Конкурентна стратегія

5. Який наступний найбільш імовірний стратегічний крок конкурентів? Цей аналітичний крок включає в себе: визначення стратегій конкурентів, виявлення сильних (слабких) суперників, оцінку їх конкурентних можливостей, прогноз їх подальших кроків. Добре поставлена розвідувальна діяльність по збору інформації про ворога дозволяє передбачити його дії і заздалегідь підготувати ефективні контрзаходи (може бути, навіть знищити конкурента) і дає менеджерам можливість врахувати ймовірні кроки суперників при розробці найкращого плану дій для своєї компанії.

6. Які чинники є ключовими факторами успіху в конкурентній боротьбі? Ключові фактори успіху - це ті дії з реалізації стратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, які кожна фірма повинна забезпечити (або прагнути до цього), щоб бути конкурентоспроможною і домогтися фінансового успіху.

7. Чи є галузь привабливою і які її перспективи щодо забезпечення високого рівня прибутковості (вище середнього рівня в інших галузях?. Відповідь на це питання є одним з найбільш важливих для стратегії фірми. Якщо робиться висновок про те, що дана галузь є привабливою, на озброєння зазвичай береться агресивна стратегія для створення міцної конкурентної позиції, розширення продажів і здійснення інвестицій в розвиток виробничої бази та оновлення обладнання. Грамотний аналіз загальної ситуації в галузі і конкуренції в ній життєво необхідний для того, щоб розробити хорошу стратегію. Компетентно проведене дослідження забезпечить менеджерів необхідною інформацією для глибокого розуміння макросередовища, в якій діє фірма, і допоможе їм створити стратегію, відповідну зовнішньому середовищі компанії [23].

Формування якісної конкурентної стратегії неможливе без ґрунтовного аналізу ринку, тому були проведені розрахунки та аналіз, які показали реальне становище на ринку та інтенсивність конкуренції. Першоджерелом даних для аналітики став річний звіт періодичного видання «Агроперспектива».

На основі даних, отриманих у ТОВ «Нібулон», а також матеріалів періодики, визначено, що основними виробниками пшениці в Україні виступають: ТОВ СП «Нібулон» (Миколаївська обл.), ТОВ «Украінські Аграрні Інвестиції» (Київська обл.), «Серна» (Київська обл.), ТОВ «Кернел-Трейд» (Київська обл.), ДП «САНТРЕЙД» (Киівська обл.), ТОВ «Альфред С. Топфер Інтернешенал (Україна)» (Київська обл.), ТОВ «Інтертрейд Груп» (Київська обл.), ТОВ «Бізон-Імпорт» (Запорізька обл..), ТОВ «АГРОСВЕТ ЕКСПОРТ» (Харьківська обл.), ТОВ «Воларі Експорт» (Киівська обл.).

Для оцінки рівня інтенсивності конкуренції в галузі потрібно зібрати інформацію про: обсяги виробництва та ринкові долі основних конкурентів (Ринок експорту пшениці);

Пшениця на експорт в 2013 році - 2,3 млн. тонн.

Пшениця на експорт в 2014 році - 3,4 млн. тонн [47].

На міжнародних зернових біржах переважають негативні тенденції. Це зумовлено переважно двома причинами: по-перше, цього сезону світове виробництво зернових, особливо пшениці, перевищило її споживання; по-друге, криза на фінансових ринках вселяє невпевненість взернових трейдерів. Міністерство сільського господарства і продовольства України оцінює врожай пшениці в 56 млн т (торік: 39,5 млн т), щомогло б скласти близько 27 млн т експорту. Учасники ринку сумніваються в офіційних прогнозах та припускають, що вони завищені близькона 10%. Проте обсяг експорту зернових, а саме 22 млн т, може значно перевищити рівень попереднього сезону. Станом на 28 листопада експортовано лише 6,8 млн т. Темпи експорту нижчі від минулорічного [47].

«З точки зору функціонування економіки, хотілося б, щоб Україна поступово відходила від показників результативності, які вимірюються в натуральній величині (гектарах, тоннах), і переходила на вимірювання ефективності виробництва [42]. Адже саме рентабельність є одним з головних вартісних показників ефективності виробництва, що характеризує рівень віддачі активів і ступінь використання капіталу у виробничому процесі. Так, наприклад, рентабельність зернових в 2014 році знизилася в порівнянні з 2013 роком на 15%, - відзначає Алекс Ліссітца, Презедент Асоціації "Український клуб аграрного бізнесу».

Темп зростання ринку = 107, 48%.

Рентабельність вирощування пшениці = 22 %.

3. До показників, які досить часто використовують для аналізу інтенсивності конкуренції в галузі, відносяться: чотирьохчастковий показник концентрації, індекс Герфіндаля-Гіршмана, індекс Розенблюта та деякі інші.

Для оцінки характеру розподілу ринкових часток між конкурентами як правило користуються чотирьохчастковим показником концентрації (CR₄):

,

де OP_і - об'єм реалізації продукції і-го підприємства;

OP₁ - максимальний об'єм реалізації серед підприємств галузі;

OP₂ - другий за розміром;

OP₃ - третій за розміром;

OP₄ - четвертий за розміром;

ОР - загальний об'єм реалізації продукції певної галузі.

CR4 = (128361489,3+65084698,8+54237249+30734441,1)/ 562585815 = 0,494

Концентрація виробництва є середньою (49,4%) - помірно концентрований рівень, що свідчить про помірний рівень інтенсивності конкуренції.

Суттєвим недоліком коефіцієнта концентрації є те, що він не враховує загальну кількість фірм, які діють в певній галузі [45, с. 36]. До того ж він нечутливий до різних варіантів розподілу часток між конкурентами[43, с. 93].

Цих недоліків позбавлений індекс Герфіндаля-Гіршмана (І_HH), що розраховується як сума квадратів ринкових часток всіх фірм галузі:

,

де D_i - ринкова доля і-го підприємства.

У відповідності до різних значень коефіцієнта концентрації й індексу Герфіндаля-Гіршмана виділяють три типи ринків.

І_нн= 28,4²+14,4² +12² + 6,8² + 6,1² + 3,8² + 3,5² + 1,9²+1,7²+1,7²= 1277,45

У нашому випадку індекс Герфіндаля-Гіршмана дорівнює 1277,45.

Значення обох розрахованих показників вказують на помірний рівень інтенсивності конкуренції серед вітчизняних експортерів пшениці.

Врахувати ранг фірм дозволяє обчислення індексу Розенблюта (I_r). Цей індекс визначається з використанням порядкового номеру підприємства, отриманого шляхом ранжування ринкових часток від максимуму до мінімуму.



Максимальне значення індексу Розенблюта дорівнює одиниці (в умовах монополії), мінімальне - 1/n (n - кількість підприємств в галузі) [16, с. 70]. В нашому випадку ми розглядаємо 10 підприємств, тому мінімальне значення I_r, яке відповідає максимальній інтенсивності конкуренції, становитиме 1/10 або 0,1.

I_r= 1/ (2 * (1*0,284+2*0,144+3*0,12+4 *0,068+5*0,061 +6*0,038+7 *0,035+8* 0,019+9*0,017+10*0,017)) - 1 = 0,26

Отримане значення індексу Розенблюта суттєво перевищує мінімальне, що свідчить про невисокий рівень інтенсивності конкуренції серед експортерів зерна.

З практики бізнесу відомо, що існує певна критична пропорція часток двох незалежних конкурентів, коли прагнення до зміни цієї пропорції згасає. Звичайно цю пропорцію визначають як 2 до 1 і більше. З іншого боку, найбільша конкурентна активність спостерігається при наближеній рівності ринкових часток. Тому для врахування впливу розподілу ринкових часток між конкурентами на інтенсивність конкурентної боротьби доцільно також застосувати квадратичний коефіцієнт варіації, який дорівнює відношенню середньоквадратичного відхилення часток (у(D)) до їх середньоарифметичного значення (D_cp). Чим вище квадратичний коефіцієнт варіації, тим нижче інтенсивність конкуренції та навпаки [44].

Формули для розрахунків мають вигляд [42, с. 41]:

, або

де U_d - рівень інтенсивності конкуренції на досліджуваному ринку, виміряний на основі оцінки ступеня подібності часток конкурентів;

- квадратичний коефіцієнт варіації ринкових часток конкурентів.

Стосовно ринку експорту пшениці U_d = 0,14. Отримане значення відповідає помірному рівню інтенсивності конкуренції.

Для оцінки впливу темпів зростання ринку на інтенсивність конкуренції Г.Л. Азоєв пропонує наступний показник:

,

де U_тр - показник інтенсивності конкуренції, який враховує темпи зростання обсягів продаж на досліджуваному ринку;

Т_р - річний темп зростання обсягів продаж на відповідному ринку, %;

140% і 70% - верхнє і нижнє граничні значення річних темпів зростання ринку, встановлені на основі дослідження практики бізнесу.

Визначимо шкалу значень показника U_тр і рівень інтенсивності конкуренції при різних темпах зростання річних обсягів реалізації продукції галузі.

U_тр=(140-107, 48)/70 = 0,46

Отримане значення U_тр наближене до 0,56 що вказує на помірний рівень інтенсивності конкуренції на ринку експорту пшениці.

Іншим важливим економічним фактором, який визначає інтенсивність конкуренції, є середньогалузева рентабельність. Вплив цього фактору можна оцінити за допомогою формули:

U_p = 1 - P_p ,

де U_p - показник інтенсивності конкуренції, який враховує рівень рентабельності ринку (P_p).

Чим вище середньогалузева рентабельність, тим меншим є тиск конкурентного середовища і, отже, нижчим є рівень інтенсивності конкуренції [2, с. 44].

Середня рентабельність по українських підприємствах, які вирощують пшеницю, становить 22%.

U_p = 1 - 0,22 = 0,78

Розраховане значення свідчить, що такий фактор, як помірна рентабельність, що сприяє підвищенню інтенсивності конкуренції серед підприємств, що вирощують пшеницю.

Узагальнення часткових показників U_d , U_тр і U_p можна здійснити на основі середньої геометричної [35, с. 22]:

U_K=0,368

Таким чином, узагальнена оцінка активності конкурентного середовища українських експортерів пшениці дозволила виявити помірний рівень інтенсивності конкуренції в цій галузі.

Результати проведеного аналізу інтенсивності конкуренції можуть бути використані при формуванні конкурентних стратегій окремих фірм-експортерів пшениці, при прийнятті рішень щодо входження нових підприємств у галузь або стосовно доцільності продовження функціонування в галузі існуючих продуцентів.

5. Пропозиції щодо підвищення ефективності та результативності впровадження конкурентних заходів

Багато галузей бізнесу очолюють загальновизнані компанії-лідери, які захопили в свої руки самі великі шматки загального пирога відповідного ринку. Такі компанії зазвичай подають приклад конкурентам, змінюючи політику цін, представляючи нову продукцію, розширюючи канали розподілу і встановлюючи ступінь інтенсивності заходів щодо просування. Лідер може викликати захоплення і повагу, його політика може критикувати громадськістю та конкурентами, але так чи інакше його панівне становище на ринку не піддається сумніву. На лідера орієнтуються конкуренти, йому кидають виклик, його уникають, йому наслідують [38].

Втім, якщо домінуюча компанія не володіє абсолютною монополією, то їй не позаздриш: вона повинна постійно бути насторожі, бо конкуренти прагнуть поставити під сумнів її провідну роль, скористатися її слабкостями. Лідер ринку з легкістю може не "вписатися" в черговий поворот і опинитися на другому або третьому місці в групі. Лідеру необхідно проявляти консерватизм у витратах, допускаючи ймовірність настання важких часів, в той час як претендент на першість вільно використовує наявні ресурси. У свою чергу новий лідер нерідко недооцінює своїх конкурентів і значно відстає від них.

Компанію-лідера на ринку експорту пшениці «Нібулон», можна охарактеризувати наступним чином:

* Велика компанія;

* Має найбільшу частку ринку;

* Є прикладом для конкурентів по розробці цінової політики, випуску нових продуктів, використання нових каналів збуту, проведення заходів по просуванню продуктів.

Слабкі сторони позиції:

* Необхідно ретельно стежити за новинками конкурентів, тому що вони можуть змусити її відступити з провідних позицій;

* Не можна «почивати на лаврах», необхідно бути в постійному русі, щоб, знову ж таки, не здати свої позиції;

* Компанія-лідер може виглядати старомодною поруч з молодими і енергійними конкурентами.

Компанії «Нібулон» можна запропонувати наступні заходи щодо збереження лідерських позицій. Компанії-лідеру доведеться вести активні дії відразу за трьома напрямками:

1. Знайти способи розширення ринку, тобто загального попиту на товари, що випускаються галуззю в цілому;

2. Захищати свою частку ринку за допомогою добре спланованих оборонних і наступальних дій;

3. Розширювати свою частку ринку навіть якщо його загальний обсяг стабільний [45].

Кожна домінуюча на ринку компанія хотіла б назавжди застовпити за собою перше місце, а значить, їй необхідно знайти способи розширення загального попиту, захищати свій сегмент ринку за допомогою добре спланованих наступальних і оборонних дій, спробувати розширити свою частку ринку. Розглянемо ці напрями докладніше.

1. Розширення ринку. При розширенні ринку в цілому, як правило, виграє перш за все домінуюча компанія. Лідер ринку зобов'язаний невпинно шукати нових споживачів, нові способи споживання і прагнути до інтенсивного використання своїх продуктів.

2. Нові користувачі. Кожен клас продуктів має потенціал залучення нових покупців: людей, які не володіли інформацією про властивості товарів, не мали можливість придбати їх через високі ціни, не бажали купувати продукт, характеристики якого не задовольняли наявні потреби.

3. Нові способи застосування продукту. Розширенню ринків сприяють відкриття і просування нових способів використання продуктів. Наприклад, середньому українцю три рази на день вживає хліб. Безсумнівно, виробники зернових виграють, якщо виробникам вдасться переконати споживачів, що хлібобулочні продукти можна вживати і як десерти та снеки окрім основного вживання.

4. Збільшення інтенсивності використання продукту. Стратегія розширення ринку полягає в спробі переконати споживачів збільшити інтенсивність використання продукції компанії. Якщо виробнику кукурудзяних пластівців вдається навіяти покупцям, що вони отримають величезне задоволення, якщо будуть з'їдати за день не половину, а цілу пачку його продукту, обсяг його продажів безсумнівно зросте. Оскільки продукція компанії «Нібулон» є базовою у споживання кожної людини, то можна попит на продукцію є нееластичним, тому можна шукати альтернативу використання пшениці (наприклад,пшениця використовується для напоїв бродіння).

5. Захист своєї частки ринку. Зусилля, що робляться компанією для збільшення розмірів ринку, супроводжуються заходами із захисту належної їй частки ринку від нападки конкурентів. У тих випадках, коли лідер ринку не має можливості для атаки, він повинен пильно стежити за діями противника на основних фронтах, приділяючи основну увагу флангах. Йому доводиться постійно працювати над зниженням витрат, ціна на його продукт зобов'язана відповідати оцінці споживачами його марки.

Очевидно, що лідер ринку повинен ретельно продумати систему "оборонних районів" в ключових сегментах ринку і вибрати ділянки, якими він готовий пожертвувати. Мета його оборонної стратегії - зменшення ймовірності нападу на самих уразливих напрямках і зниження інтенсивності можливого наступу. Навряд чи атака конкурента істотно відіб'ється на поточних доходах лідера, але форма захисту і швидкість реакції жертви агресії робить істотний вплив на перспективи отримання прибутку [41].

6. Захист флангів

Лідеру ринку доводиться не тільки створювати "прикордонну службу", але і концентрувати "боєздатні частини" на найбільш вразливих ділянках кордону. Краса цих баз полягає в тому, що їх можна використовувати для переходу в контратаку і перенесення бойових дій на ворожу територію. Значення флангової захисту особливо зростає, якщо тактика її здійснення ретельно опрацьована. На ринку зернових конкуренція може виникнути з неочікуваної сторони, наприклад, з Китаю, який стає не тільки промисловим лідером, а й сільськогосподарським. Такий приклад можна було побачити під час нестачі в Україні запасів гречки. Як тільки вона зникла з полиць, нам почали пропонувати китайську продукцію.

7. Попереджувальні оборонні дії. Якщо компанію не влаштовує пасивна позиція, можна випередити противника; випереджувальним ударом. Його прихильники вважають, що грам профілактичних вітамінів краще, ніж кілограм ліків при серйозному захворюванні.

Попереджувальні оборонні дії нерідко носять чисто психологічний характер, коли лідер ринку застерігає конкурентів від необдуманих атак. Уявімо, що велика українська аграрна компанія є лідером у виробництві певної категорії зернових. Кожен раз, коли їй стає відомо про наміри конкурентів побудувати нове підприємство, вона організовує витік інформації про свої плани зниження цін на продукцію і розширення виробництва.

8. Контратака. Більшість лідерів ринку віддають перевагу тактиці зустрічного бою, відповідаючи атакою на атаку, вважаючи, що вони не повинні пасивно спостерігати за зниженням цін, модернізацією продукту або замахом на канали розподілу. Зазвичай в арсеналі лідера зберігається набір різних тактичних ударів: зустрічний бій, удар по флангах і відсікання передових угрупувань супротивника від основних баз. Іноді ринкова частка лідера скорочується настільки стрімко, що контратака просто необхідна. Однак перевага лідера як раз і полягає в тому, що він має в своєму розпорядженні стратегічними резервами і має можливість вибрати найбільш сприятливий для контрудару момент [42].

Можна зробити висновок, що ринок експорту пшениці не є насиченим, тому лідер ринку «Нібулон» може продовжувати свою діяльність, закріплюючи стратегію розширення ринку. Дана компанія має всі можливості для здійснення даної стратегії, оскільки ТОВ СП «Нібулон» має такі переваги:

- Наявність розвиненої мережі філій, що забезпечує роботу в різних кліматичних зонах і сприяє ефективній торгово-закупівельній діяльності підприємства;

- Наявність повного комплекту високопродуктивної сільгосптехніки, посівних матеріалів, засобів захисту рослин від провідних світових виробників, що гарантує забезпечення інтенсивної технології вирощування зернових та олійних культур і одержання стабільно високих врожаїв;

- Наявність оперативної і достовірної інформації про стан агропромислового комплексу (про хід посівної, прогнози врожайності, валовий збір і т.п.), що дає можливість планувати торговельну діяльність, а також, реагуючи на зміни і прогнозуючи ситуацію на зерновому ринку, максимально наблизити виробництво до попиту, тим самим, підвищивши рентабельність виробництва;

- Наявність мережі нових сучасних лінійних елеваторів і річкових перевантажувальних терміналів і укладення договорів безпосередньо з виробниками сільськогосподарської продукції у відповідних регіонах;

- Постійна і стабільна присутність на зерновому ринку, наявність міцних комерційних зв`язків з цілим рядом іноземних партнерів;

- Можливість починати експортну діяльність раніше інших трейдерів, безпосередньо після збирання врожаю, а також, завдяки наявності продукції власного виробництва у великих обсягах, укладати форвардні контракти;

- Наявність власного перевантажувального термінала з зерносховищами загальною ємністю 133 тис. тонн зерна;

- Наявність власного флоту;

- При вертикальній інтеграції компанія здатна гарантувати як своєчасну поставку продукції, так і її якість;

- На підприємстві працюють висококваліфіковані фахівці. Забезпечені прекрасні умови для їх роботи [45].

Маючи такі можливості, компанія може впевнено здійснювати стратегію розширення ринку і збереження своїх позицій.

Стратегія розвитку ТОВ СП "НІБУЛОН" включає три головні напрями:

· Виробництво сільгосппродукції;

· Зберігання і доведення продукції до товарної кондиції;

· Торгівля та експорт сільгосппродукції, поєднання яких дає конкурентні переваги в порівнянні з традиційними вітчизняними виробниками та / або компаніями - експортерами.

Основна стратегічна задача ТОВ СП "НІБУЛОН" - замкнути цикл, починаючи від виробництва продукції та її переробки, до реалізації кінцевому споживачеві, у тому числі закордонного, тобто досягти вертикальної інтеграції в сільському господарстві [47].



Висновки

Стратегія -- це загальний підхід, заснованому на точному розумінні ситуації. Найважливіший елемент стратегії -- це не плани, а цілісне сприйняття основних тенденцій и закономірностей.

Стратегічне мислення означає аналіз довгострокових перспектив, бачення бізнесу в цілому, включаючи організацію, конкурентне середовище та взаємодія між ними. Опанування стратегічного мислення передбачає усвідомлення концепції стратегії, рівнів стратегії, принципів її формування та впровадження.

М.Портер виділяє три базові конкурентні стратегії, які мають універсальний характер, тобто можуть бути використані в будь-якому конкурентному середовищі будь-яким підприємством і забезпечити конкурентні переваги:

1. Лідерство за витратами (дає можливість знижувати ціни).

2. Диференціація (товару і ринку).

3. Фокусування.

Виділяють три основні рівні стратегій:

1)Загальнокорпоративна стратегія;

2)Стратегія бізнесу;

3)Функціональна стратегія.

Внутрішнє середовище кожної організації формується під впливом перемінних, що роблять безпосередній вплив на процес перетворень (виробництва продукції, послуг).

Внутрішнє середовище організації визначається внутрішніми змінними, тобто ситуаційними факторами всередині організації. Найбільш вагомим фактором внутрішнього середовища є корпоративна культура. Внутрішня культура повинна відповідати вимогам як зовнішнього середовища, так і стратегії фірми.

Розвиток організації відображається в його “життєвому циклі”, оскільки стадії розвитку організації - це періоди життя організації в рамках однотипних ціннісних установок, що фіксують особливості управлінських завдань, що перебувають у центрі уваги керівництва.

Виділяють організації за стадіями життєвого циклу, стадії, що перебувають на етапі “народження”, “дитинства”, “юності”, “ранньої зрілості”, “кінцевої зрілості” та “старіння” і розглядає особливості фінансової діяльності підприємств, що перебувають на різних стадіях життєвого циклу.

В умовах глобалізації управління господарською одиницею, яка являє собою відкриту систему і водночас є підсистемою національної економіки та світового господарства. Це вимагає від керівництва (посадових осіб) системного мислення при виробленні управлінських рішень.

Стратегічні альянси можуть допомогти фірмам у галузях із глобальною конкуренцією зміцнити свої позиції, не втрачаючи незалежності.

SWOT-аналіз - це визначення сильних та слабих сторін, а також можливостей та погроз (як зовнішній чинник).

Для аналізу діяльності малих підприємств в умовах економічного спаду визначимо: сильні сторони; слабі сторони, можливості, погрози.

Не дивлячись на поганий стан стратегічного планування в Україні, ТОВ СП «Нібулон» створило умови для закріплення своєї лідерської позиції на ринку експорту пшениці завдяки впровадженню ефективної конкурентної стратегії.



Список літератури

1. Бернад І.А. - Життєвий цикл організації: поняття та стадії розвитку : Наукова стаття. - http://www.nbuv.gov.ua/ - http://www.nbuv.gov.ua/e-journals/dutp/2006-2/txts/FILOSOFIYA%5C06biapsr.pdf

2. Білоус О. Г. - Глобальні трансформації і стратегії розвитку / Білоус О. Г., Лук'яненко Д. Г. та ін. - За ред. О.Г. Білоуса. -- Д.: ВІПОЛ, 2007. -- 206.

3. Глобальна стратегія. - Бібліотека Гринчука. - http://www.grinchuk.lviv.ua/ - http://www.grinchuk.lviv.ua/book/36/1606.html

4. Гольдштейн Г.Я. - Стратегический менеджмент : Конспект лекций. - Таганрог: Издательство ТРТУ. - 1995. - 93 с.

5. Дафт Р.Л. - Менеджмент : Пер. с англ.. - СПб : Питер, 2002. - 832 с. - ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента).

6. Задорожна Н.В. - Конкурентоспроможність підприємства : Конспект лекцій. - 2007. - 246 с.

7. Колісник М.К. - Збалансована система показників як спосіб підвищення ефективності управління діяльністю. - Науковий вісник НЛТУ України. - 2008, вип. 18.5.

8. Кустовська О.В. - Методологія системного підходу та наукових досліджень: Курс лекцій. - Тернопіль: Економічна думка, 2005. - 124 с.

9. Неделько І.Г. - Методичні аспекти формування економічної стратегії : Наукова стаття. - Миколаївський державний гуманітарний університет імені Петра Могили.

10. Осовська Г.В. - Основи менеджменту : Навчальний посібник. / Осовська Г.В., Осовський О.А.. -- К.: "Кондор", 2006.- 664 c.

11. Пасічник В. Г. - Кількісна оцінка ризиків : Наукова стаття. - Пасічник В. Г., Акіліна О. В. - http://www.nbuv.gov.ua

12. Поняття стратегії. Значення та необхідність її розробки. - http://www.prodiplom.com.ua/ - http://www.prodiplom.com.ua/content/view/1299/75/

13. Портер Майкл Э. - Конкуренция. : Пер. с англ. - М. : Издательский дом «Вильямс», 2005. - 608 с.

14. Румелт Р. - Стратегия на перепутье / Вестник McKinsey&Company. - 2008. - №20.

15. Саєнко М. Г. - Стратегія підприємства: Підручник. - Тернопіль: «Економічна думка». - 2006. - 390 с.

16. Сайт Запорізького автомобільного заводу. - http://www.avtozaz.com/ -http://www.avtozaz.com/about/partners

17. Федонін О. С. - Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц. / Федонін О. С., Рєпіна І. М., Олексюк О. І. -- К.: КНЕУ, 2005. -- 261 с.

18. Череп А.В. - SWOT-аналіз діяльності малого підприємства у період економічної кризи : Наукова стаття. / Череп А.В. , Нагаєць І.Ю. - Запорізький національний університет. - 2009. - http://www.nbuv.gov.ua - http://www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Ekpr/2009_25/cherep.htm

19. Шершньова З. Є. -- Стратегічне управління : Підручник. -- 2-ге вид., перероб. і доп. -- К.: КНЕУ, 2008. -- 699 с.

20. Юданов А. Ю. - Конкуренция: теория и практика. - Учебно-практическое пособие. - 2003. - 146 с.

21. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО “Типография “НОВОСТИ””, 2000. - 256 с.

22. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.- М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.-208 с.

23. Ансофф И., Макдоннелл Э.Дж. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. - СПб.: Питер Ком, 1999. - 416 с.

24. Борисенко З.М. Основи конкурентної політики: Підручник. - К.: Таксон, 2004. - 704 с.

25. Фомичев С. К., Старостина А. А., Скрябина Н. И. Основы управления качеством: Учеб. пособие. -- К.: МАУП, 2000. -- 196 с.

26. Шаповал М.І. Менеджмент якості: підручник. - К.: Т-во «Знання», КОО, 2003. - 475 с.

27. Шевченко Л.С. Конкурентное управление: Уч. пособие. - Харьков: Эспада, 2004. - 520с.

28. Скударь Г.М. Управление конкурентоспособностью крупного акционерного общества: проблемы и решения. - К.: Наук. думка, 1999. - 496 с.

29. Аналоги Фархад. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 400 с.

30. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент.- СПб.: Питер Ком, 1998.- 896с.

31. Котлер Ф., Триас де Без Ф. Новые маркетинговые технологии. Методики создания гениальных идей / Пер.с англ. Под ред Т.Р. Тэор. - СПб.: Изательский Дом «Нева», 2004. - 192 с.

32. Грюниг Р., Хекнер Ф., Цойс А. Методы идентификации стратегических факторов успеха // Проблемы теории и практики управления. - 1996. - №6. - с. 84-89.

33. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 416 с.

34. Дойль П. Движущие силы рынка и конкурентные стратегии // http://www.advertology.ru.

35. Йеннер Т. Интеграция маркетинга и стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - №6. - с. 106-111.

36. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Ред. Л.Фаэй, Р.Рэнделл: Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2002. - 608 с.

37. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии / Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ , 1998.- 576 с.

38. Белошапка В.А., Загорий Г.В. Стратегическое управление: принципы и международная практика. Учебник / Пор ред. В.А.Белошапки. - К.: Абсолют-В, 1998 - 352 с.

39. Экономика предприятия: Конкурентное право и политика поощрения конкуренции: Толковый словарь. Англо-русский/ Сост. Хеймани Р.С.; Под общ. ред. Волкова А.М.. -М: Весь мир, 1997. -112 с.

40. Тотьев К.Ю. Конкурентное право (правовое регулирование конкуренции). Учебник: - М: Издательство РДЛ, 2000. - 352 с.

41. Конкуренция и антимонопольное регулирование: Учебное пособие для вузов / С.Б.Авдашева, В.А.Аронин, И.К.Ахлопов и др.; Под ред. А.Г.Цыганова. - М.: Логос, 1999. - 368 с.

42. Статистика: Підручник / С.С. Герасименко та ін. - К.: КНЕУ, 1998. - 468 с.

43. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 312 с.

44. Закон України Про державну підтримку сільського господарства України від 24.06.2004

45. Офіційний сайт ТОВ «Нібулон»: http://www.nibulon.com/

46. Іваненко І.А., Світлична О.О. «Аналіз показників і факторів розвитку світового ринку пшениці».

Размещено на Allbest.ru

...