Конкурентна стратегія

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

«КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ІМЕНІ ВАДИМА ГЕТЬМАНА»

КОМПЛЕКСНА КУРСОВА РОБОТА

на тему “ Управління формуванням конкурентної стратегії

підприємства”

Київ 2011



Вступ

Актуальність даної роботи ґрунтується на тому, що у теперішньому світі конкуренції, який швидко змінюється, поступове стратегічне планування змінюється на динамічний та інноваційний підхід до прийняття рішення і дії на ринку.

Сьогодні стратегічне мислення необхідне, тому що організації конкурують у все більш глобальному, постіндустріальному, заснованому на знаннях та інформації конкурентному середовищі, яке протиставлене більш повільному, побутовому, індустріальному конкурентному середовищу, яке існувало декілька десятиліть тому. Ця необхідність стратегічного мислення пояснює, чому організаціям необхідно покращувати та посилювати збір конкурентної інформації [19]. Тому саме аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища в процесі формування конкурентної стратегії має значний вплив на подальший розвиток підприємства.

Об'єктом дослідження являється процес формування конкурентної стратегії підприємства. конкурентний стратегія управлінський

Предметом дослідження є конкурентний аспект аналізу елементів зовнішнього та внутрішнього середовища функціонування організації та їх вплив на формування конкурентної стратегії підприємства - ринкового лідера.

Метою дослідження є опрацювання теоретичних та прикладних аспектів аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища в процесі формування конкурентної стратегії підприємства.

Завданнями даної роботи є розглянути сутність і функції поняття «стратегія»; визначити роль стратегічного мислення в управлінні; дати визначення поняттю «стратегічний менеджмент»; проаналізувати стратегії бізнесу за М.Портером; класифікувати глобальні стратегії, класифікувати рівні стратегії; проілюструвати структуру внутрішнього та зовнішнього середовища; розглянути поняття фази життєвого циклу організації; визначити вплив аналізу активів та ресурсних переваг в дослідженні внутрішнього середовища; проілюструвати модель збалансованої системи показників; розглянути ризики стратегічного вибору; класифікувати методи аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища; порівняти підходи в аналізі кожного з методів; проілюструвати особливості формування стратегії на прикладі компанії «Нібулон».

Використовувались наступні методи дослідження: загальнонаукові методи (системний метод; структурно-функціональний; формалізація; моделювання), загально-логічні методи (абстрагування; узагальнення; аналіз та синтез [10]).

Інформаційною базою дослідження були навчально-методичні посібники; підручники; монографії; наукові статті; звітність підприємства; бізнес-журнали.



1. Сутність конкурентної стратегії

Стратегія -- це єдина відповідь на проблеми, які ставить перед компанією життя. Справжня стратегія -- це не документ і не прогноз. Скоріш за все, це загальний підхід, заснованому на точному розумінні ситуації. Найважливіший елемент стратегії -- це не плани, а цілісне сприйняття основних тенденцій и закономірностей [20].

Слово «стратегія» походить від грецького strategia (стратос -військо, аго - веду), тобто за походженням це військовий термін. Там він означає військове мистецтво, що вивчає закономірності та характер війни, теоретичні основи планування, підготовки і проведення крупних військових операцій із заздалегідь сформульованими стратегічними завданнями.

Термін «стратегія» використовується нині в багатьох сферах суспільного життя. Щодо терміну «стратегія підприємства (фірми)», то тут існує чимало визначень. Її розуміють як:

- систему організаційно-економічних заходів для досягнення довгострокових цілей підприємства;

- обґрунтування перспективних орієнтирів діяльності підприємства на основі оцінювання його потенційних можливостей і прогнозування розвитку зовнішнього середовища;

- генеральний напрямок розвитку підприємства, який забезпечує узгодження його цілей і можливостей та інтересів усіх суб'єктів;

- ефективну ділову концепцію досягнення конкурентних переваг підприємством;

- сукупність перспективних орієнтирів для роботи підприємства;

- план дій, що визначає пріоритети розв'язання проблем і ресурси для досягнення основної мети [21].

В комерційних організаціях стратегічне планування зазвичай пов'язане з конкурентними діями на ринку. В некомерційних організаціях стратегічне планування використовується, як правило, для проведення різноманітних заходів у зовнішньому середовищі. Стратегічне мислення означає аналіз довгострокових перспектив, бачення бізнесу в цілому, включаючи організацію, конкурентне середовище та взаємодія між ними. Опанування стратегічного мислення передбачає усвідомлення концепції стратегії, рівнів стратегії, принципів її формування та впровадження [8].

Дане поняття використовується у стратегічному менеджменті, який поширюється на довгострокові цілі та дії компанії. Можна сказати, що визначення стратегії та її чіткий інструментарій являються ядром управління та найвірнішою ознакою хорошого менеджменту компанії.

Змістом стратегічного менеджменту являються:

- визначення призначення та головних цілей бізнесу фірми;

- аналіз зовнішнього середовища фірми;

- аналіз її внутрішнього стану;

- вибір и розробка стратегії на рівні фірми;

- проектування її організаційної структури;

- вибір ступеню інтеграції та систем управління;

- управління комплексом " стратегія - структура - контроль";

- визначення нормативів поведінки та політик фірми в окремих сферах її діяльності;

- забезпечення зворотного зв'язку результатів и стратегії компанії;

- покращення стратегії, структури, управління [7].

Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання - забезпечити нововведення і зміни в організації в достатній мірі. Тому можна виділити наступі функції стратегії:

1. Розподіл ресурсів. Даний процес включає в себе розподіл обмежених організаційних ресурсів, таких як фонди, дефіцитні управлінські таланти і технологічний досвід.

2. Адаптація до нового середовища. Адаптацію слід інтерпретувати в широкому сенсі слова. Вона охоплює всі дії стратегічного характеру, які покращують відносини компанії з її оточенням.

3. Внутрішня координація. Вона включає координацію стратегічної діяльності для відображення сильних і слабких сторін фірми з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій.

4. Усвідомлення організаційних стратегій. Ця діяльність передбачає здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, яка може вчитися на попередніх стратегічних рішеннях. Здатність вчитися на досвіді дає можливість організації правильно скоригувати свій стратегічний напрямок і підвищити професіоналізм у сфері стратегічного управління [11].

На що слід спиратися при створенні стратегії, коли відомо, що організації належить зіткнутися з невідомими чинниками? Навіть якщо всі стратегії унікальні, чи існують якісь загальні критерії, які дозволили б визначити, які з них є "правильними"?

У ряді досліджень пропонується декілька критеріїв для розробки стратегії. Вони включають в себе ясність і чіткість стратегії, вплив мотивації, внутрішню узгодженість, сумісність з зовнішнім середовищем, забезпеченість ресурсами, певний ступінь ризику, відповідність особистісним цінностям ключових дійових фігур, часові горизонти і прийнятність . Можна додати, що ефективна стратегія повинна як мінімум містити в собі деякі критичні фактори та структурні елементи:

* Важливі, чітко сформульовані завдання. Немає необхідності фіксувати всі завдання в письмовій формі або надавати їм точний кількісний вираз, але вони повинні бути чітко сформульовані і зрозумілі.

* Підтримка ініціативи. Тривале знаходження в положенні виключно "відповідача" забирає у вас спокій, погіршує ваше моральний стан і позбавляє вас тимчасових переваг і чинника несподіванки по відношенню до супротивника.

* Концентрація. Справжнє стратегічне майстерність полягає в тому, щоб досягнути найбільших результатів найменшими зусиллями.

* Гнучкість. При гнучкій та сконцентрованій політиці запас міцності для маневреності дозволяє стратегу використовувати одні й ті ж ресурси для своєчасного завоювання бажаних позицій. Вони також змушують менш гнучкого противника задіяти значні ресурси для оборони своїх позицій, у той час як ви використовуєте лише мінімальні.

* Скоординоване і відповідальне керівництво. Керівники повинні бути підібрані й мотивовані таким чином, щоб їх власні інтереси і цінності відповідали покладеної на них ролі.

* Несподіванка. Раптовість і правильно вибраний момент атаки дозволяють досягти успіху і можуть стати вирішальними чинниками при зміні стратегічної позиції в цілому.

* Захист. Чи забезпечує стратегія захист основних ресурсів і всіх життєво важливих систем підприємства?

Ці елементи є критичними для будь-якої стратегії, чи то в бізнесі, державної діяльності або у військовій сфері. Але найбільш важливими вони є для конкурентного середовища, коли необхідно обирати певну стратегію в умовах ринку [12]. Саме тому вкрай необхідно дати чітке визначення конкурентної стратегії і усвідомити її ознаки і принципи формування.

Конкурентна стратегія - це спосіб отримання стійких конкурентних переваг в кожній ланці підприємства шляхом конкурентної боротьби, задоволення різноманітних і мінливих потреб покупців краще, ніж це роблять конкуренти. Вона конкретизує і визначає шляхи реалізації корпоративної стратегії.

Існує безліч способів досягнення конкурентних переваг:

а) продавати за дешевшими цінами ніж у конкурентів;

б) виробляти високоякісну продукцію;

в) організовувати бездоганне обслуговування клієнтів;

г) володіти сучасною власною технологією;

д) мати більш зручне природно-географічне положення;

е) забезпечувати розробку і впровадження нових продуктів у більш стислі терміни ніж це роблять конкуренти;

є) мати високу репутацію і добре відому торгову марку;

ж) забезпечувати клієнтам додаткові цінності за їх кошти;

з) постійно слідувати за розвитком смаків клієнтів в цілому і їх окремих груп.

Крім того, досягти конкурентних переваг можна застосовуючи як наступальні так і оборонні дії залежно від ситуації на ринку. А ще - застосовуючи короткострокові тактичні ходи для миттєвої реакції на ситуацію і довгострокові дії, від яких залежать майбутні конкурентні можливості підприємства і його позиція на ринку.

Базові конкурентні стратегії Майкла Портера.

М.Портер виділяє три базові конкурентні стратегії, які мають універсальний характер, тобто можуть бути використані в будь-якому конкурентному середовищі будь-яким підприємством і забезпечити конкурентні переваги:

1. Лідерство за витратами (дає можливість знижувати ціни).

2. Диференціація (товару і ринку).

3. Фокусування.

Лідерство за витратами означає продажу масового стандартного товару (послуги) по нижчих ніж у конкурента цінах за рахунок скорочення витрат або за рахунок реклами при незмінних цінах.

Диференціація - це зміна споживчих якостей товару даного підприємства по відношенню до продукції конкурента (диференціація товару) або зміна іміджу підприємства і його частки на тому ж ринку по відношенню до конкурентів (диференціація ринку). Іншими словами, диференціація - це а) пропонування товару кращої якості і дизайну ніж у конкурентів, б) розширення асортименту продукції або його звуження (фокусування на диференціації), в) ухилення від цінової конкуренції шляхом переходу в інший сегмент ринку, г) виготовлення чи модифікація існуючого товару для потреб певних груп споживачів і таке інше.

Фокусування - означає орієнтацію на вузьку спеціалізацію, зосередження зусиль підприємства: а) на одному із сегментів ринку; б) на окремій групі покупців; в) на певній групі товарів; г) на низьких витратах.

Тобто, за М.Портером, на основі його трьох базових стратегій, можна остаточно виділити наступні види конкурентних стратегій підприємства.

Стратегія лідерства за витратами - передбачає зниження повних витрат на виробництво товару чи послуги і на цій основі зниження реалізаційних цін, що приваблює переважну більшість клієнтів (покупців, споживачів).

Стратегія широкої диференціації - спрямована на надання товарам підприємства специфічних рис, що відрізняють їх від товарів конкурентів, що в свою чергу також приваблює споживачів.

Стратегія оптимальних витрат - дає можливість покупцям отримати за одні і ті ж гроші більшу цінність за рахунок поєднання високої корисності, внаслідок диференціації товару, з низькою ціною.

Стратегія ринкової ніші або фокусування у свою чергу поділяється на стратегії:

- сфокусована стратегія низьких витрат - орієнтується на вузьку ринкову нішу споживачів, де підприємство випереджає своїх конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва;

- сфокусована стратегія диференціації - орієнтується на вузьку ринкову нішу споживачів, яких підприємство забезпечує диференційованим товарами та послугами, що найбільш відповідають їх потребам та смаку [21].

Конкуренція в силу динамічності протікання вимагає вироблення адекватних і гнучких правил реагування. Їх основу складають базові стратегії конкуренції, орієнтовані на довготривалі конкурентні переваги. Складність стратегічного мислення визначає велику кількість помилок, що допускаються в цій сфері. Тому перш ніж приступити до формування базової стратегії конкуренції, необхідно позбутися від шкідливих штампів і стереотипів.

У першу чергу помилки в області розробки стратегії конкуренції полягають у неправильних уявленнях про те, який ринок є найбільш перспективним з точки зору конкуренції. Як показує практика, успішні та перспективні ринки мають високі вхідні бар'єри, протекції з боку держави, невибагливих споживачів, дешеву систему поставок і невелике число альтернативних галузей, здатних їх замінити. Бізнес з новітніми технологіями і високою ефективністю більше всіх зазнає атак конкурентів, ймовірність банкрутства на таких ринках дуже велика.

Необхідно також відзначити, що для багатьох вітчизняних фірм зміст конкуренції зводиться до того, щоб бути схожими на своїх більших і потужних зарубіжних конкурентів. Це надає їм впевненість в собі. Але наслідувати інших - значить втратити будь-які переваги. Відсутність конкурентних переваг - вірний шлях до банкрутства. Наявність конкурентної переваги необхідно сприймати як факт, досягнуту мету, і це не повинно зупиняти подальший пошук.

Недостатньо уваги приділяється і визначення початку і закінчення періоду використання розробленої стратегії конкуренції. Загальна тенденція скорочення життєвого циклу товарів, збільшення кількості продукції, що використовує швидко змінюють один одного технологічні рішення, зміна демографічних характеристик ринку, політичної ситуації в країні та інші динамічні фактори, ускладнюють вибір початку впровадження нової стратегії конкуренції та періоду її використання на ринку.

До загального недоліку процесу розробки стратегії конкуренції можна віднести і його слабку персональну орієнтацію. Часто стратегія спрямована на протидію конкурентам і в меншій мірі враховує особливості системи управління цими компаніями, зокрема тип поведінки керівників. І тому сенс конкурентної боротьби полягає не стільки у діях проти фірм-суперниць, скільки в завоюванні конкретних споживачів, які користуються послугами конкурентів.

Базова стратегія конкуренції становить основу конкурентної поведінки компанії на ринку. Вона описує схему забезпечення переваг над конкурентами і формує стратегію управління підприємством. Саме тому головною процедурою вибору повинна бути зважена оцінка сильних і слабких сторін кожної стратегії і реальних можливостей щодо їх використання в умовах сформованої кон'юнктури ринку.

Вибір стратегії, найбільшою мірою відповідає особливостям фірми і тенденціям розвитку ринкової ситуації, включає низку процедур, які формують стратегію: оцінку переваг стратегії та її ризиків; аналіз відповідності ринкових умов, необхідних для реалізації стратегії, реальній ситуації на ринку; аналіз відповідності особливостей організації виробництва та управління пропонованим вимогам. Головний критерій вибору стратегії - адаптація своїх можливостей до конкретних умов ринку. І в цьому сенсі базові стратегії конкуренції є принциповою основою формування конкурентних переваг [1].

Для того, щоб організація могла виходити на нові ринки та боротися за споживача за кордоном існують глобальні стратегії.

Є два основних типи міжнародних галузей.

1. Багатонаціональна галузь. Це сукупність національних галузей. Конкурентні переваги в одній з країн у більшій або меншій мірі не залежать від конкуренції.

2. Глобальна галузь. Тут на конкурентні переваги в одній країні сильно впливає ситуація в інших країнах. Фірми, що належать до глобальної галузі, конкурують одна з одною у всьому світі.

У деяких галузях багато видів діяльності, пов'язаної з виробництвом, маркетингом і послугами, мають відповідати певним вимогам, які ставляться до них у даній країні. В таких випадках ці вимоги відіграють істотну роль у створенні конкурентної переваги, і галузь буде тяжіти до багатонаціонального типу за своєю структурою. Переваги в даному випадку досягатимуться за рахунок організації діяльності на глобальній основі, тобто таких чинників:

- економія на масштабі: корпорація, що пропонує стандартну продукцію на багатьох ринках, може одержати додатковий прибуток за рахунок широкомасштабного виробництва;

- перевага кривої досвіду, фірми можуть одержати додатковий прибуток в результаті обміну досвідом і спільним використанням ресурсів у різних країнах;

- перевага географічного положення: можлива ситуація, коли виробництво компонентів дешевше в одній країні, їхнє складання - в іншій, а проведення науково-дослідних робіт - у третій. Глобальна компанія знаходиться в більш вигідному положенні, вибираючи місце розташування своїх підрозділів;

- співробітництво зі споживачами продукції, які самі є багатонаціональними корпораціями. Якщо вашим клієнтом є багатонаціональна корпорація, то діяльність з її обслуговування на глобальному рівні окупиться.

Ці та інші переваги фірма може одержати, якщо вона організована на глобальному рівні. Проте компанії відчували значні труднощі в міру того, як їхні масштаби зростали. Найсерйозніші проблеми виникали в них із численними підрозділами, яким ставало дедалі складніше кооперуватися один з одним. Керівники підрозділів прагнули, щоб в їхніх руках був зосереджений якнайбільший контроль над бізнесом (і це цілком зрозуміло, адже вони зрештою звітувалися за роботу свого підрозділу). У свою чергу це призводило до того, що вони неохоче використовували компоненти, готові продукти і результати, розроблені в інших підрозділах корпорації.

У своїй основній роботі про міжнародну конкуренцію Майкл Портер зазначає декілька чинників, що необхідні галузі якоїсь країни для завоювання лідерства на світовому ринку.

1. Наявність сприятливих умов, тобто наявність основних ресурсів, а саме навичок, досвіду в даній галузі, розвинутої інфраструктури, науково-дослідних інститутів. У своїй книзі М. Портер зазначає також, що ті країни, де існували які-небудь несприятливі чинники, що заважають досягненню конкурентної переваги, змушені були працювати над вирішенням проблеми, і в кінцевому результаті домагалися ще більших переваг порівняно з іншими країнами (наприклад, великі витрати на енергоносії змушують країни розробляти ресурсозберігаючі технології виробництва товарів, що згодом користуються попитом у всьому світі).

2. Наявність попиту. На національному ринку країни має існувати високий попит на високотехнологічні продукти. Якщо такий попит відсутній, відсутній і стимул для корпорації займатися вдосконаленням і інноваціями.

3. Чинник споріднених і підтримуючих галузей. Факт наявності в країні розвинутої мережі споріднених і підтримуючих галузей дозволяє даній галузі зайняти лідерство на світовому ринку. Наприклад, целюлозно-паперова галузь у Швеції змогла вийти в лідери на світовому ринку завдяки наявності споріднених і підтримуючих галузей, що, у свою чергу, теж є лідерами на світовому ринку (хімічна, машинобудування, деревообробна промисловість і т.д.).

4. Стратегія фірми, структура, конкуренція. Одним із найважливіших чинників є сильна конкуренція на національному ринку. Досвід показує, що конкуренція на національному ринку життєво необхідна для фірми. З одного боку, якщо уряд даної країни підтримує злиття фірм з метою створення монополій для виходу на країни світового значення, це є сильним стимулом розвитку й вдосконалення. У конкурентній боротьбі між національними фірмами не визнають виправдань: усі грають, як кажуть, на одному полі [6].

Виділяють три основні рівні стратегій:

1. Загальнокорпоративна стратегія.

2. Стратегія бізнесу.

3. Функціональна стратегія.

На рівні всієї організації її вищим керівництвом опрацьовується загальнокорпоративна стратегія. Вона має знайти відповіді на запитання: "Яким бізнесом передбачає займатися організація?".

Загальнокорпоративна стратегія визначає:

- місію організації,

- види та ринки її діяльності,

- бажане зростання та рентабельність.

На основі загальнокорпоративної стратегії опрацьовується стратегія бізнесу. Вона є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтованої на конкретний структурний підрозділ організації. Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.

Функціональна стратегія. Управління організацією здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, фінанси, облік тощо). Функціональні служби організації опрацьовують стратегії оптимального використання ресурсів організації в цілому за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.

Усі три рівні стратегій щільно пов'язані між собою та створюють загальну стратегію компанії та впливають на її ефективність [5].

2. Управлінські аспекти в процесі формування конкурентної стратегії

Управління конкурентоспроможністю підприємства являє собою певний аспект менеджменту підприємства, спрямованого на формування, розвиток та реалізацію конкурентних переваг та забезпечення життєздатності підприємства як суб'єкта економічної конкуренції.

Сучасна концепція управління конкурентоспроможністю підприємства ґрунтується на використанні базових положень науки управління, відповідно до яких основними елементами системи управління є мета, об'єкт і суб'єкт, методологія та принципи, процес та функції управління. Склад основних елементів системи управління конкурентоспроможністю підприємства та їх взаємозв'язки представлено на рис. 2.1.

Метою управління конкурентоспроможністю підприємства є забезпечення життєздатності та сталого функціонування підприємства за будь-яких економічних, політичних, соціальних та інших змін у його зовнішньому середовищі [31].

Управління конкурентоспроможністю підприємства має бути спрямованим на:

1. нейтралізацію (подолання) або обмеження кількості негативних (деструктивних) чинників впливу на рівень конкурентоспроможності підприємства шляхом формування захисту проти них;

2. використання позитивних зовнішніх чинників впливу для нарощування та реалізації конкурентних переваг підприємства;

3. забезпечення гнучкості управлінських дій і рішень - їх синхронізації з динамікою дії негативних і позитивних чинників конкуренції на певному ринку.

Об'єктом управління конкурентоспроможністю підприємства є рівень конкурентоспроможності, необхідний і достатній для забезпечення життєздатності підприємства як суб'єкта економічної конкуренції.

Суб'єктами управління конкурентоспроможністю підприємства є певне коло осіб, що реалізують його (управління) мету:

1. власник підприємства, який за будь-яких умов має брати безпосередню участь у формуванні стратегічних цілей та завдань підприємства, пов'язаних з економічними інтересами та фінансовими можливостями власника;

2. вищий управлінський персонал підприємства (директор, заступники директора та керівники тих підрозділів підприємства, що формують ланцюг цінностей підприємства);

3. лінійні менеджери операційних підрозділів підприємства, які є відповідальними за ефективну реалізацію планів дій по забезпеченню належного рівня конкурентоспроможності;

4. менеджери-економісти консалтингових фірм, що залучаються на підприємство на платній основі для розробки та реалізації стратегії підвищення конкурентоспроможності;

5. державні та відомчі управлінські структури та органи, повноваження яких визначаються відповідними нормативними документами [30].

Методологічною основою управління конкурентоспроможністю підприємства є концептуальні положення сучасної економічної та управлінської теорії, зокрема - ключові положення теорії ринку, теорії конкуренції та конкурентних переваг, концепції стратегічного управління, сучасної управлінської парадигми, а також базові принципи та прикладні інструменти, напрацьовані в рамках сучасних управлінських підходів, зокрема - процесного, системного, ситуаційного.

З позиції процесного підходу управління конкурентоспроможністю підприємства являє собою процес реалізації певної сукупності управлінських функцій - цілевстановлення, планування, організації, мотивації та контролю діяльності по формуванню конкурентних переваг та забезпеченню життєдіяльності підприємства як суб'єкта економічної діяльності. При цьому:

- функція “цілевстановлення” обумовлює орієнтацію управління конкурентоспроможністю підприємства на досягнення певних цілей, під якими розуміється майбутній рівень конкурентоспроможності об'єкта управління, якого передбачається досягти;

- функція “планування” передбачає формування стратегії і тактики реалізації цілей і завдань, розробку програм, складання планів і графіків реалізації окремих заходів нарощування конкурентоспроможності як в цілому по підприємству, так і по його окремих структурних підрозділах;

- функція “організація” забезпечує практичну реалізацію прийнятих планів і програм; з нею пов'язані питання розподілу матеріальних, фінансових та трудових ресурсів між окремими напрямами операційної діяльності; також в процесі організаційної діяльності забезпечується необхідна узгодженість дій операційних підрозділів та окремих фахівців в реалізації прийнятих планів;

- функція “мотивація” забезпечує використання мотиваційних (як економічних, так і психологічних) регуляторів активності суб'єктів управління конкурентоспроможністю підприємства;

- функція “контроль” забезпечує нагляд і перевірку відповідності досягнутого рівня конкурентоспроможності підприємства поставленим вимогам; передбачає розробку стандартів для контролю у вигляді системи кількісних показників, що дають змогу перевірити результативність процесу реалізації вироблених планів та програм, або їх окремих заходів, своєчасно вносити зміни, які сприяють досягненню поставленої мети підприємства [29].

До базових принципів управління конкурентоспроможністю слід віднести:

- принцип єдності теорії та практики управління конкурентоспроможністю підприємства - цей принцип передбачає, що будь-яке релевантне управлінське рішення має відповідати логіці, принципам та методам управління конкурентоспроможністю та розв'язувати принаймні одне з практичних завдань;

- принцип системності управління - цей принцип передбачає розгляд будь-якого об'єкту як системи; системний підхід дає змогу врахувати всі необхідні взаємозв'язки та взаємодії в системі управління, дозволяє при постановці цілей всебічно зважувати чинники та спрямовувати механізми управління на досягнення поставлених цілей;

- принцип наукової обґрунтованості управління - цей принцип передбачає врахування при формуванні системи управління конкурентоспроможністю економічних законів та закономірностей розвитку, застосування наукових підходів (зокрема - процесного, системного, ситуаційного) і методів моделювання, що сприяють підвищенню стабільності функціонування системи управління;

- принцип ранжування об'єктів управління за їх важливістю - цей принцип вимагає визначення важливості, вагомості, рангу об'єктів (проблем, чинників) за їх ефективністю, актуальністю, масштабністю, ступенем ризику; оскільки ресурси підприємства завжди обмежені, тому спочатку вони мають вкладатися у розв'язок найбільш важливіших проблем підвищення конкурентоспроможності;

- принцип багатоваріантності - цей принцип передбачає генерацію альтернативних варіантів розвитку подій;

- принцип співставності управлінських рішень при аналізі їх варіантів - цей принцип передбачає, що альтернативні варіанти управлінських рішень щодо тих чи інших варіантів розвитку подій приводяться до співставного вигляду по параметрах реалістичності, прийнятності наслідків реалізації, відповідності наявним ресурсам підприємства, часу, якості, масштабу, ризику та невизначеності, умов втілення тощо; вибір найбільш ефективного варіанту управлінського рішення здійснюється з урахуванням реалій функціонування підприємства;

- принцип збереження та розвитку конкурентних переваг підприємства - цей принцип передбачає обов'язковість вияву сильних та слабких сторін об'єкту управління, на основі чого з'являється можливість формувати ефективну конкурентну стратегію та домагатися переваг даного підприємства у тій чи іншій сфері діяльності у порівнянні з конкурентами;

- принцип ринкової орієнтації - цей принцип передбачає, що визначальним моментом розвитку підприємства мають виступати можливості, що ініціюються змінами зовнішнього середовища його функціонування, зокрема - розвитком попиту та потребами ринку;

- принцип цільової спрямованості - цей принцип диктує необхідність відповідності програм підвищення конкурентоспроможності підприємства цілям його конкурентної стратегії;

- принцип комплексності - цей принцип передбачає охоплення та інтеграцію у єдиний потік потенціалу зростання конкурентоспроможності, який міститься в усіх функціональних аспектах діяльності підприємства;

- принцип гнучкості - цей принцип передбачає можливість стратегічного маневрування на ринку в разу принципових змін його параметрів і появи принципово нових загроз та можливостей розвитку підприємства;

- принцип етапності - цей принцип передбачає, що процес розробки та реалізації конкурентних стратегій підприємства має бути регламентований процедурно та в часі.

Процес управління конкурентоспроможністю підприємства включає в себе наступні дії: моніторинг конкурентного середовища та оцінку конкурентної ситуації в галузі та на ринку; діагностування конкурентоспроможності підприємства та його основних суперників; конкурентне позиціонування підприємства - вибір стратегічних господарських підрозділів із перевагами у конкурентній боротьбі; розробка концепції та стратегії управління конкурентоспроможністю підприємства; реалізація конкурентної стратегії підприємства.

Етапи і процедури процесу управління конкурентоспроможністю підприємства представлено на рис.2.3. Прикладне використання наведеної нижче теоретичної моделі управління конкурентоспроможністю підприємства є можливим лише за умови її пристосування до реалій функціонування конкретного підприємства. Так, розроблена з використанням зазначених базових теоретико-методологічних положень та з урахуванням вимог системно-цільового підходу і впроваджена у практику функціонування ТОВ СП “Нібулон” адаптована система управління конкурентоспроможністю цілком довела свою ефективність [32].

Система управління конкурентоспроможністю великого машинобудівного підприємства, принципова блок-схема організаційно-економічного механізму являє собою специфічну багатофункціональну та багатокомпонентну систему, що складається з комплексу взаємопов'язаних блоків, що відчувають на собі вплив зовнішніх та внутрішніх чинників і створюють певну цілісність. Як видно з блок-схеми, структуру системи управління конкурентоспроможністю формують 8 програмно-цільових комплексних блоків, які відображують необхідні дії, конкретні організаційні, економічні, техніко-технологічні заходи у їх взаємозв'язку та взаємозалежності, реалізація котрих буде сприяти результативному здійсненню управлінських рішень у певній сфері діяльності. Всі блоки системи об'єднані базовим принципом - кожен з них забезпечує розв'язок проблеми підвищення конкурентоспроможності підприємства, підсилення його позицій на світовому та внутрішньому ринках, забезпечення стійкого розвитку за рахунок створення та підтримки конкурентних переваг. Кожен з блоків, у свою чергу, також може розглядатися як система, що включає різноманітні системоутворюючі компоненти [26].

3. Специфічні особливості формування конкурентної стратегії малих та великих підприємств

Розглянемо специфічні особливості розробки та реалізації конкурентних стратегій підприємств різних розмірів та сфер діяльності.

Конкурентні стратегії малих фірм. Умови реалізації стратегій: наявність гнучкості, яка повинна бути усвідомленою і агресивною політикою; фірма повинна залишатися невеликою за розмірами, щоб мати суттєві переваги, порівняно з іншими типами компаній. Варіанти стратегій:

ь діяльність у сферах, що традиційно обслуговуються лише дрібним бізнесом (вибір сфери діяльності, в якій оптимальний розмір підприємства - невеликий);

ь виконання функцій субпостачальника нескладних деталей або напівфабрикатів для великої компанії;

ь випуск товарів або послуг, що копіюють чужі вироби; наслідування є одним з поширених сфер діяльності легального дрібного бізнесу (у ряді галузей (меблевій, швейній) патентне право не в змозі реально захистити дизайн від копіювання, в інших галузях (фармацевтичній, електронній) термін патентного захисту суттєво коротший за цикл життя товару); дрібне наслідувальне виробництво, забезпечуючи якість, приблизно рівну якості відповідних оригінальних товарів відомих фірм, встановлює суттєво нижчі ціни (у західній практиці, в 1,5-2 рази).

Якщо малій фірмі за певних сприятливих обставинах вдається вирости, то в неї є чотири варіанти поведінки: підвищити свою ефективність і на цій базі добитися низьких середніх витрат (силова стратегія); виробити ефективну спеціалізацію, що захищає від конкурентів; не мінятися і стать легкою здобиччю для першого сильного противника; не розширювати розмірів своєї справи [33].

Конкурентна стратегія великих фірм - стратегія обслуговування масового попиту. Великі підприємства в своїй абсолютній більшості дотримуються силової стратегії конкурентної боротьби, за якої найефективніше виробництво масових, стандартних продуктів. Головна гідність стандартних товарів полягає в можливості організувати їх ефективне виробництво. Разом з тим залучення споживача, причому масового, складає для виробника стандартних товарів життєво важливу необхідність. Виробничі і збутові потужності, значні витрати на науку і техніку - основа його могутності. Вирішення проблеми залучення споживача і, таким чином, завантаження потужностей великі підприємства знаходять в «підкупі» споживача, коли примушують його забути про свої претензії до стандартного товару ради його достоїнств. Ресурсом тут служить ефективність великого виробництва. До стимулів для споживача відносяться: низькі ціни, гарна якість продукту і сервісу, повнота асортименту.

Оберненою стороною механізму є жорсткі обмеження на монополістичні зловживання владою, які великі підприємства схильні здійснювати. Проте, оскільки великі підприємства через стандартність продукту, що випускається, постійно мають справу з украй нестійкою масою споживачів, вони змушені самі обмежувати свою монополістичну владу [34].

Конкурентні стратегії спеціалізованих фірм. Специфіка нішової стратегії - диференціація продукту доповнюється вузькою спеціалізацією, що забезпечує високий ступінь захисту ніші фірми від конкурентів. Знайти (або створити) власну нішу дуже важко - вибраний ринковий сегмент повинен відрізнятися певною стійкою відособленістю (унікальний технологічний досвід, особлива збутова мережа, історичний престиж марки) [37].

Послідовність дій для створення сфери спеціалізації (за М.Портером): виявити, хто є реальним споживачем продукції фірми; встановити у деталях, як і для яких цілей використовується продукція; визначити порівняльну важливість різних властивостей товару для споживача; з'ясувати можливості фірми з диференціації продукту, що створює додаткові зручності для споживача; встановити, як дорого обійдуться фірмі різні варіанти створення додаткових переваг для споживача; обрати той варіант диференціації продукту, який дає клієнту максимум додаткових зручностей на одиницю витрат фірми; з'ясувати, чи вдасться утримати цю диференціацію (якщо це неможливо і її легко буде скопіювати конкурентам, краще зробити новий вибір); скоротити витрати на ті якісні характеристики товару, які не зменшують додаткові зручності, створені диференціацією. Можливі варіанти розвитку фірм: поглинання; стагнація або помірне зростання разом із займаною нішею; зміна стратегії і перетворення у велику фірму [17].

Стратегії у сфері масового виробництва. Великі фірми, що здійснюють масове виробництво, володіють великою ресурсною силою і, природно, їм властива силова конкурентна і інноваційна поведінка на ринку - віолентна.

Віоленти характеризуються великим розміром, чисельністю працівників, безліччю філіалів і дочірніх підприємств, повнотою асортименту, здібністю до масового виробництва, великими витратами на НДДКР, виробництво, маркетинг. Їх постійна проблема -- завантаження потужностей.

Продукція віолентів високою якістю, пов'язаною з високим рівнем стандартизації, уніфікації і технологічності, низькими цінами, властивими масовому виробництву. Багато віолентів - транснаціональні компанії, створюють олігополістичний ринок. Сфери діяльності нічим не обмежені і представлені всіма галузями [36].

Чітко їх типи можна виділити лише за етапами еволюційного розвитку віолентів залежно від динаміки розвитку:

«гордий лев» -- тип віолента, для яких характерний найдинамічніший темп розвитку; підгрупи: «лідери», «віце-лідери» тощо;

«могутній слон» -- тип з менш динамічним розвитком, розширеною диверсифікацією компенсації за втрату позиції лідера в галузі;

«неповороткий бегемот» -- тип віолентів, що втратили динаміку розвитку, надмірно захопилися широкою диверсифікацією і розпорошили сили.

Створення віолента вимагає великомасштабних інвестицій. Для успіху на ринку велика корпорація повинна здійснити взаємозв'язані інвестиції в трьох напрямах: створення великого виробництва; створення загальнонаціональної, а потім і інтернаціональної збутової і маркетингової мережі; створення ефективного управлінського апарату.

Віоленти набувають рис «гордих левів» - фірм з чітким виробничим профілем і малою диверсифікованістю (не проникає в суміжні галузі і підгалузі). Проте у випуску «свого» масового товару «леви» відносяться до технологічних лідерів. Особливості їх позицій на ринку: технічні або організаційні переваги у важливому і перспективному сегменті ринку. Сила «левів» -- концентрація на вузькому, але масовому і перспективному колі товарів; великі витрати на НДДКР і створенні найпотужніших науково-дослідних структур, які як ядро організації не зникають ні за яких обставин.

Потенціал зростання сегменту ринку, в якому динамічно розвивався «лев», рано чи пізно вичерпується. Активна еволюція віолента закінчується, і він переходить в позицію «могутнього слона». Фірма-віолент втрачає динамізм, але натомість знаходить підвищену стійкість, забезпечену великими розмірами, диверсифікацією, наявністю широкої міжнародної мережі філіалів, і у цьому стані може існувати ряд десятиліть [35].

«Могутньому слону» в умовах стабільного існування властива ефективна тактика «спритного другого» - уникають ролі першого при появі нового товару на ринку, але вони завжди поряд, на других ролях. Фірмі не обов'язково бути першою, щоб одержати від нововведення найбільшу вигоду. Саме завдяки широко диверсифікованому і масовому виробництву саме «слон» отримує найбільшу користь із застосування новинки в найрізноманітніших областях. Загальна мета методу слідування за лідером - зниження ризику інноваційної діяльності і зменшення витрат на НДВКР за рахунок заміни вільного пошуку наслідуванням перевіреним зразкам [40].

Ситуація «лева» -- швидко розвивається весь бізнес, «слона» -- вдало розвиваються лише деякі напрями діяльності, а інші відстають. З часом динамізм творча здібність «могутнього слона» падає і він перетворюється на «неповоротливого бегемота». Зберігаючи гігантський оборот, корпорація поступово втрачає здатність добиватися відповідного прибутку, що спричинено: стратегічними помилками, пов'язана з занадто широкою диверсифікацію і відповідним розпилюванням сил; загальним занепадом галузі, омертвлянням капіталу, відсутністю перспективи виробництва.

Ситуацію у ряді випадків ще можна поправити за рахунок стратегії дезінвестиції - позбавлення від збиткових виробництв і зниження витрат в організаціях, що зберігаються [38].



4. Методики оцінки конкурентоспроможності для формування конкурентної стратегії

Аналіз внутрішнього середовища

Внутрішнє середовище кожної організації формується під впливом перемінних, що роблять безпосередній вплив на процес перетворень (виробництва продукції, послуг).

Внутрішні змінні - це ситуаційні фактори всередині організації, що постійно знаходяться в полі зору менеджерів: цілі, структура організації, її завдання, технологія і люди [14].

Аналіз стану компанії концентрується на п'яти питаннях:

1. Наскільки ефективна діюча стратегія?

2. У чому сила і слабкість компанії, які в неї є можливості і що становить для неї загрозу?

3. Чи є ціни і витрати компанії конкурентоспроможними?

4. Наскільки міцна конкурентна позиція компанії?

5. З якими стратегічними проблемами стикається компанія?

Щоб відповісти на ці питання, експерти використовують чотири аналітичних інструменту: SWOT-аналіз, аналіз ланцюжка цінностей, аналіз витрат та оцінку конкурентоспроможності. Це основні інструменти стратегічного управління, і вони дозволяють виявити і плюси і мінуси стану компанії; показують, наскільки надійно положення компанії на ринку і чи вимагає модифікації існуюча стратегія [23].

Абревіатура SWOT складається з початкових літер слів Strengths (Сильні сторони), Weaknesses (Слабкі сторони), Opportunities (Можливості), Threats (Загрози).

За допомогою SWOT-аналізу можна встановити зв'язки між найхарактернішими для підприємства можливостями, загрозами, сильними сторонами (перевагами), слабостями, результати якого в подальшому можуть бути використані для формулювання і вибору стратегій розвитку компанії. Крім того, це дасть можливість чітко і стисло сформулювати мету.SWOT-аналіз - це своєрідний інструмент, хоча він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням думок та оцінок членів робочої групи.

Внутрішнє середовище організації представлено функціональними сферами, які є загальними для всіх типів організації.

Кадрова функція - це забезпечення виробничої та інших сфер людськими ресурсами (найм, підготовка та перепідготовка). Виконання всіх управлінських дій, які пов'язані з соціальною сферою: оплата, добробут і умови найму.

Фінанси та бухгалтерський облік - це грошові аспекти бізнесу, в тому числі управління засобами (витрати, зміна грошової маси). Бухгалтерський облік - збір, обробка та аналіз фінансових даних.

Забезпечення ресурсами - здійснення та удосконалення системи матеріально-технічного забезпечення організації матеріалами, напівфабрикатами, машинами та енергетичними ресурсами.

Виробнича функція - забезпечення функціонування виробничого процесу в залежності від мети виробничої функції. Прийняття рішень у сфері технологій, організації, календарного планування, виробництва, а також контролю якості (всі ці багато-чисельні завдання входять в оперативно-виробниче управління).

Функція розвитку продукту та процесу виробництва - це організація проведення досліджень і розвитку процесів, розробка високих технологій, комп'ютеризація (удосконалення організації процесів). Вивчення довготермінової динаміки розвитку продукту, як основного фактора конкуренції на ринку, здійснення інноваційної політики фірми.

Функція розвитку матеріально-технічного забезпечення виробництва - це розвиток інструментального господарства, ремонтних служб та служб технічного оснащення з метою забезпечення раціональних термінів фізичного та морального зносу технічних систем [14].

Розвиток організації відображається в його “ життєвому циклі ”, оскільки стадії розвитку організації - це періоди життя організації в рамках однотипних ціннісних установок, що фіксують особливості управлінських завдань, що перебувають у центрі уваги керівництва. Таким чином, періоди, в які організація принципово змінює цінності й орієнтації, називають циклами чи фазами розвитку організації [27].

Зокрема, виділяють за стадіями життєвого циклу організації, стадії, що перебувають на етапі “народження”, “дитинства”, “юності”, “ранньої зрілості”, “кінцевої зрілості” та “старіння” і розглядають особливості фінансової діяльності підприємств, що перебувають на різних стадіях життєвого циклу. Вони полягають у різних рівнях інвестиційних потреб, а, відповідно, різних темпах приросту загального обсягу фінансових ресурсів; різних можливостях залучення позиченого капіталу; рівнях диверсифікації фінансових операцій; рівнях фінансового ризику. Стадію життєвого циклу організації відносять до факторів, що характеризують інвестиційні можливості підприємства і відзначають, що на ранніх стадіях життєвого циклу акціонерна організація вимушена більше засобів інвестувати у свій розвиток, обмежуючи виплату дивідендів.

Поняття життєвий цикл організації слід відрізняти від поняття загальної тривалості життя організації. Отже, життєвий цикл організації це сукупність стадій, що створюють закінчене коло розвитку протягом певного проміжку еволюції організації, після якого його цінності і напрями діяльності можуть принципово змінюватися [2].

Аналіз зовнішнього середовища

Оскільки національну економіку утворюють господарські одиниці різних форм власності, центр дослідження потрібно перенести на мікрорівень і шляхом узагальнень одержати цілісне знання про тенденції розвитку національної економіки та обґрунтувати її місце у світовій економіці.

В умовах глобалізації управління господарською одиницею, яка являє собою відкриту систему і водночас є підсистемою національної економіки та світового господарства, робота ця складна і відповідальна, адже управління має пов'язувати воєдино мету, внутрішні ресурси і зовнішнє середовище, тобто носити системний характер.

Отже, виникає необхідність узгодження управлінських рішень на всіх рівнях національної економічної піраміди. Вирішення цієї проблеми неможливе без створення наскрізної системи економічного аналізу, тобто такого напрямку методології соціально-наукового пізнання, в основі якого лежить дослідження господарської одиниці як сукупності взаємопов'язаних елементів.

Перевагою наскрізної системи економічного аналізу є те, що вона базується на принципах системного і комплексного підходу. Системний підхід забезпечує більші можливості в пізнанні, створюючи передумови пізнання механізму цілісності об'єкта, системи. Система складається із зовнішнього оточення, яке включає в себе вхід, вихід системи, зв'язок із зовнішнім середовищем, та внутрішньої структури -- сукупності взаємозв'язаних компонентів, які забезпечують процес взаємодії суб'єкта управління з об'єктом, перетворення входу на вихід і досягнення цілей системи [3].

Схема і порядок проведення аналізу галузі і конкурентного середовища

1. Основні економічні характеристики галузі (темпи зростання ринку, географічні характеристики ринку, структура галузі, можливість економії на масштабах виробництва, ефект кривої досвіду, капіталомісткість і т.д.).

2. Аналіз конкурентного середовища, напруженість конкурентної боротьби між продавцями (слабка, середня або сильна; знаряддя конкурентної боротьби) загроза виходу на ринок нових фірм (сильна, середня, слабка / оцінка існуючих бар'єрів дня виходу на ринок) ступінь впливу постачальників (висока, середня, незначна / причини) ступінь впливу покупців (висока, середня, незначна / причини).

3. Рушійні сили.

4. Конкурентна позиція основних фірм / стратегічних груп сприятлива позиція / причини несприятлива позиція / причини.

5. Аналіз конкурентів стратегія конкурентів / їх ймовірні дії в майбутньому за ким необхідно спостерігати і чому.

6. Ключові фактори успіху.

7. Перспективи галузі та її загальна привабливість фактори, які роблять галузь привабливою фактори, які роблять галузь непривабливою особливі проблеми галузі перспективи отримання прибутку (сприятливі / несприятливі).

Стратегічна оцінка зовнішнього середовища компанії вимагає відповіді на наступні 7 питань:

1. Які основні економічні показники, що характеризують галузь? Галузі значною мірою відрізняються один від одного за такими характеристиками, як: розміри ринку, масштаби конкуренції, темпи зростання ринку, число фірм-покупців (продавців) і їх відносні розміри, складність входження в галузь і виходу з неї, ступінь вертикальної інтеграції продавців, темпи технологічних змін, розміри економії на масштабах виробництва і ефект кривої досвіду, ступінь стандартизації або диференціації продукції фірм-конкурентів, дохідність (прибутковість).

2. Які конкурентні сили діють в галузі і який їхній вплив? Рівень конкуренції визначається п'ятьма силами: суперництвом між продавцями всередині галузі, наявністю привабливих товарів-субститутів, можливістю входження в галузь нових конкурентів, впливом постачальників і здатністю споживачів диктувати свої умови.

3. Що викликає зміни в структурі конкурентних сил у галузі і в навколишньому середовищі? Умови в галузі і рівень конкуренції зміняться, оскільки певні сили знаходяться в русі і сприяють або прямо призводять до змін. Найбільш часто зустрічаються рушійними силами є зміни в довгострокових тенденції економічного зростання галузі, зміни в складі споживачів, впровадження нових продуктів, вихід на ринок або вихід з нього великих фірм, глобалізація, зміна структури витрат і продуктивності, перехід споживчих переваг до стандартних продуктах від диференційованих, вплив змін в законодавстві і в політиці уряду, зміна суспільних цінностей і способу життя, зменшення невизначеності і ступеня ризику [29].

4. Які компанії мають найбільш сильні / слабкі конкурентні позиції? Розробка карти стратегічних груп - дуже цінний (якщо не необхідний) інструмент для розуміння того, яке положення займають на ринку конкуренти з точки зору слабкості і сили їх позицій, а також з точки зору відмінностей (схожості) цих позицій.

...