов-ть мат и не мат.ценностей, использ руковод в качестве инструмента формир.турд поведения



28. Специфика влияния мотивов на трудовое поведение. Фоновые и стимулирующие мотивы

Базовым положением теории является наличие взаимосвязи между удовлетворенностью работой и результатами трудовой деятельности. Герцберг утверждал, что, испытывая положительные эмоции, удовлетворенность от работы, человек, как правило, достигает более высоких результатов. Однако такое чувство вызывается лишь некоторыми факторами. Совокупность факторов труда он разделяет на две группы: гигиенические и стимулирующие факторы. Гигиенические факторы связаны с внешними условиями труда, мотивационные - со спецификой выполняемой работы и оценкой ее результатов. Формируют заинтересованность в результатах работы только стимулирующие факторы. Гигиенические факторы обеспечивают условия для проявления стимулирующих факторов (формируют фон, на котором работают мотивационные факторы). По аналогии, соблюдение правил личной гигиены не гарантирует здоровья, но без их соблюдения невозможен здоровый образ жизни.

К гигиеническим факторам Герцберг относит:

- физические условия и безопасность труда;

- морально-психологический климат в коллективе;

- отношения с руководством и методы управления;

- информированность работников о делах в организации;

- социальная политика, проводимая руководством организации и гарантии занятости;

- заработная плата и премии.

К мотивационным факторам Герцберг относит:

- перспективы служебного роста, карьеры;

- признание заслуг (адекватная ожиданиям оценка руководством и коллегами результатов трудовой деятельности);

- трудовые успехи (осознание успешности собственной трудовой деятельности;

- профессиональный рост;

- содержание труда (творческий характер, его соответствие интересам, склонностям работника);

- степень ответственности (внешняя и внутренняя за исход порученного дела).

29. Разработка программы стимулирования труда персонала организации

Программа предусматривает подбор стимулов, удовелет мотивы труд. Поведения,мероприятия по предоставлению стимулов, определен ответственности за их реализацию и исполнение

30. Сущность, содержание и формы выражения трудовых конфликтов

Конфликт- одна из форм отношений между сторонами, обусловленная особенностями их интересов или позиций.

В конфликтологии* выделяют следующие основные элементы конфликта: наем мотивационный трудовой конфликт

- объект конфликта - предмет разногласий;- стороны конфликта - оппоненты**, находящиеся в состоянии конфликта;- участники конфликта - стороны конфликта и другие участники социального взаимодействия, явно или неявно поддерживающие оппонентов;- причины конфликта - факторы, побуждающие стороны вступать в конфликтные отношения;- конфликтная ситуация - описание состояния противоречий, в значительной степени обуславливающих поведение сторон в конфликте;- образ конфликта - субъективное восприятие предмета конфликта его участниками;- конфликтогены - слова, действия (или отсутствие их), способные привести к конфликту;- позиции оппонентов - точки зрения, желания или требования, заявленные оппонентами в ходе конфликта;- инцидент - действия оппонентов, направленные на развитие ситуации в пользу одной из сторон. В соответствии с источниками конфликты условно можно подразделить на следующие виды:

В зависимости от того, кто выступает в качестве сторон в конфликте, различают:

Межгрупповые конфликты предполагают, что сторонами конфликта являются социальные группы.

Внутригрупповой конфликт .

Межличностный конфликт -- между людьми

Внутриличностный конфликт -- не можешь сделать выбор

Формами проявления конфликтов в трудовых коллективах являются:

- забастовка, сопровождающаяся высказыванием определенных требований;

- саботаж - невыполнение производственных требований при формальном продолжении работы;

- формы пассивного сопротивления: сознательное снижение индивидуальной производительности, рестрикционизм (коллективное ограничение производительности с целью сдерживания роста норм выработки), абсентеизм (невыходы на работу) и отсутствие на рабочем месте под различными предлогами, мелкие хищения и обман, уход от решения проблемы (бюрократизм, волокита, уход от ответственности).

31. Виды и причины трудовых конфликтов

1. Структурные (организационные) конфликты. Их возникновение обусловлено недостатками в организации взаимодействия

2. Ролевые конфликты. Обусловлены борьбой за власть, положением в организации.

3. Административные конфликты. Борьба за изменения установленные норм

4. Ресурсные конфликты. Связаны с распределением материальных, трудовых и финансовых ресурсов внутри организации.

5. Технологические конфликты. Например, результативность работы продавца во многом определяется качеством приемки товаров,

6. Индивидуально-психологические конфликты. Возникают вследствие ценностных, мотивационных, психологических особенностей индивидуумов, являющихся участниками взаимодействия.

7. Конфликты целей. Кога цель 1 раб в ущерб цели другого

8. Конфликты, вызванные недостатком достоверной информации.

32. Развитие и разрешение трудовых конфликтов

Динамика конфликта характеризуется двумя составляющими: этапами и фазами конфликта.

К основным этапам конфликта относят:

1. Формирование конфликтной ситуации.

2. Осознание и восприятие ситуации как конфликтной хотя бы одной стороной.

3. Начало действий хотя бы одной из сторон в направлении развития ситуации в свою пользу.

4. Открытое конфликтное взаимодействие сторон.

5. Разрешение конфликта. Связано с устранением причины разногласий. Может достигаться несколькими путями:

- Выведение одной из сторон из сферы взаимодействия (перевод на другую должность, в другое подразделение, увольнение).

- Изменение позиции одной из сторон в пользу другой (убеждение, разъяснение).

- Согласование позиций - выработка совместного решения, удовлетворяющего интересы обеих сторон.

С точки зрения возможности разрешения конфликта выделяют следующие его фазы: начальная фаза, фаза подъема, пик конфликта, фаза спада. Смена одной фазы другой может иметь циклический характер.

Процесс управления конфликтами заключается в целенаправленном воздействии на динамику конфликта с учетом интересов организации (ее целей и стратегии) и в осуществлении комплекса действий, направленных на профилактику деструктивных конфликтов. Процесс управления конфликтами предусматривает:

- диагностику конфликта;

- прогнозирование его развития;

- выработку механизма разрешения конфликта с учетом его функциональной направленности;

- осуществление комплекса действий, направленных на разрешение конфликта, включая формирование потребности субъектов конфликта в его разрешении;

- анализ последствий конфликта;

- разработку и реализацию мер по профилактике деструктивных конфликтов на будущее.

Совокупность методов разрешения конфликтов можно разделить на две группы: структурные методы и межличностные. К структурным методам разрешения конфликтов относят:

1. Разъяснение требований к работе.

2. Использование координирующих и интеграционных механизмов.

3. Установление общеорганизационных комплексных целей, реализация которых требует объединения усилий работников. Формирование целостной организационной культуры.

4. Использование для профилактики конфликтов системы вознаграждений.

Выбор стратегии поведения личности в конфликте определяется спецификой его предмета, ценностью межличностных отношений для субъектов конфликта и их индивидуально-психологическими особенностями. В соответствии с перечисленными факторами стороны выбирают один из существующих стилей разрешения конфликтов:

1. Уклонение. 2. Сглаживание. 3. Принуждение. 4. Компромисс 5. Сотрудничество.

33. Управление трудовыми конфликтами

Процесс управления конфликтами заключается в целенаправленном воздействии на динамику конфликта с учетом интересов организации (ее целей и стратегии) и в осуществлении комплекса действий, направленных на профилактику деструктивных конфликтов. Процесс управления конфликтами предусматривает:

- диагностику конфликта;

- прогнозирование его развития;

- выработку механизма разрешения конфликта с учетом его функциональной направленности;

- осуществление комплекса действий, направленных на разрешение конфликта, включая формирование потребности субъектов конфликта в его разрешении;

...