Совершенствование стратегического и тактического планирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического и тактического планирования

1.1 Сущность и процедура разработки стратегического плана предприятия

1.2 Сущность и процедура разработки тактического плана предприятия

1.3 Разработка модели согласования стратегического и тактического планирования

Глава 2. Анализ системы стратегического и тактического планирования ОАО «МАЗ»

2.1 Экспресс анализ основных показателей работы предприятия

2.2 Анализ согласованности стратегического и тактического планов предприятия

2.3 Анализ факторов внешней среды на разработку и реализацию стратегического и тактического планов предприятия

Глава 3. Методические рекомендации по совершенствованию стратегического и тактического планирования

3.1 Разработка линейной оптимизационной модели. Формирование прогнозных планов производства и продаж

3.2 Разработка методики формирования прогнозных вариантов тактического плана с использованием имитационного и оптимизационного моделирования

Заключение

Введение

В современных условиях изменения хозяйственной и институциональной среды, усиление фактора неопределенности, а также глобальные кризисные ситуации породили новые проблемы для менеджмента, связанные с решением задач развития предприятия и, в частности, реализацией выбранных стратегий. Во все большей степени растет практический интерес к планированию, в том числе стратегическому, в условиях возрастающей неопределенности и усиливающейся нестабильности факторов внешней и внутренней среды. Изменения спроса на продукцию, цен и других факторов существенно затрудняют процесс реализации намеченных стратегий. Разработка стратегии компании не всегда дает ей определенные конкурентные преимущества. Формирование стратегии - это еще не залог успеха. Проблемы возникают в процессе реализации стратегических планов.

Следовательно, стратегическое управление должно опираться на тактическое планирование, повышая его роль во внутрифирменном управлении. Без успешной реализации стратегических планов в рамках тактического планирования эффекта может и не быть. Поэтому разработка методических положений совершенствования тактического планирования, направленного на обеспечение эффективной реализации стратегических планов является актуальной проблемой интеграции стратегического и тактического планирования.

Объект исследования: предприятие машиностроения ОАО «МАЗ».

Предмет исследования: процессы согласования стратегических и тактических планов.

Цель исследования - разработка научно-обоснованных методических подходов к совершенствованию процессов согласования стратегического и тактических планов промышленного предприятия, направленных на его эффективную реализацию в условиях неопределенности спроса на продукцию с использованием инструментов оптимизационно-имитационного моделирования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· обобщить теоретические и прикладные аспекты стратегического и тактического планирования;

· провести комплексный анализ предприятия;

· сформировать принципы согласования стратегического и прогнозных тактических планов на основе прогнозирования достижения ключевых показателей деятельности предприятия с помощью экономико-математического моделирования;

· разработать методические основы учета влияния случайного спроса на продукцию на основные показатели деятельности предприятия в рамках формирования его производственной программы;

· на реальных данных показать возможность практической реализации предлагаемых положений и рекомендаций совершенствования стратегического и тактического планирования.

Информационной базой для написания магистерской диссертации выступили научная литература, литература общеобразовательного характера, периодические издания, данные статистической и бухгалтерской отчётности ОАО «МАЗ» за 2010-2012 года, средства Интернета.

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического и тактического планирования

1.1 Сущность и процедура разработки стратегического плана предприятия

Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах ХХ столетия, но понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительно важное значение.

На основе различных наиболее известных определений стратегии можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Некоторые определения понятия "стратегия", отражающие усложняющий характер развития подходов по стратегическому управлению

Определение стратегии	Автор	Основной подход
1	2	3
1. Стратегия, как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов	А. Чандлер, 1962 г.	Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации
2. Стратегия, как метод определения конкурентных целей организации	Гарвардская школа бизнеса, 1965 г.	Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать и/или начнет осуществлять
3. Стратегия, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны	М. Портер, 1980-1985 гг.	Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса
4. Стратегия, как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней	И.Ансофф, 1965 г.; Д.Стейнер, 1977 г., П. Лоранж, 1977 г., и др. авторы	При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации
5. Стратегия, как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений	Г. Минцберг, 1987 г.	При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров
6. Стратегия, как способ определения экономических и неэкономических преимуществ, которые организация намеревается предоставить основным заинтересованным группам		Стратегия приобретает социальную направленность и рассматривается с точки зрения корпоративной философии и организационной культуры
7. Стратегия, как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации	Г. Хамель, 1989 г.	Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурсы
8. Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности	А. Томпсон, 1995 г.	Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся)

Многие авторы пытались сформулировать определение понятия "стратегия": "Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач компании и выработка направления действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей" (Chandler, 1962); "Стратегия связана с выработкой долгосрочного направления движения и определением масштаба деятельности компании. Она также тесно связана с позиционированием организации по отношению к условиям внешней среды и особенно к конкурентам... Задача стратегии - сформировать максимально возможное устойчивое конкурентное преимущество не путем тактического маневрирования, а на основе принятия общей долгосрочной перспективны" (Faulkner and Johnson, 1992); "Стратегия компании - это поиск соответствия между внутренними возможностями компании и внешней средой" (Кау, 1999).

Майкл Армстронг обобщил предыдущие высказывания и предложил рассматривать стратегию как "констатацию того, какой компания хочет себя видеть, куда она хочет идти и в общих чертах как она собирается это сделать. Стратегия коммерческого предприятия должна дать ответ на следующие вопросы: "В каком мы бизнесе?", "Как мы собираемся в этом бизнесе зарабатывать деньги?"... Стратегия - это также констатация намерения, определяющего средства для достижения целей, связанного с долгосрочным распределением значительных ресурсов компании, с гибким соответствием этих ресурсов и способностей особенностям внешнего окружения. Стратегию можно рассматривать как перспективу в процессе определения ключевых стратегических вопросов и факторов успеха, при этом принимаемые стратегические решения должны быть направлены на создание значительного и долгосрочного влияния на поведение и эффективность компании". [1]

Понятие стратегии лежит в основе стратегического планирования.

Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60 - 70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.

Разработка идей стратегического планирования нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др.

Существует множество понятий «стратегического планирования».

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Игорь Ансофф определил стратегическое планирование как деятельность, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют её внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Далее в работе будем придерживаться трактовок «стратегии» и «стратегического планирования» Игоря Ансоффа.

Таким образом, под стратегическим планированием будем понимать процесс моделирования будущего, включая определение целей и формулировку концепции долговременного развития. Его можно также рассматривать как элемент управленческого процесса, направленного на создание и поддержание стратегического равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами развития.

Стратегический план должен предусматривать обеспечение следующими видами ресурсов:

1) финансовыми, которые необходимы для формирования капитальных и текущих активов; предприятия используют такие источники, как акционерный капитал, банковские кредиты, реализация облигаций;

2) человеческими ресурсами, представленными работниками, имеющими профессиональную подготовку; они обеспечивают увеличение прибыльности производимой продукции и осуществляют процесс управления (маркетологи, менеджеры, инженерно-технический персонал и другие служащие); источником этих ресурсов является рынок труда;

3) материальными ресурсами - земля, здания, производственные помещения, оборудование, материальные запасы и т. д.;

4) интеллектуальными ресурсами - ноу-хау, патенты, лицензии, бренды, запатентованные дизайны, логотипы, секретные формулы и рецепты, коммерческие коммуникационные сети, базы данных и т. д.

В основе стратегического планирования лежит ряд базовых концептуальных положений:

- исходным ориентиром для разработки стратегического плана является миссия (предназначение) предприятия, т. е. краткое изложение главного предназначения предприятия на достаточно длительный период его развития;

- стратегический план способствует выполнению миссии предприятия наиболее эффективным способом;

- в наиболее общем виде можно представить, что содержанием стратегического плана, его ключевыми составляющими являются следующие компоненты - набор заданных стратегических целей, проектов и программ действий на долгосрочную перспективу;

- в основе стратегического планирования лежит предварительное построение дерева целей, определение общих направлений действий, обеспечивающих развитие и укрепление позиций фирмы на долгосрочную перспективу;

- стратегический план разрабатывается в условиях неполной информации об альтернативах развития, когда невозможно предвидеть все возможности конкретных условий; конкретизация достигается при разработке среднесрочных и краткосрочных планов;

- стратегический план содержит общие ориентиры в виде целевых показателей, которые должны быть взаимосогласованны;

- наиболее перспективным является принцип работы по составлению общекорпоративных стратегических планов по схеме «от будущего к настоящему», т. е. против течения времени. Это обусловлено тем, что стратегическое планирование является инструментом, обеспечивающим возможность приведения компании к качественно новому состоянию с учетом новых условий ведения бизнеса и новых сфер приложения капитала в течение периода действия стратегического плана;

- сохранение традиционного принципа стратегического планирования по схеме «от прошлого к будущему», основанной на экстраполяционном методе, возможно для фирм со стабильными ассортиментом продукции, технологиями. Эти фирмы должны находиться на таких стадиях жизненного цикла, как стадия роста или насыщения, и быть хорошо известными на рынке сбыта;

- наиболее эффективным является стратегический план, ориентированный на выявление неосвоенных зон (ниш) на внутреннем и внешнем рынке, что является надежной основой потенциального роста компании. Тем самым достигаются формирование новых ценностей и более эффективное использование и перераспределение капитала и других ресурсов предприятия. [5]

Разработка стратегического плана включает следующие этапы:

- формирование целей долгосрочного развития предприятия и их разукрупнение до комплекса задач;

- обоснование концепции долгосрочного развития предприятия, обеспечивающей достижение поставленной цели;

- определение долгосрочных прогнозов развития предприятия при различных вариантах изменения внешней среды и возможностей изменения внутреннего потенциала;

- обоснование направлений и показателей стратегического плана развития предприятия, включая бизнес-планы инвестиционного или предпринимательского проекта.

Далее рассмотрены более подробно каждый из этих этапов.

1-й этап - формирование целей долгосрочного развития предприятия - очень важен, так как при обосновании цели предвосхищаются долговременные результаты деятельности предприятия, формируются наиболее общие ориентиры и миссия развития предприятия.

Основные правила обоснования цели:

- должна быть конкретна и понятна (измеримость цели);

- должна быть достижима в обозримом будущем (реалистичность цели);

- может быть разукрупнена на комплекс задач, обеспечивающих достижение цели, т. е. иметь возможность построения "дерева целей" (сопоставимость целей и задач);

- должна формализовать миссию (основное функциональное назначение) предприятия в долгосрочном периоде (конкретность цели).

Цель формулируется высшим руководством и предопределяет концентрацию усилий на ее выполнение.

Содержание цели зависит от внешних условий деятельности предприятий, государственной системы регулирования предпринимательства; реальных возможностей предприятия в осуществлении маневра и применяемых средств ведения бизнеса: срока жизни предприятия, субъективных факторов (квалификации высшего руководства, давления других субъектов рынка и т.д.).

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет цели:

1. Положение на рынке (доля и конкурентоспособность).

2. Инновационность процессов производства и реализации продукции и услуг.

3. Прибыльность предприятия.

4. Ресурсоемкость продукции и услуг и возможность дополнительного привлечения ресурсов.

5. Мобильность управления: организационных структур, форм и методов взаимодействия, мотивации и т. д.

6. Квалификационный состав персонала и возможности его изменения.

7. Социальные последствия изменений и их влияние на уровень развития предприятия.

8. Возможность количественно измерить цель. Сформулированная цель разукрупняется через комплекс задач, затем задачи детализируются до мероприятий, которые конкретизируются в целевые нормативы и показатели, определяющие идеальное будущее состояние предприятия.

2-й этап. Обоснование концепции долгосрочного развития. Концепция как система взглядов на перспективы предприятия базируется на будущих возможностях и рисках, а также опирается на ресурсный потенциал будущего (технологии, технику, персонал и т. д.). Реализация поставленной цели предполагает учитывать в обосновании концепции три базовых условия:

- устойчивость экономических отношений как внутри предприятия, так и во внешней среде;

- эффективность деятельности предприятия на всех этапах его развития;

- инновационность стратегических направлений.

Эти условия определения концепции развития предприятия базируются на трех основных подходах:

- миминизация затрат на производство и реализацию продукции и услуг и формирование на этой основе конкурентных преимуществ - очень уязвимая стратегия, особенно для предприятий;

- высокий уровень специализации и на этой основе повышение качественных характеристик продукции и услуг - выделение базовой услуги или продукции с последующей диверсификацией сопутствующих и дополнительных услуг, обеспечивающих эффект "синергии" за счет комплексности и взаимоподдержки системы производства, продвижения и реализации продукции и услуг;

- ориентация лишь на один сегмент рынка с изучением его потребностей и специализацией на их максимальное удовлетворение.

Исходя из этого, выделяют четыре группы базовых концептуальных стратегий (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Базовые стратегии развития предприятия

Наименование стратегии	Сущность стратегии
Стратегия концентрированного роста (интегрированный рост)	Включает планы усиления позиций на рынке; поиск новых рынков для имеющихся товаров и услуг; модернизацию продукта или услуги для реализации на имеющемся рынке
Стратегия роста за счет увеличения числа структур	Включает горизонтальные слияния предприятий одного сегмента рынка, производства или реализации (создание сети предприятий одного профиля); вертикальные слияния по цепочке производство-распределение-реализация, осуществляемые на разных организационно-правовых условиях; конгломеративные слияния предприятий из разных сфер экономики с целью диверсификации видов деятельности
Стратегия диверсифицированного роста	Производство новых товаров и услуг
Стратегия сокращения	Включает план ликвидации, когда предприятие не может вести существующий бизнес, поэтому оно полностью или частично продает свой бизнес

Кроме того, стратегии предприятия подразделяются по уровням:

- корпоративная - предполагает укрепление позиций на рынке, формирование корпоративных интересов и целей, культуры;

- деловая (бизнес-стратегия) - разрабатывается по видам и направлениям деятельности исходя из корпоративной стратегии;

- функциональная - управленческая, т. е. обоснование подходов по обеспечению эффективного управления по реализации бизнес-стратегий;

- операционная - включает стратегию логистики, коммерции производства, сбыта, обеспечивающая реализацию деловой бизнес-стратегии.

3-й этап. Разработка прогнозов долгосрочного развития предприятия (не менее трех вариантов). Прогнозирование развития предприятия учитывает изменение внешней среды, что предполагает:

- определение потенциала рынка и его конъюнктуры;

- изменение качественных потребностей в продукции и услугах;

- рост доходов населения и направлений его использования;

- изменение внутренней среды:

- рост объемов производства и реализации продукции и услуг;

- качественное и количественное изменение ресурсного потенциала;

- конкурентоспособность и устойчивость предприятия.

Прогнозирование может осуществляться по трендовым моделям, по целевым нормативам, с использованием экономико-математического, имитационного и сетевого моделирования.

Практическими задачами моделирования являются:

- анализ и прогнозирование экономической ситуации внутри предприятия и за его пределами;

- анализ и прогнозирование рынков сбыта и материально-технического обеспечения;

- подготовка плановых решений относительно последующей деятельности предприятия.

Каждый из методов дает свой вариант прогноза, которые впоследствии сравниваются, анализируются, оцениваются с точки зрения возможности развития предприятия при разных вариантах, определяется степень управляемости показателей прогноза. Вариантов прогнозов должно быть не менее трех: минимальный, максимальный и наиболее вероятный.

4-й этап. Разработка долгосрочного плана предполагает оценку и выбор наиболее эффективного и реалистичного варианта прогноза, его конкретизацию. В долгосрочном плане цели, стратегии выражаются в плановых показателях и заданиях (в укрупненном виде, иногда в предельных величинах).

Номенклатура долгосрочных (стратегических) планов включает:

1. Общефирменный сводный стратегический план:

- общефирменный бизнес-портфель, в котором определяются перспективы по видам бизнеса, направлениям деятельности предприятия;

- стратегии и ключевые показатели развития предприятия с учетом поставленных целей и прогнозных расчетов;

- план стратегических преобразований (изменение видов и объектов деятельности; создание сети предприятий и др.).

2. Планы по видам бизнеса:

- бизнес-портфели по видам бизнеса и направлениям деятельности;

- основные показатели развития видов бизнеса;

- планы новых продуктов и технологий.

3. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности предприятия:

- коммерческой деятельности;

- развития производства;

- развития материально-технического снабжения;

- развития комплексных функциональных сфер деятельности (маркетинг, персонал и др.).

4. План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия:

- план по реорганизации предприятия как юридического лица (с учетом изменения решаемых задач, объемов и структуры хозяйственной деятельности);

- реинжиниринг (перепроектирование) организационной структуры предприятия.

5. Планы совершенствования системы управления (руководства):

- расстановки и резерва руководящих кадров;

- развития персонала;

- совершенствования организационной структуры управления;

- совершенствования системы стимулирования персонала;

- развития информационной системы управления.

Этот примерный перечень стратегических (долгосрочных) планов на каждом предприятии уточняется с учетом цели и стратегии развития предприятия, а также с учетом полноты и достоверности информации, характеризующей будущие условия его деятельности.

Проект стратегического плана выносится на обсуждение общего собрания акционеров или других органов управления, где он рассматривается как генеральное направление в деятельности предприятия. К обсуждению целесообразно привлекать рядовых сотрудников для участия в выработке наиболее перспективных направлений деятельности. Стратегический план, одобренный высшим органом управления, приобретает директивный характер и реализуется поэтапно, в основном через включение стратегических показателей в текущие планы и обеспечение их выполнения. [2]

Не смотря на ряд преимуществ, стратегическое планирование имеет некоторые ограничения и проблемы при реализации.

Ограничения заключаются в следующем:

· Стратегическое планирование не является путем принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основываясь на наших предположениях.

· Стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен - меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и так далее. Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам.

· Стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования.

· Стратегическое планирование не должно заменять хороших интуитивных суждений. Если организации повезло, и в ней работают хорошие интуитивные мыслители, необходимо быть осторожным с применением формального стратегического планирования.

· Стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организаций. Оно призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и, таким образом увеличивает шансы успешного применения.

В дополнение к ограничениям, стратегическое планирование может поднять новые проблемы организации. Некоторые из них включают:

· Сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли могут возникать в результате применения стратегического планирования. Отдельные люди могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью.

· Стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределение ресурсов, изменения в организации. Все это может утопить организацию, особенно при недостатке ресурсов.

· Стратегические планы могут быть плохими. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие плохие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану. Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам в организации.

· Невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становиться невозможным и весь процесс - пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутренне сопротивление стратегическому планированию. Люди отказываются от стратегического планирования по разным причинам. Не имеет смысла, нет времени, не понимаю, почему мы делаем это. [3]

1.2 Сущность и процедура разработки тактического плана предприятия

Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленную на достижение генеральных целей стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.

Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным стратегическим планированием и краткосрочным. Стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический -- 1 - 2 года, оперативный -- менее 1 года.

Особое внимание в тактическом плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы; росту экономии материальных ресурсов; повышению качества и конкурентоспособности продукции; повышению в целом эффективности производства; соблюдению договорных и бюджетных обязательств.

Тактический план имеет многофункциональное значение. В целом он выполняет три основные функции, частично перекрывающие друг друга: прогнозирования, координации и контроля.

Функция координации действий предполагает, что план устанавливает определенные пропорции между ресурсами и видами деятельности предприятия. Поэтому на крупных предприятиях процесс планирования носит повторяющийся характер и требует создания сложной плановой системы. На протяжении всего процесса планирования должна осуществляться проверка согласованности планов с учетом реализуемости и эффективности предлагаемых управленческих решений. Кроме того, необходимо применение в тактическом планировании различных оптимизационных методов.

Важнейшей функцией тактического планирования является обеспечение эффективного контроля. Точность реализации целевых установок плана, зависит от того, как налажен контроль за его выполнением. Система отчетности о выполнении плана, методы оценки и измерения результатов деятельности всех структурных подразделений предприятия должны позволить организовать управление по отклонениям. Это дает возможность высшему управленческому персоналу уделять внимание только исключительным событиям или ситуациям, вызывающим отклонения от нормального хода производства.

Основными задачами тактического планирования являются:

- формирование оптимальной или обеспечивающей достижение требуемого уровня финансового результата продуктовой программы;

- разработка комплекса соответствующих функциональных и проектных мероприятий.

Последовательность разработки тактического плана начинается с анализа эффективности производства и реализации всех видов выпускаемой предприятием продукции по показателям себестоимости, рентабельности, прогнозируемым ценам. В результате выявляется высокорентабельная и низкорентабельная продукция.

Параллельно служба маркетинга изучает рынок и дает заключение по всем позициям номенклатурного плана о возможности реализации изделий и о ценах продаж на рынке.

В результате определяется номенклатура продукции, которая может быть реализована, и составляется проект плана сбыта.

На основе данных о возможностях сбыта составляется проект плана производства по «старой» номенклатуре изделий.

При наличии рынка сбыта и достаточных производственных мощностях для высокорентабельной продукции берется предельный объем производства, а для низкорентабельной продукции либо может предусматриваться увеличение объема производства -- эффект достигается за счет снижения доли условно постоянных расходов, либо объем производства приравнивается к объему возможного сбыта, но затраты снижаются за счет проведения функционально-стоимостного анализа, изменения технологии, либо предусматривается снятие продукции с производства и замена старых изделий новыми разработками.

При наличии рынка сбыта, но недостаточных мощностях рассчитываются дополнительные затраты на развитие мощностей и оптимальный объем производства при наивысшей прибыли.

В случае отсутствия рынка сбыта необходимо произвести замену номенклатуры либо провести ликвидацию или реорганизацию производства.

Для выявления новых потребностей отделом маркетинга должны исследоваться новые рынки сбыта, изучаться спрос, конъюнктура рынка. Результатом этого являются предложения по модернизации продукции, а также рекомендации по новым видам продукции и услуг, на которые есть спрос на рынке.

На основе полученной информации технические отделы разрабатывают план развития производства и план социального развития предприятия. В состав разделов плана развития производства может входить ликвидационный план -- по снятию с производства некоторых видов продукции, на которую нет спроса или производство которой нецелесообразно, и диврсификационный план -- по созданию новых видов продукции, которые должны пополнить или заменить существующую продукцию. По новым видам продукции определяются издержки производства, возможные цены продаж. Планы производства и сбыта дорабатываются с учетом новой номенклатуры.

В плане развития также предусматриваются мероприятия по изменению технологий, модернизация продукции для доведения ее до мирового уровня.

Кроме того, если предприятие в своей деятельности ориентируется на зарубежный рынок, то необходимо планировать эффективность экспертных операций. Для определения эффективности рассчитываются затраты предприятия при экспорте, которые сравниваются с мировыми ценами или ценой, предусмотренной в контракте.

В плане материально-технического обеспечения и плане по труду и кадрам определяются необходимые ресурсы для осуществления процессов производства и реализации продукции (работ, услуг). Далее на основании планов развития, плана по сбыту, плана материально-технического обеспечения, плана по труду и кадрам и других планов определяются необходимые финансовые ресурсы, решается вопрос об источниках финансирования и составляется финансовый план.

После составления финансового плана с учетом возможных ограничений дорабатываются планы развития предприятия, план материально-технического обеспечения и другие. После того, как все планы взаимоувязаны, приступают к их реализации. Причем выполнение планов должно регулярно контролироваться и в случае необходимости планы должны корректироваться. [4]

К проблемам, возникающим при тактическом планировании можно отнести:

- неверное распределение прибыли на этапе планирования;

- планирование финансовых потоков и заказов, и следовательно затрат, исходя из максимального уровня заказов самого крупного заказчика;

- постановка не отвечающих действительности целей;

- недооценка уровня прибыли, получаемой лидерами в рыночной нише;

- недооценка уровня стартовых вложений;

- неверная сегментация рынка;

- превышение допустимого уровня риска и т.д.

Как показывает практика, все вышеперечисленные проблемы, а также многие другие возникают исходя из того, что предприятие в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью внешней среды функционирования, вследствие чего оно не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование деятельности предприятия является одним из способов прояснения условий функционирования промышленного предприятия, т.е. уменьшения риска неопределенности.

Современные отечественные промышленные предприятия имеют пока небольшой опыт планирования в условиях рыночных отношений. Экономическая и социальная ситуация, особенности хозяйственной практики, в которой работают белорусские промышленные предприятия, часто не позволяют им непосредственно использовать зарубежные методические разработки при составлении бизнес-планов в реальных хозяйственных, социальных, правовых и других условиях нашей страны.

Среди руководителей отечественных промышленных предприятий на сегодняшний день широко распространена позиция, отрицающая целесообразность разработки развернутого бизнес-плана и предполагающая в качестве альтернативы краткое технико-экономическое обоснование. Иногда считается, что отсутствие проработанного бизнес-плана может быть компенсировано знанием специфики отечественного бизнеса и интуицией.

В современных условиях такая позиция не может быть признана целесообразной, особенно в отношении инвестиций. Зарубежный и отечественный опыт показывает, что в современных условиях стабилизации отечественной экономики тактическое планирование на современных промышленных предприятиях не только необходимо, но и вполне реально.

Минусом тактического планирования является и то, что такие цели не обеспечивают долгосрочной стабильности. Эти функции призвано исполнять стратегическое планирование.

Как всякие модели, системы имеют ограничения в использовании. Часто встречается такое стремление разработчиков систем среднесрочного планирования максимально детализировать исходную информацию, для достижения совпадения плана и факта. Как результат появляются программные монстры (в данном случае идет речь о локальных системах планирования), под которые организуются, возможно неформально "отделы обслуживания", занимающиеся подготовкой исходных данных, сопровождением и интерпретацией полученных результатов. При этом такие системы с одной стороны не могут заменить информационные системы, основанных на обработке первичной информации в реальном масштабе времени, а с другой теряют мобильность, присущую локальным системам. В самом деле, такое стремление (максимально детального учета всего) для среднесрочного планирования порочно по одной простой причине: Среднесрочное планирование по определению не может быть точным "до рубля", невозможно запланировать все возможные контракты, сбои в производстве, задержки в платежах и т.п. на сколь продолжительный срок, "идеального" окружения предприятия не бывает. В то же время, неучет основных параметров предприятия сводит на нет все выводы, полученные в результате анализа плана. Поэтому принцип разумной достаточности является определяющим для разработчиков систем прогнозирования. Таким образом, в такие программы сознательно закладываются допущения, и перед разработчиком всегда стоит задача увязки уровня допущений и уровня сложности программы.

Одним из наиболее существенных препятствий плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на исследования, организацию подразделения планирования и привлечение дополнительного персонала.

1.3 Разработка модели согласования стратегического и тактического планирования

Основой внутрифирменного управления предприятием является планирование - непрерывный процесс, включающий в себя определение целей и задач деятельности предприятия, способов их достижения и путей реализации на основе анализа внешней и внутренней среды, позволяющий предвидеть возможные изменения в окружении предприятия, результатом которого является составление планов с необходимой степенью детализации. Непрерывность планирования вызвана тем, что его стратегический этап планирования значительно отдален от начала реализации стратегий, что увеличивает неопределенность исходов решений и параметров стратегических оценок. Поэтому для снижения степени неопределенности необходим постоянный, скользящий прогноз некоторого набора характеристических (ключевых) параметров развития предприятия, что позволяет говорить об интеграции стратегического и тактического планирования. Таким образом, требуется в максимальной степени приблизить управление к режиму «реального времени», что можно осуществить только на основе современных информационных технологий.

Сопоставляя подходы к определению содержательной стороны стратегического управления различных авторов, можно констатировать, что, в основном, ученые рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем: управление стратегическими возможностями, оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализация стратегии».

Многие авторы отмечают, что именно реализация стратегических планов может обеспечить достижение конкурентных преимуществ предприятия, его развитие. Следовательно, стратегическое управление опирается на тактическое планирование, повышает его роль во внутрифирменном управлении. Без успешной реализации стратегических планов в рамках тактического планирования эффекта может и не быть. Тактическое планирование является залогом успешного достижения стратегических параметров развития предприятия, т.е. речь идет о согласовании, интеграции стратегических и тактических планов.

Согласование плановых решений - процедура построения взаимоувязанной системы планов различных звеньев иерархической структуры управления экономической системой. При этом может применяться как декомпозиционный подход к построению системы моделей, так и композиционный подход. Согласованность планов требует единой функции цели для всей системы, согласованности «входов» и «выходов» «локальных планов» и др.

До сих пор нет общепризнанной, достаточно простой системы согласования показателей. Так, разработана система сбалансированных показателей, KPI. Однако речь идет о системе показателей, на которые должно ориентироваться стратегическое управление на предприятии.

В свою очередь, KPI (Key Performance Indicator) - это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI - это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности», что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности».

Наиболее актуально использование понятия KPI в управлении бизнес-процессами: KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

· KPI результата - сколько и какой результат произвели;

· KPI затрат - сколько ресурсов было затрачено;

· KPI функционирования - показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);

· KPI производительности - производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;

· KPI эффективности (показатели эффективности) - это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:

1) набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;

2) каждый показатель должен быть измерим;

3) стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя. [7]

Наиболее полно охватить деятельность промышленного предприятия позволяет следующий набор ключевых показателей (KPI):

- объем продаж;

- прибыль от продаж;

- чистая прибыль;

- оборотные активы;

- кредиторская задолженность;

- рентабельность продаж;

- рентабельность оборотных активов;

- объем инвестиций на техническое перевооружение из чистой прибыли;

- прирост оборотного капитала;

- использование краткосрочного кредита.

На основании KPI была разработана модель согласования стратегического и тактического планирования по скользящей схеме. Концепция согласования планов представлена на рисунке 1.4.

Суть данной модели заключается в разработке стратегических полей бизнеса (СПБ), формировании тактических планов для каждого поля с определенным перечнем KPI, и разработкой общей стратегии предприятия на основании данных планов.

Глава 2. Анализ системы стратегического и тактического планирования ОАО «МАЗ»

2.1 Экспресс анализ основных показателей работы предприятия

Открытое акционерное общество «Минский автомобильный завод» (ОАО «МАЗ») является одним из крупнейших в Европе производителей большегрузной автомобильной, а также пассажирской, прицепной, автокрановой техники. Завод представляет собой крупный хозяйственный комплекс полного автомобильного цикла.

Продукция, выпускаемая ОАО «МАЗ», сегодня востребована как в Республике Беларусь, так и за рубежом. Поэтому заказы на продукцию есть и производство работает напряжённо и стабильно. Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия за 2010 - 2012 гг. приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели работы предприятия за три года

Показатели	Годы
	2010	2011	2012
	факт	факт	темп роста к факту 2010 г., %	факт	темп роста к факту 2011 г., %
1	2	3	4	6	7
1. Товарная продукция, млн.руб.:
1.1 в фактических ценах	2560301	7349216	287,04	13610828	185,20
1.2 в сопоставимых ценах	2515112	7387432	293,72	13666666	185,00
2. Реализованная продукция (в фактических ценах без НДС), млн. руб.	2874612	7621678	265,14	13825683	181,40
3. Численность промышленно-производственного персонала (ППП), чел.	24180	21237	87,83	20992	98,85
4.Среднегодовая выработка товарной продукции на работающего ППП, млн. руб.
4.1 в фактических ценах	106	346	326,82	648	187,36
4.2 в сопоставимых ценах	104	348	334,43	651	187,16
5. Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб. в том числе:	1200767	3138357	261,36	4264766	135,89
6. Стоимость активной части основных средств, млн. руб.	718059	2071316	288,46	2644155	127,66
7. Фондоотдача основных средств	2,13	2,34	109,83	3,19	136,29
8. Фондовооруженность труда по активной части основных средств, млн. руб.	29,70	97,53	328,44	125,96	129,15
9. Стоимость материалов израсходованных на производство продукции, млн. руб.	1796978	4973040	276,74	9273537	186,48
10. Материалоотдача с 1 руб. израсходованных материалов, руб.	1,42	1,48	103,72	1,47	99,32
11. Фонд заработной платы ППП, млн. руб.	339044	592923	174,88	1521435	256,60
12. Средняя заработная плата 1 работающего ППП за год, млн. руб.	16,37	33,57	205,07	63,78	189,99
13. Амортизационные отчисления, млн. руб.	60810	103321	169,91	140404	135,89
14. Себестоимость товарной продукции, млн. руб.	2389347	6375691,7	266,84	11921953	186,99
15. Затраты на рубль товарной продукции, руб.	0,93	0,87	92,96	0,88	100,97
16. Рентабельность товарной продукции, %	7,15	15,27	213,41	14,17	92,77
17. Прибыль от реализации продукции, млн. руб.	200554	2024067	1009,24	2039713	100,77
18. Среднегодовая стоимость остатков оборотных средств, млн. руб.	1707273	3580234	209,70	5971007	166,78
19. Оборачиваемость оборотных средств, дней	253,41	243,22	95,98	195,79	80,50
20. Балансовая прибыль, млн. руб.	176057	2052349	1165,73	1582300	77,10
21. Рентабельность имущества, %	6,05	30,55	504,57	15,46	50,61
22. Себестоимость реализованной продукции, млн. руб.	2425370	5299352	218,50	10978809	207,17
23. Прибыль товарной продукции, млн. руб.	170954	973524	569,47	1688875	173,48
24.Прибыль от прочих видов деятельности, млн. руб	-24497	28282	215	-457413	-1617,33

Экспресс-анализ проводится путем сравнения основных экономических показателей работы предприятия в течение трех лет.

1. Фактический выпуск товарной продукции в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличился на 4872320 млн. руб. (7387432-2515112) или на 193,72% (293,72-100). Тенденция роста ТП наблюдается и в 2012 году. По сравнению с 2011 годом её объём увеличился на 6279234 млн. руб. (13666666-7387432) или на 85% (185,00-100). Наращивание производимой продукции связано с расширением рынков сбыта. Завод осваивает рынки Арабского и Африканского регионов, стран латинской Америки и Юго-восточной Азии.

Так же для расширения рынков сбыта, удовлетворения потребительского спроса на предприятии осуществляется повышение технического уровня и качества продукции, проводится обновление выпускаемой продукции, разрабатываются и внедряются новые изделия.

По итогам проведенной работы в 2012г. ОАО «МАЗ» были освоены
27 новых моделей автотехники, в частности 12 моделей грузовых автомобилей (в т.ч. 3-х моделей с кран-манипуляторными установками),
7 моделей шасси, 4 моделей автобуса, 1 модели автокрана, 1 модели прицепа, 1 модели автопоезда, 1 модели техники коммунального назначения.

2. Вместе с изменением объемов производства изменились показатели реализованной продукции. В 2011 году по сравнению с 2010 годом данный показатель увеличился на 4747066 млн. руб. (7621678-2874612) или на 165,14% (265,14-100). Такой большой скачёк в росте показателя связан с постепенным выходом и укреплением на рынке предприятия после финансово-экономической ямы на мировом рынке. Так же сравнивая данные периоды, следует учесть фактор инфляции денежных средств. В 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 6204005 млн. руб. (13825683-7621678) или на 81,4% (181,40-100). Данный рост обосновывается увеличением товарной продукции.

В условиях рыночной экономики произвести продукцию еще не значит ее продать. Поэтому для предприятия основным показателям производства и реализации продукции должен стать «объем продаж». В течение трёх анализируемых периодов наблюдается повышение объёмов производства и реализации продукции ОАО «МАЗ».

3. В течение анализируемых периодов наблюдается снижение численности промышленно-производственного персонала. Так в 2011 году по сравнению с 2010 годом это снижение составило 2943 человека (21237-24180) или 12,27% (87,73-100). В 2012 году по сравнению с 2011 годом данный показатель снизился всего на 245 человек (20992-21237), что составляет 1,15% (98,85-100). Снижение численности персонала на предприятии связано с повышением технического уровня производства и совершенствованием организации труда.

4. В 2011 году по отношению к 2010 году наблюдается увеличение среднегодовой выработки товарной продукции на одного работающего на 244 млн.руб. (348-104), что в свою очередь составляет 234,43% (334,43-100). В 2012 году по сравнению с 2011 этот рост составил 303 млн. руб. (651-348) или 87,16% (187,16-100).

На среднегодовую выработку товарной продукции на одного работающего оказывают влияния два основных показателя:

· объем товарной продукции;

· среднесписочная численность рабочих.

5,6. Темп роста среднегодовой стоимости основных средств в 2011 году к 2010 году составил 261,36% (3138357/1200767*100). В 2012 году темп роста к предшествующему периоду составил лишь 135,89% (4264766/3138357*100). Это говорит о том, что в 2011 году была обновлена значительная часть основных фондов. Был реализован важнейший инвестиционный проект: «Техническое перевооружение производства с целью увеличения объемов выпуска продукции, новых видов продукции. Модернизация действующих производств на основе внедрения новых и высоких технологий». Цель проекта: увеличение объемов выпуска продукции, выпуск новых видов продукции.

Однако говорить об увеличении среднегодовой стоимости основных фондов как о положительном факторе с точки зрения эффективности производства нельзя без анализа их структуры, поскольку именно увеличение удельного веса активной части способствует росту объемов производства.

На рисунке 2.1 отображена структура среднегодовой стоимости основных средств.

Рисунок 2.1 - Структура основных производственных средств

Доля активной части основных средств в общем количестве основных средств в 2010 году составила 59,8% (718059/1200767*100), в 2011 году - 66,00% (2071316/3138357), в 2012 году - 62,00% (2644155/4264766).

7. В 2011 году по сравнению с 2010 годом фондоотдача возросла на 9,83% (109,83-100). Это говорит о том, что в 2011 году предприятие более эффективно использовало основные средства. В 2012 году данный показатель вырос на 36,29% (136,29) по сравнению с 2011 годом.

...