Сущность и особенности использования заемного персонала при формировании трудового коллектива

- анализ последствий конфликта;

- разработку и реализацию мер по профилактике деструктивных конфликтов на будущее.

Совокупность методов разрешения конфликтов можно разделить на две группы: структурные методы и межличностные. К структурным методам разрешения конфликтов относят:

1. Разъяснение требований к работе. Задача непосредственного руководителя заключается в доведении до подчиненного ожиданий и требований организации в отношении его труда. Степень регламентирования действий определяется жесткостью организационной структуры.

2. Использование координирующих и интеграционных механизмов. К таким механизмам относят иерархию полномочий, формирование межфункциональных подразделений, групп, введение координирующих должностей (например, менеджер-интегратор).

3. Установление общеорганизационных комплексных целей, реализация которых требует объединения усилий работников. Формирование целостной организационной культуры.

4. Использование для профилактики конфликтов системы вознаграждений. Методы предусматривают подбор критериев оценки персонала, исключающих столкновение их интересов, формирование системы вознаграждения с учетом вклада работника или группы в достижение общеорганизационных комплексных целей, стимулирование конструктивного взаимодействия, поощрение руководителей, работа с персоналом которых отвечает требованиям эффективного управления конфликтами.

34. Понятие и виды групп

Руководитель, возглавивший организацию или ее структурное подразделение, сталкивается не только с проблемами управления торгово-технологическими процессами. Управление социальным взаимодействием - важная составляющая эффективной работы, способствующая либо достижению целей организации, либо препятствующая ее развитию. Знание технологии групповой работы необходимо не только в процессе управления целевыми группами в рамках проектных, матричных, командных и других типов адаптивных структур. Управление традиционными формальными структурами - отделами, секциями, бригадами - также строится на закономерностях социального взаимодействия, оказывающих достаточно сильное влияние на результаты работы подразделения. Использование внутреннего ресурса, основанного на понимании руководителем факторов эффективного управления группой, мотивов и стимулов группового поведения, - одна из важных характеристик квалификации профессионального менеджера.

Трудовая деятельность человека протекает в составе нескольких формальных и неформальных групп. Группа представляет собой социальное образование, состоящее из двух и более человек, взаимодействующих друг с другом по определенным правилам для достижения общегрупповых целей. К наиболее существенным признакам любой группы относят следующие:

1. Внутренняя структура, отражающая характер внут-ригруппового разделения труда.

2. Групповые ценности, приверженность которым является условием вхождения в группу, признания и поддержки со стороны ее членов.

3. Групповые нормы, правила, регламентирующие порядок функционирования и взаимодействия участников группы.

4. Принципы обособления, позволяющие отличить данную группу от других.

5. Общие цели и задачи деятельности.

6. Групповое давление (единомыслие), выражающееся в единстве взглядов, однотипности поведения, восприятия.

7. Системой идентификации группы на основе традиций, символики.

Организационная структура предприятия определяет состав, структуру, иерархию полномочий и ответственности внутри формальной группы. В соответствии с ними участник группы обладает определенным должностным статусом, который закрепляется в действующих регламентах (должностных инструкциях). Назначение и место формальной группы в структуре организации, ее состав, реализуемые функции и задачи, права и ответственность, порядок взаимодействия с другими формальными группами регламентируется соответствующими положениями. В перечне формальных групп организации можно выделить следующие:

- командные группы (группы руководителя), включающие в себя руководителя и менеджеров (специалистов), находящихся у него в непосредственном подчинении и осуществляющих специализированные управленческие и штабные функции;

- комитеты (советы или комиссии) - временные или постоянно действующие группы, создающиеся для решения определенной штабной или функциональной задачи и характеризующиеся групповым принятием решений (группа охраны труда, кружки качества, комиссия по трудовым спорам);

- торгово-технологические группы, включающие в себя линейного руководителя и находящийся у него в подчинении торгово-оперативный персонал, осуществляющий функции, непосредственно связанные с торговой деятельностью (отдел, секция, бригада);

- проектные группы - временные группы, работающие над реализацией определенного проекта и возглавляемые его руководителем. Их состав является смешанным. Он включает в себя как специалистов, так и работников, реализующих основные и вспомогательные торговые функции.

Совокупность формальных групп и система взаимосвязи между ними образуют формальную групповую структуру организации, управление которой обеспечивает реализацию потенциала межгруппового взаимодействия. Одновременно в организации наряду с формальной групповой структурой складывается неформальная групповая структура, включающая систему взаимодействующих друг с другом неформальных групп. Неформальные группы образуются спонтанно. Обладая общими признаками группы, они имеют свою специфику. Так, иерархия в неформальной группе является не столь жесткой, как в формальной группе, и определяется социальными ролями участников взаимодействия, которые распределяются на стадии становления группы. Иерархия, цели и задачи, ценности и нормы поведения обеспечиваются системой поощрения и санкций. Объединение работников в неформальные группы обуславливается их осознанным или неосознанным стремлением объединить усилия в борьбе за свои интересы, возможностью через групповое взаимодействие удовлетворить определенные потребности. Эти же факторы учитываются при принятии решения о вхождении в формальную группу.

Потребности, определяющие стремление работников объединиться, можно дифференцировать следующим образом:

1. Прагматические потребности (потребность в обеспечении определенного уровня жизни, приобретения льгот, возможности более быстрого продвижения в рамках формальной структуры).

2. Потребность в помощи, поддержке в трудных ситуациях, защите от внешних угроз, социальных гарантиях сохранения работы, в сохранении здоровья за счет качественного медицинского обслуживания.

3. Потребность в принадлежности к определенной группе, общении, обмене информацией, взаимопонимании.

4. Потребность в совместном творчестве, в реализации своего потенциала через сотрудничество.

35. Мотивы формирования группы

Совокупность реализуемых потребностей определяет мотивы формирования и группового взаимодействия. Мотивация группы определяет прочность ее образования. Чем выше уровень мотивации, тем прочнее группа. В литературе чаще всего приводится пятиступенчатая иерархия мотиваций группы, от наиболее слабой (низшая ступень) до наиболее сильной (наивысшая).

1. Мотивы первого уровня формируют группы, обладающие наиболее слабым групповым сцеплением. Люди объединяются под давлением обстоятельств - внешней угрозы, неосознанных комплексов, страхов или в результате случайного совпадения отдельных интересов в силу сложившейся ситуации, например, необходимость взаимодействия (объединения усилий) в экстремальной ситуации. В случае нейтрализации, устранения давления, группа распадается.

2. Мотивы формирования группы второго уровня носят эмоциональный характер, не подкрепленный духовным единством или солидарностью в деятельности. Участники группы объединяются на основе общих эмоциональных оценок (любовь, поклонение чему-либо, кому-либо, ненависть).

3. Мотивы средней силы, обуславливающие кратковременное объединение людей, основываются на солидарности, групповых склонностях, стремлении обеспечить за счет объединения собственную безопасность, защиту, удовлетворение прагматических потребностей, решение общей для всех членов группы проблемы. Чаще всего объединение осуществляется вокруг сильного лидера.

4. Вхождение в группу четвертого уровня обеспечивает удовлетворение потребности в принадлежности к престижному, успешному коллективу. Участников объединяет осознание значимости, высокого имиджа группы во внешней среде. Они испытывают гордость за свой коллектив, стремление способствовать процветанию группы. Взаимодействие строится на сильном групповом эгоизме и мощной групповой сплоченности, основанной на стремлении победить в конкуренции с другими группами.

5. Наивысший уровень сплоченности определяется стремлением ее членов к общей цели, обусловленной высшими ценностями, разделяемыми всеми участниками группы. Людей объединяют общие творческие интересы, возможность взаимообогащения идеями, развития в процессе их реализации.

На практике мотивационная направленность группы может определяться совокупностью мотивов разных уровней. Диагностика мотивационной направленности группы - основа для выработки способов управления ее поведением. Дифференциация групп в соответствии со стратегией их развития, способами проявления солидарности, рациональности установок, возможности контроля поведения группы обуславливается рядом факторов. Наиболее важные из них: уровень образования, квалификации, опыта, трудовая ориентация участников, их социальные и этнические корни. Новой формой группового взаимодействия являются виртуальные группы, функционирование которых осуществляется на основе современных компьютерных технологий и программного обеспечения совместного доступа.

36. Факторы, влияющие на эффективность работы группы

ФАКТОРЫ И ПОКАЗАТЕЛИ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ГРУППЫ

Факторы и показатели	Рекомендации
Размер группы	Идеальная группа 5-9 человек Увеличение размера группы ведет к ее неформального распределения и сложностей в управлении
Состав группы	Степень сходства личностей и точек зрения при принятии решений Рекомендуют, чтобы группа состояла из неподобных личностей
Групповое поведение	Наличие определенных правил и норм поведения, которых рекомендуют придерживаться, чтобы избежать возникновения конфликтных ситуаций
Сплоченность	Мира тяготения членов группы друг к другу и к группе в целом Следует поддерживать
Групповая единодушие	Тенденция к подавление отдельной личностью разных взглядов членов группы Следует избегать
Конфликтность	Возможность возникновения внутригрупповых споров и конфликтов Рекомендуется использовать различные методы управления конфликтной ситуацией
Статус членов группы	Старшинство в должности, название должности, размещение кабинета, образование, социальный талант, информированность и накопленный опыт Необходимо учитывать возможность как положительного так и отрицательного влияния статуса у отдельных лиц на членов группы и группы в целом.
Роли членов группы	Характер поведения каждого члена группы Существуют целевые, поддерживающие и отрицательные роли



37. Особенности командной работы и факторы, снижающие ее эффективность

1. Размер группы. Число участников группы подбирается исходя из условий ее функционирования. Слишком маленькая группа (2-3 человека) уменьшает возможности специализации и может снизить качество результатов работы, увеличивается набор социальных ролей, приходящихся на одного работника, снижается интеллектуальный потенциал группы, возрастает степень персонификации результатов, вероятность конфликтов. Для слишком больших групп (более 10 человек) характерен длительный процесс согласований решений, уменьшается возможность учета индивидуальных мнений и их влияние на достижение общего результата, снижается интенсивность внутригруппового взаимодействия, уровень сплоченности группы. Большие формальные группы, как правило, распадаются на несколько неформальных групп, существование которых требует от менеджера усилий по ориентации их работы в направлении поставленных целей.

2. Структура группы. Правильный подбор состава группы является наиболее сложной задачей, решаемой менеджером при формировании группы. Подбор участников осуществляется исходя из характера и уровня требований к качеству задач, которые предстоит решать группе. Однако это не единственное требование к подбору состава группы. Сотрудничество требует учета социальной основы коллективного груда - ценностной ориентации работников, общность культуры, взглядов, совместимости индивидуально-психологических характеристик. Социальная роль, реализуемая человеком в процессе коллективного труда, определяется его способностью реализовывать присущие ему социальные функции внутри группы. Она является отражением направленности личности, обусловленной ее индивидуально-психологическими особенностями. В литературе встречается несколько классификаций таких ролей. Одна из них была предложена американским ученым, профессором Р. М. Бел-бином. Согласно предложенной им классификации, при подборе персонала следует учитывать возможность реализации будущими участниками группы следующих социальных ролей (табл. 12.1).

3. Групповые нормы. Групповые нормы выражаются в стандартах, правилах, определяющих границы поведения членов группы. Они складываются в соответствии с предназначением группы, целями группового взаимодействия. Формальные нормы определяются руководством. Их реализация способствует достижению целей организации. В неформальных группах нормы обеспечивают интересы участников взаимодействия. Нормы неформальных групп могут быть как положительными, соответствующими формальным нормам организации (например, требованиям к качеству труда, дисциплинарным нормам), так и отрицательными, идущими вразрез требованиям формального взаимодействия (например, сдерживание производительности труда, низкое его качество и т. д.). Принятие или непринятие индивидуумом действующих в группе норм является условием его вхождения в группу.

4. Психологический климат в группе. Благоприятный психологический климат в группе обуславливается рядом факторов: психологической совместимостью ее членов, ценностной ориентацией, уровнем сплоченности работников, конфликтностью группы. Диагностика психологического климата группы проводится специалистами организации на основе существующих методик, приведенных в работах по проблемам группового взаимодействия

38. Структура и формы оплаты труда

Реализация целей организации обеспечивается за счет использования различных форм оплаты труда. В наиболее общем виде их совокупность можно разделить на денежные и неденежные. К денежной форме относят: основную и дополнительную часть заработной платы, включающую различного рода стимулирующие денежные выплаты и выплаты компенсационного характера (предусмотренные законодательством Российской Федерации и обязательствами организации), а также предпринимательский доход работников, участвующих в собственности организации. К неденежной форме оплаты труда относят выплаты натурального характера (продукция, выдаваемая в порядке натуральной оплаты, оплата услуг), материальная помощь, различного рода льготы (на приобретение путевок, оплаты питания, жилья, учебы), награждение ценными подарками.

Повременная оплата труда.

Сдельная оплата труда.

Комиссионное вознаграждение.

Премирование.

Социальные выплаты и льготы.

39. Бестарифная система оплаты труда, разработка ее составляющих

В условиях бестарифной системы оплаты труда заработная плата персонала определяется долей каждого работника в фонде оплаты труда, формируемом в зависимости от достигнутого объема продаж. Размер доли определяется чаще всего по результатам текущей оценки работника (например, коэффициентом результативности, количеством отработанного времени) или квалификационным разрядом работника. Такая система эффективна на небольших предприятиях торговли.

При использовании бестарифной системы оплаты труда заработок работника зависит от конечных результатов работы предприятия в целом, его структурного подразделения, в котором он работает, и от объема средств, направляемых работодателем на оплату труда.

Такая система характеризуется следующими признаками: тесной связью уровня оплаты труда с фондом заработной платы, определяемым по конкретным результатам работы коллектива; установлением каждому работнику постоянного коэффициента квалификационного уровня и коэффициента трудового участия в текущих результатах деятельности.

Таким образом, индивидуальная заработная плата каждого работника представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде заработной платы.

Бестарифные системы оплаты труда основаны на следующих основных принципах:

фонд оплаты труда предприятия и его подразделений представляет собой фиксированный процент от выручки (прибыли) предприятия; предусмотрено долевое распределение фонда оплаты труда между работниками предприятия, исходя из их фактического трудового вклада; личные результаты труда работников определяются на основе совокупности коэффициентов, учитывающих стаж, квалификацию, профессиональное мастерство, значимость работника, его способность достичь определенных текущих и перспективных целей, а главное - степень реализации этой способности, выраженную в оценочных характеристиках эффективности его т Существует два варианта бестарифной оплаты труда, оба они основаны на применении относительных показателей исчисления заработков - коэффициентов.

Разработка бестарифной системы оплаты труда

Определить размер выплат в отделе закупок с учетом КТУ каждого работника. В отделе закупок работают 9 закупщиков. Распределяемый фонд базовой оплаты труда отдела составляет 228,6 тыс.руб., распределяемый премиальный фонд - 176,4 тыс.руб.

Размер заработной платы, рассчитанный на основе КТУ, определяется по формуле:



ЗПi = ФОТр КТУi ;

где: ЗПi - заработная плата i-го работника;

ФОТр - распределяемый ФОТ;

КТУ - i-го работника.

КТУ i-го работника, отражающий долю работника в распределяемом ФОТ. рассчитывается по формуле:

КТУi = Кквi + Крi+ Квi ;

где: КТУi - КТУ i-го работника;

Ккi - коэффициент квалификации i-го работника;

Крi - коэффициент результативности i-го работника;

Квi - коэффициент использования рабочего времени i-го работника.

1. Разработать методику расчета Ккi - коэффициент квалификации с учетом квалификационных справочников или используемых компанией критериев оценки квалификации закупщиков. Их совокупность можно подразделить на формально фиксируемые: образование, стаж работы, повышение квалификации, опыт работы, наличие профессиональных наград и знаков отличия, совмещение выполняемых работ и проч. Во вторую группу входят критерии, требующие специальной оценки (профессиональные навыки, сложность выполняемых функций, технологий и используемых технических средств, степень самостоятельности выполнения работ, их разнообразие и проч.).

2. Разработать методику расчета Крi - коэффициент результативности i-го работника с использованием чек-листов. Методика определения его величины разрабатывается и утверждается в организации с учетом индивидуальных особенностей труда в каждой должности. Она предусматривает определение перечня показателей результатов труда, формулы расчета Кр и периодичности его корректировки (месяц, полугодие, год). В качестве показателей используются: производительность труда, объем и качество выполняемых работ, соблюдение трудовой дисциплины и проч. Результативность можно оценивать с учетом соответствия выполнения операций установленным стандартам.

3. Расчет Квi - коэффициент использования рабочего времени i-го работника. Коэффициент использования рабочего времени (Кв) рассчитывается как отношение отработанных человеко-часов в течение рабочего периода к законодательно установленной продолжительности рабочего периода. Если в компании имею место переработки, Кв рассчитывается как отношение отработанных работником человеко-часов, к человеко-часам работника, отработавшего наибольшее количество человеко-часов за тот же период.

На основе перечисленных коэффициентов рассчитывается коэффициент трудового участи, отражающий долю работника в распределяемом ФОТ. КТУ i-го работника рассчитывается по формуле:

КТУi = (Кквi + Крi+ Квi) / 3;

где: КТУi - КТУ i-го работника;

Ккi - коэффициент квалификации i-го работника;Крi - коэффициент результативности i-го работника;Квi - коэффициент использования рабочего времени i-го работника.Для обеспечения сопоставимости, КТУ приводятся к единой размерности по формуле:

Кпр = Кi : Кmax ;

где Кпр - приведенное значение коэффициента;

Кi - значение коэффициента i-го работника;

Кmax - максимально возможное значение коэффициента.



40. Особенности формирования индивидуализированных окладов работников

1. Разработка системы индивидуализированных окладов сотрудников торговой организации

Постановка задачи

Разработать сетку индивидуализированных окладов работников торгового предприятия.

Исходные данные.

Универсам площадью 12050 кв.м. осуществляет торговлю продовольственными товарами. Форма продажи - самообслуживание. Магазин имеет пять отделов.

Окладная часть ФОТ составляет 70%. Планируемый размер ФОТ на следующий год составляет 35751500 руб.

Методические указания.

Индивидуализированная схема окладов разрабатывается в несколько этапов.

Этап 1. Разработка единой схемы оценки работников. Пример схемы оценки персонала торгового предприятия приведен в таблице 2.

Этап 2. По каждому показателю разработать шкалы оценки.

Этап 3. На основе разработанных схемы оценки сотрудников, в пределах максимального числа очков, установленного по каждому показателю, и шкал оценки произвести оценку каждого работника. Произвести расчет индивидуального тарифного коэффициента сотрудника. Результаты оценки оформить в таблице 3.

Этап 4. Произвести расчет стоимости одного набранного сотрудником очка.

Этап 5. Произвести расчет величины оклада каждого сотрудника.

Вариант расчета 1. (0,7 ФОТ : 12 : общее кол-во набранных очков) х кол-во набранных очков сотрудником.

Вариант расчета 2. Оклад сотрудника, набравшего наименьшее кол-во очков х Кт

1. Оклад сотрудника, набравшего наименьшее кол-во очков определяется с учетом анализа следующих факторов:

2. Стоимость жизни в данном регионе.

3. Средний размер заработной платы в регионе, отрасли и у конкурентов.

4. Наличие и содержание тарифных соглашений.

5. Финансовое состояние предприятия.

6. Социальные обязательства предприятия.

7. Перспективы развития бизнеса.

8. Результаты предыдущих лет работы.

9. Уровень оплаты труда за предыдущие периоды времени.

10. Другие факторы (назвать).

41. Разработка схемы оценки должности

Существует несколько модификаций аналитического метода.

1. Метод пофакторного сопоставления. Оценка проводится в несколько этапов. На первом этапе экспертная комиссия отбирает должности, являющиеся представительными для определенной профессиональной группы (например, должность продавца, бухгалтера, торгового агента). На втором этапе определяется набор факторов, на основе которых будет производиться оценка. Условный пример такой оценки, проведенной по восьмибалльной шкале, приведен в табл. 16.3.

На третьем этапе производится сравнение должностей, входящих в состав каждой группы, с представительной должностью. Для этого должности каждой группы сравниваются с соответствующей представительной должностью пофакторным сопоставлением. Ранг должностей группы определяется путем суммирования оценок по каждому фактору, полученных в результате сопоставления.

2. Метод балльной оценки (очковая система). Достоинствами данного метода являются:

- полнота охвата факторов, характеризующих специфику объекта оценки в условиях функционирования организации;

- возможность учета мнения экспертов о ценности факторов в специфических на данный момент времени рыночных условиях;

- способность повысить объективность результатов по мере привлечения большего числа экспертов.

На первом этапе разрабатывается схема оценки. Максимальное количество очков, присваиваемых каждому фактору, отражает значимость фактора. На небольших предприятиях торговли можно использовать единую схему оценки. На средних и крупных она может дифференцироваться по профессиональным блокам (например, для торгово-оперативного и вспомогательного персонала, для административно-управленческого персонала и т. д.). В табл. 16.4 приводится один из вариантов схемы оценки должностей розничного предприятия торговли.

Оценка должности производится по каждому фактору в пределах максимально установленного числа очков. Набранные очки суммируются, и определяется общее количество очков по каждой должности. Результаты расчетов могут быть оформлены в табл. 16.5.

Должность, набравшая минимальное количество очков, будет относиться к первому разряду. На основе соотношения очков в итоговом столбце определяется соотношение ценности должности (величина тарифного коэффициента). Расчет производится по формуле:

где

Ктi - величина тарифного коэффициента i-й должности;

Чi - число очков, набранных i-й должностью;

Чmin - число очков, набранных должностью первого разряда (набравшей минимальное число очков).

42. Разработка тарифной сетки на основе балльной оценки должности

Метод балльной оценки (очковая система). Достоинствами данного метода являются:

- полнота охвата факторов, характеризующих специфику объекта оценки в условиях функционирования организации;

- возможность учета мнения экспертов о ценности факторов в специфических на данный момент времени рыночных условиях;

- способность повысить объективность результатов по мере привлечения большего числа экспертов.

На первом этапе разрабатывается схема оценки. Максимальное количество очков, присваиваемых каждому фактору, отражает значимость фактора. На небольших предприятиях торговли можно использовать единую схему оценки. На средних и крупных она может дифференцироваться по профессиональным блокам (например, для торгово-оперативного и вспомогательного персонала, для административно-управленческого персонала и т. д.).

Оценка должности производится по каждому фактору в пределах максимально установленного числа очков. Набранные очки суммируются, и определяется общее количество очков по каждой должности.

Должность, набравшая минимальное количество очков, будет относиться к первому разряду. На основе соотношения очков в итоговом столбце определяется соотношение ценности должности (величина тарифного коэффициента). Расчет производится по формуле:

где

Ктi - величина тарифного коэффициента i-й должности;

Чi - число очков, набранных i-й должностью;

Чmin - число очков, набранных должностью первого разряда (набравшей минимальное число очков).

Диапазон тарифной сети будет равен отношению максимально набранного числа очков к минимальному.

Величина тарифных ставок (окладов) устанавливается путем перемножения ставки первого разряда (минимального оклада) на величину соответствующего тарифного коэффициента. При балльном методе величина тарифной ставки (оклада) рассчитывается следующим образом.

1. Определяется «цена одного балла». Ее расчет можно производить двумя способами. При первом - определяется месячная величина фонда оплаты труда, направляемого на выплату окладов. Доля окладов в фонде оплаты труда устанавливается индивидуально для каждого предприятия. Как правило, она составляет 70-80%. В этом случае месячная величина фонда оплаты труда, предназначенная для выплаты окладов, будет равна 0,8ФОТ :12. Данная величина делится на количество баллов, набранных всеми должностями. При более простом варианте расчета минимальная тарифная ставка (оклад) делится на количество очков, набранных соответствующей должностью (работником).

2. После определения стоимости одного балла рассчитывается величина тарифной ставки (оклада). Для этого цена одного балла умножается на количество баллов, набранных соответствующей должностью (работником).



43. Определение уровня окладов, факторы, влияющие на установление их величины

Преимущество индивидуализированного подхода при установлении величины оклада заключается в следующем:

* хорошо формирует трудовое поведение работника, так как нацеливает его на достижение определенного результата;

* способствует созданию работоспособного коллектива, ориентированного на достижение целей организации;

* создает условия для перемещения работника внутри трудового коллектива и смены функций, так как оклад привязывается к квалификационному разряду работника и не меняется при смене должности.

В качестве факторов оценки могут использоваться:

Результаты деятельности работника. В этом случае оклад работника ставится в зависимость от результатов оценки его работы за предшествующий период времени. Взаимосвязь оклада с результатами деятельности работника при правильном подборе показателей оценки способствует формированию трудового поведения в направлении поставленных целей. Несовершенством данного подхода является недостаточное стимулирование персонала, существенно улучшившего результаты своего труда по сравнению с периодом оценки. При кардинальном изменении результативности труда работника этот недостаток устраняется за счет использования системы поощрительных доплат.

Оценка заслуг. С учетом заслуг целесообразно оценивать персонал, работающий на перспективу (если результаты его деятельности в силу специфики или сложившихся обстоятельств проявляются по прошествии оценочного периода). Также этот подход целесообразен в отношении персонала, работающего в условиях неблагоприятной конъюнктуры рынка, при отсутствии возможности оценить результаты деятельности работника в конкретных показателях. Такая схема оценки будет способствовать сохранению наиболее перспективных кадров. Оценка может производиться с учетом одного или нескольких факторов. В качестве одного фактора чаще всего используются квалификация или стаж работы.

Преимуществом использования в качестве оценочного фактора квалификации работника является стимулирование ее роста. В этом случае размер оклада ставится в зависимость от возможностей, потенциала работника. Данный подход используется в торговых организациях, формирующих устойчивые конкурентные преимущества в области профессионализма кадров. Работник принимается в компанию на низший уровень квалификации или соответствующий его возможностям. По мере роста мастерства осуществляется его движение по ступеням иерархической лестницы. Такая схема формирования окладов создает условия для свободного перемещения работника внутри организации, что является важным при быстро меняющейся ситуации на рынке, при проведении реорганизаций, внедрении новых форм обслуживания, в торговых сетях, при наличии большого количества филиалов. Система стимулирует работника к повышению квалификации, а администрация заинтересована в максимальном ее использовании, что позволяет реализовать внутренние мотивы трудового поведения.

Стаж работы. В этом случае критерием уровня квалификации работника выступает лишь один фактор - стаж работы. Однако ряд руководителей справедливо считают, что на практике не всегда существует прямая зависимость между стажем и уровнем квалификации персонала. Поэтому такой подход чаще используется для реализации политики длительного найма.

Всестороннюю оценку дают комбинированные системы, предусматривающие установление ставок (окладов) на основе оценки персонала по комплексу факторов

Уровень тарифных ставок (окладов) устанавливается с учетом рыночной цены труда и ряда других факторов. К наиболее значимым из них относятся:

* стоимость жизни в данном регионе;

* сложившийся уровень потребления;

* состояние рынка труда;

44. Формирование дополнительных стимулирующих выплат

2.1. Определить для каждого сотрудниа форму дополнительных выплат. В составе форм учесть следующие:

Комиссионное вознаграждение - доля от достигнутого результата, причитающуюся работнику. Выплаты комиссионного вознаграждения осуществляются в нескольких формах. Перечень и назначение некоторых из них приведены в таблице 4.

Участие в распределении прибыли (участие в прибылях) - доплаты из чистой прибыли, увязанные с конкретным результатом работы персонала. на депозит предприятия.

Участие в доходах (оплата по конечному результату).- выплаты части дополнительной чистой прибыли, полученной конкретным работником.

Индивидуальное премирование.

1.За систематическое достижение высоких результатов, ориентированных на цели организации, перевыполнение планов, улучшение результатов по сравнению с нормативными - перевыполнение плана объема продаж, экономия затрат (текущее и единовременное премирование).

2.За особые достижения, обусловленные непосредственными действиями работника или группы (специальное премирование).

К особым достижениям можно отнести:

1.Получение экономического эффекта. Сюда относят экономию средств (оптимизация закупок, снижение издержек), вклад в увеличение прибыли. Премия выплачивается если получение эффекта не предусмотрено основными функциями работника или является результатом исключительной результативности их исполнения.

2.Высокорезультативное руководство. Премия выплачивается руководителю за высокие показатели работы возглавляемой им группы и исключительную результативность внутригруппового взаимодействия (успешную реализацию функций управления, наиболее полную реализацию трудового потенциала персонала, отсутствие конфликтов, эффективные информационные коммуникации и проч.).

3.Внесение предложений по совершенствованию торгово-технологических процессов, совершенствованию ассортиментной политики, оптимизации ценообразования, разработку предложений производителям по улучшению отдельных характеристик товара.

4.Разработку новых концепций развития предприятия, и методов их внедрения.

5. Достижения, имеющие коммерческое значение. Внесение предложений, обеспечивших рост продаж, освоение новых рынков сбыта, выявление потенциальных потребностей обслуживаемого сегмента рынка, активное продвижение новых товарных позиций на рынке, реализация идей, способствующих укреплению имиджа организации, внедрение новых форм обслуживания.

6.Инициативу и изобретательность, проявленные самостоятельно без участия вышестоящего руководства.

7.Исключительные заслуги, связанные с выводом организации из кризисной ситуации, решительные действия в экстремальной обстановке, внедрение мероприятий, обеспечивших снижение потерь.

8.Предупреждение проблем, предусмотрительность и своевременное принятие соответствующих мер.

9.Активную работу по совершенствованию организации труда, росту производительности.

Результаты разработки структуры премиальных выплат оформить в таблицу 5.

Участие в собственности организации - оплата в форме передачи работнику части прав на владение собственностью организации (приобретение акций в акционерных компаниях, либо долей в уставном капитале в обществах с ограниченной ответственностью).

Результаты разработки системы дополнительных стимулирующих выплат и льгот сотрудников торговой организации оформить в таблице 6.

45. Определение структуры социальных выплат и льгот, предоставляемых работникам

Социальные выплаты и льготы. Эта форма стимулирования персонала представляет собой способ косвенного материального поощрения. Эффективная система социальных выплат и льгот способствует решению следующих задач:

- включение в сферу управления персоналом механизмов мотивации, основанных на удовлетворенности персонала условиями работы на данном предприятии;

- формирование у персонала чувства преданности, ответственности за судьбу фирмы, в результате проявленных в отношении работников внимания, заботы;

- использование дополнительных стимулов для закрепления на предприятии наиболее ценных работников;

- удовлетворение потребностей персонала в наиболее актуальных для сегодняшнего дня сферах жизнедеятельности (безопасность, здоровье, материальная поддержка в сложные, трагические периоды жизни);

- решение задач налогового планирования.

По характеру выплат различают прямые и условные, или отложенные, выплаты. Прямые выплаты осуществляются в течение года и обеспечивают удовлетворение текущих потребностей персонала (питание, транспорт, коммунальные услуги). Отложенные выплаты резервируются и выплачиваются по прошествии определенного периода времени или совершения тех или иных событий (пенсионные и страховые выплаты, оплата больничных листов). В преимущественно женских коллективах особое значение имеют так называемые «семейные» льготы, связанные с облегчением быта, приобретением путевок в санатории и дома отдыха для всей семьи, обучением детей, оплатой детских дошкольных учреждений, льготы в режиме трудовой деятельности.

2.2. Определить структуру социальных выплат и льгот, предоставляемых конкретному работнику. Учесть одну из приведенных ниже форм

1.Выплаты по пенсионным схемам (надбавки к пенсиям, единовременные пособия уходящим на пенсию).

2.Выплаты и льготы, повышающие степень личной безопасности.

3.Выплаты и льготы, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых потребностей персонала.

4.Компенсирующие выплаты и льготы, связанные со спецификой труда, неудобствами и неблагоприятными его условиями (использование собственных технических средств, частые разъезды, повышенные психологические и физические нагрузки).

5.Статусные выплаты и льготы, фиксирующие привилегии работникам в соответствии с заслугами или результатами труда;

6.Другие выплаты и льготы, способствующие повышению жизненного уровня работников.

46. Метод принципиального ведения переговоров, его преимущества

Метод принципиальных переговоров был разработан в середине прошлого века специалистами Гарвардского переговорного проекта, среди которых о наиболее известны Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Патон.

До выхода в свет их книги «Путь к согласию, или переговоры без поражения» основной стратегией переговоров считалась схватка, в которой только один победитель. Не зависимо от выбора жесткого или деликатного способа ведения переговоров основным недостатком традиционных переговоров были: эмоциональная неудовлетворенность сторон результатами договора, частые тупиковые ситуации, излишние уступки одной из сторон и краткосрочность заключенных сделок.

Гарвардский проект предложил принципиально иной подход, основанный на принципе «win-win», предполагающим жесткий подход к предмету переговоров, но мягкий по отношению к участникам. Идея была максимально лаконичной: вместо борьбы за б?льший кусок пирога, объединить усилия для увеличения совместной прибыли.

1. Ключевые отличия Гарвардского метода от традиционных переговоров:

Участники - рассматриваются как партнеры, совместно работающие над решением общей задачи

Цель/интерес переговоров - не компромисс, как принято упрощать, но взаимовыгодное сотрудничество

Варианты развития событий - стратегия переговоров предусматривает вариативность, при условии что оценка производится позднее, как в случае с мозговым штурмом

И главное, объективные критерии оценки всех составляющих переговоров от целей и предложений до результатов.

2. Основополагающий принцип Гарвардского метода - стратегия «win-win», где основное внимание уделяется интересам, а не позициям сторон. И, хотя, на первый взгляд, эти понятия взаимосвязаны, на деле позиции могут не совпадать с интересами. К примеру, позиция «заключить контракт на сумму «500 000», интересы - престижность работы со статусным клиентом, перспективу следующего контракта на большую сумму, выход на новый рынок, повышение по службе, работа с нестандартным проектом и т.д. Смысл переговоров, в данном случае, - выявить и объединить интересы сторон.

Трудно не согласиться с фразой одного из сторонников принципиальных переговоров: «Лучше, если вас будут связывать совместные интересы, а не конъюнктурные договоренности. Договоренности не прочны, интересы вечны».

3. Преимущества Гарвардского метода заключаются в том, что такие переговоры позволяют избежать «ловушки позиции». Использование принципиального метода расширяет варианты решения сложной ситуации, и позволяет переговорщикам проявить гибкость в обсуждении острого вопроса без потерь для репутации компании.

Переговоры, переведенные в русло интересов, обнаруживают гораздо больше точек соприкосновения, нежели позиционный спор, что в свою очередь создает благоприятные условия для сотрудничества.

Хотя стратегия «win-win» и подверглась в свое время активной критике, связанной в основном со сложностью определения истинных намерений собеседника, оговорок для ее использования в результате сформировалось всего 3:

Между участниками необходимо создать определенную степень доверия

Участники должны обладать хорошими коммуникативными навыками для создания качественного информационного поля, как основы для выработки решения

Ситуация должна в принципе допускать возможность обоюдного выигрыша. К примеру, большинство спортивных соревнований предполагает лишь одного победителя.

4. Инструменты Гарвардского метода предполагают создание зоны возможного соглашения, то есть общности интересов. Более того, в переговорах используются такие категории как BATNAи WATNA - лучшая и худшая альтернативы обсуждаемому соглашению.

Определяя кардинально противоположные варианты, участники создают взаимовыгодное решение, исходя из общих интересов сторон.

WATNA (Worst Alternative to a Negotiated Agreement) или худшая альтернатива предлагаемого соглашения, используется когда все возможности переговоров исчерпаны, а обмен силовыми методами не желателен ни одной из сторон. К примеру, в ситуации с переговорами по ядерному оружию или ценовому демпингу. Обсуждение худшего варианта развития событий позволяет стороны взглянуть с иного ракурса на предмет переговоров. Возможно, разбить переговоры на несколько этапов или изменить рамки обсуждаемого вопроса.

BATNA предполагает предварительную информационную подготовку с целью разработки корректного способа давления на собеседника или для создания запасного парашюта переговорщику.

Инструменты Гарвардского метода переговоров позволяют выявить истинные интересы сторон, создать комфортные условия обсуждения и сохранить отношения между участниками переговорного процесса, даже если при первой встрече не удалось достичь соглашения по всем желаемым пунктам. С другой стороны, соблюдая рекомендации разработчиков, переговорщик формирует доверительные отношения с оппонентами и создает основу для дальнейшего взаимодействия.

Являясь одним из инструментов достижения цели, Гарвардский метод значительно расширяет вариативность поведения в переговорах и создает ряд неоспоримых преимуществ перед другими стратегиями, особенно в ситуациях эмоционального напряжения.

47. Базовые положения метода принципиального ведения переговоров

Базовая задача: создайте конструктивную атмосферу для переговоров

Старая добрая истина: большая часть переговоров заходит в тупик из-за того, что не заладились отношения между переговорщиками.

Стремиться к теплым, дружеским отношениям не нужно, к тому же это не всегда возможно. Достаточно, чтобы отношения давали возможность спокойно совместно решать переговорную ситуацию.

Что может помочь наладить деловые, конструктивные отношения?

Постарайтесь понять картину мира партнера по переговорам.

· Для вас - гамбургер как гамбургер, еда как еда. В картине мира другого человека это может быть убийством живого существа и тот, кто ест гамбургеры, - убийца. В картине мира третьего это может быть убийством священного животного, божества со всеми вытекающими последствиями. Различие в картинах мира способно породить сильное непонимание мотивов действий партнера по переговорам. А непонимание приведет к усилению, а не к сглаживанию конфликта.

Не обвиняйте другую сторону.

· Обвинения вынуждают оппонента защищаться. Никто не хочет чувствовать себя виноватым. Поэтому, обвиняя кого-то, вы, скорее всего, вызовете ответные обвинения другой стороны уже в свой адрес.

Вырабатывайте решение совместно, а не предлагайте свое готовое решение.

· «Я тут без вас подумал и придумал хорошее решение конфликта…» Даже если вы придумали что-то хорошее, скорее всего, натолкнетесь на возражения. Поэтому в идеале нужно создать ощущение у партнера, что это он сам пришел к такому решению, что это он сам его придумал.

Формулируйте мысли политкорректно (помогите сохранить лицо партнеру по переговорам).

· Человек, может быть, и рад пойти вам на уступки. Но если это связано с потерей лица, то он будет защищаться. Поэтому важно максимально дипломатично, корректно вести переговоры и формулировать предлагаемое решение, чтобы не задевать самооценку участников переговоров.

Контролируйте эмоции.

· Если нужно, дайте возможность партнеру по переговорам выпустить пар. Выплеснув эмоции, он, может быть, дальше начнет вести себя более спокойно по сравнению с ситуацией, когда эмоции будут заперты внутри него, как в скороварке, и рваться наружу.

· Не реагируйте на эмоциональные вспышки других. На эмоциональный удар естественно ответить эмоциональным ударом. Но выдержка в этой ситуации будет более полезна.

Слушайте активно.

· Давайте партнеру понять, что вы его слышите и понимаете. Повторяйте ключевые слова (делайте парафраз). Уточняйте детали. Если у вашего оппонента сложится ощущение, что вы его не слушаете и не слышите, то вряд ли это будет способствовать хорошим отношениям.И т. д.

Налаживание хороших отношений - это во многом элемент искусства, а не технологии. Иногда просто улыбка или вовремя сказанный комплимент оказывается тем самым волшебным элементом, налаживающим конструктивное общение. Учимся этому искусству!

Стараемся вести переговоры мягко, так, чтобы и вам, и оппоненту было комфортно в совместном поиске решения конфликта.

Чтобы найти решение конфликта, устраивающее обе стороны, «гарвардский метод» рекомендует использовать три ключевые стратегии.

Размещено на Allbest.ru

...