Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

• Вступ
• 1. Організаційна функція
• 1.1 Методи керування менеджера туристичної фірми
• 1.2 Стилі керівництва менеджера туристичної фірми
• 2. Вимоги до роботи менеджера
• 2.1 Влада й особистий вплив
• 2.2 Авторитет менеджера
• 2.3 Підходи до прийняття рішень
• 3. Організація роботи менеджера туристичної фірми
• 3.1 Основні напрямки раціональної організації праці
• 3.2 Оплата і стимулювання праці
• 3.3 Преміальна оплата праці
• 3.4 Поділ управлінської праці
• 3.5 Департменталізація
• 3.6 Технічне забезпечення і механізація роботи менеджера
• 3.7 Нормування праці
• 3.8 Сприятливий режим і умови праці
• Висновок
• Список використаної літератури

Вступ

Ми вступили в ринкове господарство в той період, коли на міжнародному ринку уже відбулися істотні зміни у відношенні туризму. Туризм у усьому світі став однієї із самих значних економічних галузей, а для деяких держав, що розвиваються - основою їхнього існування (Таїланд, Кіпр, Малайзія й ін.). Крім того, у багатьох країнах світу туристська галузь надає робітники місця і можливості для фахового росту приблизно 350 млн. робітників та службовців. При цьому обсяг зайнятості в дане галузі зростає майже в два рази швидше, чим в інших сферах послуг.

Туризм - явище, відоме кожному. За всіх часів нашу планету перетинали численні мандрівники і першопрохідники. Але лише нещодавно туризм виник як специфічна форма діяльності людей, котрою обов'язково потрібно управляти.

Міркування про те, що таке туристський менеджмент, в остаточному підсумку зводяться до однієї з найважливіших функцій менеджменту - мотивації подорожі. Чому люди відправляються в подорожі? Що вони шукають під час відпустки? Які чинники впливають на пропозицію туристських послуг і їх кількість? Чи залишаються мотиви подорожі і потреби в ньому стабільними або ж вони змінюються? Можна задати ще багато питань, так чи інакше пов'язаних із менеджментом у туристській індустрії. На розвиток менеджменту в туризмі за всіх часів впливали економічні, соціальні і техніко-технологічні чинники. З одного боку, незадоволена потреба в подорожах пов'язана з бажанням усунути перешкоди на цьому шляху.

Саме тому подорожі повинні бути забезпечені купівельною спроможністю. З іншого боку, подорож може дозволити собі тільки той, хто розташовує для цього необхідними засобами. Це варто розуміти так: без прибутків, що дає розвита економіка, не можна досягти масового туризму, а, отже, і немає предмета керування.

Крім економічних, у туризмі дуже важливі і соціальні чинники. Як відомо, у Конституції законодавчо закріплене право кожного громадянина на відпочинок, а щоб це право реалізувати, необхідно вирішити ряд проблем соціальної спрямованості: транспорт, дороги, організація нічлігу, харчування, проживання і багато чого іншого - усе те, чим користується споживач туристських послуг на визначеній території. Мова йде про створення відповідної туристської інфраструктури, що ми визначаємо як туристський продукт. Оскільки є туристське місце як кінцева ціль подорожі або туристський продукт, що користується попитом у населення, то варто визнати, що складні туристського продукту потребують керування ними. Там, де менеджменту туристського місця приділяється особлива роль, гарантується високий результат у конкурентній боротьбі. Успіх приходить до того, хто може здійснити стратегічний менеджмент у такій складній галузі, як туризм. Це нелегко, проте навіть маленький крок вперед у цьому напрямку може означати великий крок стосовно конкурентів.

1. Організаційна функція

У будь-якому плані, складеному в туристській фірмі, завжди є присутнім організаційний етап, тобто етап створення реальних умов для досягнення запланованих цілей. Організаційна функція керування забезпечує упорядкування технічної, економічної, соціально-психологічної і правової сторін діяльності будь-якого туристського підприємства (організації). Вона націлена на упорядкування діяльності менеджера і виконавців. Оскільки всю роботу виконують люди, то за допомогою цієї функції визначається той, хто саме повинний виконувати кожне конкретне завдання з великої кількості таких завдань і які для цього будуть потрібні засоби.

Через організаторську діяльність, тобто розподіл і об'єднання задач і компетенції, повинно цілеспрямовано відбуватися керування відношеннями на підприємстві. Організація - це засіб досягнення цілей підприємства. З економічної точки зору організаційна діяльність веде до підвищення ефективності роботи підприємства, із погляду керування персоналом вона передає зміст роботи і розподіляє її по виконавцях.

На прикладі організації роботи турменеджерів можна більш наочно уявити собі організаційну функцію керування туризмом. Так, турменеджер вирішує виробничі, торгові, інформаційні задачі, задачу освоєння нових регіонів і ін. По кожній із них менеджер розподіляє обов'язки і установлює відповідальність, тобто мова йде про встановлення постійних і тимчасових взаємовідносин між усіма підрозділами фірми, визначенні порядку й умов її функціонування. Це процес об'єднання людей і засобів для досягнення поставлених фірмою цілей.

Як уже відзначалося, важлива ціль планування - це якимось способом вирішити проблему непевності. Потреба в пристосуванні до змін - один із чинників, що надають плануванню таке важливе значення. Проте, яким би важливим не було планування, це тільки початок. Організація, що має багато різних планів і не має суцільної схеми (структури) перетворення їх у життя, приречена на неуспіх. Справа в тому, що функція планування й організаційної функції тісно пов'язані між собою. У деякому змісті планування й організація як би об'єднуються. Планування готує сцену для того, щоб реалізувати цілі організації (організує структуру системи, створює апарат, що буде «грати» на сцені), а організація як функція керування створює робочу структуру, головним компонентом якої виступають люди. Мова йде про привнесення людського чинника в щось наявне на папері (план), у щось неживе.

Оскільки функція організації складається в зведенні воєдино всіх спеціалістів фірми, задача в тому, щоб визначити місію, роль, відповідальність, підзвітність кожного з них. Процес організації структурує роботу і формує підрозділи виходячи з розміру підприємства, його цілей, технології і персоналу. Існує ряд елементів, що необхідно структурувати для того, щоб організація змогла виконати свої плани і тим самим досягти своєї цілі. Незалежно від типу і масштабів своєї діяльності кожна фірма повинна бути деякою уявою організована. Існує ряд принципів, яких варто керуватися в процесі виконання організаційної функції:

визначення і деталізація цілей фірми, що були виявлені в ході планування;

визначення видів діяльності, необхідних для досягнення цих цілей;

доручення різноманітних задач індивідуумам (поділ праці) і об'єднання їх у керовані робітники групи або підрозділу;

координація різноманітних видів діяльності, доручених кожній групі, за допомогою встановлення робочих взаємовідносин, включаючи чітке визначення того, хто здійснює керівництво (в одного підпорядкованого не може бути двох начальників), тобто кожний член групи повинний знати, що він повинний зробити й у які терміни, а також того, хто їм керує (управляє) ;

єдність цілі - кожний член організації працює на загальне благо, тобто ніхто не повинний працювати проти цілей організації;

розмах контролю, або розмах менеджменту, - кожний менеджер відповідає за кероване їм число робітників.

Щодо останнього принципу можна міркувати по-різному. Нелегко визначити ідеальне число співробітників, який повинний керувати один менеджер. У реальному житті це число сильно варіюється від організації до організації, від одного управлінського рівня до іншого. Так, що вищі керівники управляють не більш ніж десятьма підпорядкованими, тоді як керівники нижчого рівня керування можуть контролювати набагато більше число співробітників.

У зв'язку з цим можна виділити два важливих чинники, що визначають норми керованості (кількість співробітників, який може ефективно управляти один менеджер), - час і частоту, тобто скільки часу менеджеру потрібно проводити з кожним співробітником і як часто це робити. Природно, що цей критерій багато в чому залежить від уміння менеджера спілкуватися з підпорядкованими, складності розв'язуваних задач, інтересу.

Таким чином, організація процесу - це функція керування. З усієї множини значень терміну «організація» у змісті управлінської функції частіше усього використовуються два визначення:

організація - це структура системи у виді взаємовідносин, правил, цілей, ролей, видів діяльності й інших чинників, що мають місце тоді, коли люди об'єднані спільною працею;

організація - це процес, за допомогою якого створюється і зберігається структура підприємства.

1.1 Методи керування менеджера туристичної фірми

У рамках індивідуального підходу найбільшу значимість одержує централізація прийняття рішень. Мається на увазі той факт, що велика частина рішень в організації приймається у вищій ланки керування і, як правило, одним або невеличкою групою менеджерів, тобто при централізованому підході акцент стараються робити на те, щоб рішення приймалися вищою ланкою керування.

При груповому підході до ухвалення рішення менеджер будь-якого управлінського рівня залучає службовців. У цьому випадку менеджер вищого рівня керування, відповідальний за прийняття даного рішення, делегує повноваження (передає відповідальність по ухваленню рішення) на найнижчий управлінський рівень. Цей підхід охороняє головних менеджерів від можливості загрузнути в рішенні дрібних щоденних проблем. Головна перевага даного підходу складається в тому, що відповідальність і влада передаються людям із більш низьких рівнів керування. Дозвіл робітником брати участь в ухваленні рішення щиро торкається їхні інтереси, що збільшує ефективність прийнятого рішення.

При розгляді процесів прийняття рішень варто враховувати два моменти: приймати рішення, як правило, порівняно легко, але прийняти гарне рішення важко; ухвалення рішення - це психологічний процес, тому зрозуміло, що засоби, використовувані для цього керівником, варіюються від спонтанних до глибоко логічних. Звідси можна підтверджувати, що процес прийняття рішень має інтуїтивний, заснований на судженнях, і раціональний характер.

Інтуїтивні рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Рішення, засновані на судженнях, - це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом.

Раціональне рішення відрізняється від інших тем, що воно не залежить від минулого досвіду. Воно ґрунтується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу.

менеджер туристичний авторитет управлінський

3. Організація роботи менеджера туристичної фірми

3.1 Основні напрямки раціональної організації праці

Раціоналізація управлінської праці припускає створення таких умов, при яких кінцева ціль керування досягається з найменшими витратами праці. Вона спрямована на використання в процесі праці останніх досягнень науки і техніки менеджменту, а також передового управлінського досвіду.

У основі раціональної організації управлінської праці лежать визначені принципи:

комплексність. Проблема організації управлінської праці повинна вирішуватися всестороннє - з урахуванням всіх аспектів управлінської діяльності. Принцип комплексності припускає, що наукова організація управлінської праці розвивається не по однім напрямку, а по їхній сукупності і стосується не одного робітника, а всього управлінського колективу;

системність. Якщо принцип комплексності виражає вимога повноти розгляду об'єкта в усіх напрямках, то принцип системності припускає їхнє взаємне узгодження, ув'язування, усунення протиріч, у результаті чого створюється така система організації праці, у рамках якої усе її складові частини взаємно узгоджені і діють в інтересах ефективного функціонування всього підприємства;

регламентація - це встановлення і суворе дотримання визначених правил, положень, указівок, інструкцій і інших нормативних документів, заснованих на об'єктивних закономірностях розвитки системи керування. При цьому виділяється коло проблем, підметів жорсткої регламентації, і визначаються питання, для яких потрібні рекомендації;

спеціалізація полягає в закріпленні за кожним підрозділом визначених функцій, робіт і операцій і покладанням на нього повної відповідальності за кінцеві результати діяльності в процесі керування. При цьому варто мати на увазі, що існують межі спеціалізації, переступати котрі не можна, інакше можна обмежити творчий ріст робітників і негативно вплинути на результати їхньої праці;

стабільність. Трудовий колектив повинний працювати в умовах стабільності свого складу, функцій і розв'язуваних задач. Це не виключає динаміки в розвитку. Важливо, щоб зміна утримання і складу задач було обумовлено об'єктивно необхідними потребами і відбувалося на строго науковій основі;

цілеспрямована творчість полягає в досягненні двох взаємозалежних цілей - забезпеченні творчого підходу при проектуванні і впровадженні передових прийомів праці і максимального використання творчого потенціалу управлінських робітників у їхній повсякденній діяльності.

Кожний із розглянутих вище принципів має самостійне значення. Водночас вони доповнюють один одного, розкриваючи різноманітні засоби загального підходу до організації управлінської праці.

Раціональна організація праці апарата керування базується на загальних принципах - рівні оплати і стимулювання праці; поділі і кооперації праці; технічному забезпеченні і механізації; нормуванні праці; сприятливому режимі і гарних умовах праці.

3.2 Оплата і стимулювання праці

Здійснюваний у даний час перехід від адміністративно-командних методів керування до ринкової економіки, побудованої на різноманітті форм власності, припускає необхідність переосмислення сутності й утримання оплати праці. У основі механізму розподілу по праці лежать такі критерії: визначення оптимального співвідношення централізованого регулювання заробітної плати і прав організацій в області оплати праці; визначення рівня мінімальної зарплати; розробка методики колективно-договірного регулювання розподілу по праці.

Основний зміст усієї роботи в області матеріальної винагороди співробітників організації - визначити міру праці і розмір його оплати. Розробка оптимальних співвідношень в оплаті праці різноманітної складності є найбільше важливим моментом у системі диференціації заробітної плати. Такий підхід забезпечує відповідність розмірів оплати праці його якісним показникам. Мова йде про справедливу винагороду за працю. Рівень оплати праці в організації повинний бути таким, щоб її робітники не заздрили співробітникам конкуруючих фірм, інакше керівництво фірми зіткнеться з таким явищем, як міграція робочої сили. Щоб цього не відбулося, у системі оплати і стимулювання праці повинні дотримуватися такі вимоги:

оплата за результатами праці. Оплата по праці (формула «кожному - по праці») має двояке тлумачення. Під працею можна розуміти або його результат, або витрати (кількість праці). Принцип «по витратах праці» гарантував індивідуальну зарплату, але не регулював її. Регулювання відбувається з урахуванням витрат і результатів праці. Звідси висновок: сплачувати потрібно не по праці, а по його результатах;

впевненість і захищеність робітників. Заробітна плата повинна бути такий, щоб у співробітників з'явилося почуття впевненості в завтрашньому дні і вони були б захищені від усяких змін як у зовнішньої, так і у внутрішньому середовищі - в організації. Завдання полягає в тому, щоб співробітники максимум уваги зосереджували на рішенні головних задач організації: їх не повинні відривати грошові проблеми, пов'язані з матеріальним забезпеченням себе і своєї сім'ї. Забезпечити їм це повинна гарантовану заробітну плату.

3.3 Преміальна оплата праці

Поряд із погодинною і відрядною оплатою робітникам виплачується додаткова винагорода, тобто премія. Умови преміювання обмовляються, як правило, у трудовій угоді.

Таким чином, прибутки робітників укладаються з декількох частин:

мінімальна ставка установлюється відповідно до тарифної системи оплати праці;

базова ставка установлюється виходячи з кваліфікації робітника на основі описи трудових функцій і стани ринку праці;

перемінна частина оплати праці є додатковою. Це гнучка система оплати праці, заснована на участі робітників у прибутках організації і розподілі її прибутків. Система участі в прибутках припускає створення визначеного механізму розподілу додаткових прибутків, одержуваних у результаті росту продуктивності праці в тому підрозділі, де трудиться робітник. Це не просто нова система оплати праці. У основі її лежить новий підхід до оцінки фахової придатності конкретної особистості.

Виплати через «участь у прибутках» - це не разові бонуси або доплати поверх норми. Це рухлива частина фонду оплати праці, тісно пов'язана з кінцевими результатами. Практика показує, що використання гнучких систем участі в прибутках організації дозволяє значно підвищити рівень оплати праці при одночасному підвищенні його продуктивності.

Сформулюємо принципи оплати і стимулювання праці:

універсальність (система оплати праці повинна однаково добре функціонувати в різноманітних організаційних структурах);

простота і доступність;

колективна відповідальність за виконання встановлених показників, що наступає автоматично, без утручання «ззовні»;

справедливий розподіл колективного заробітки (розмір зарплати будь-якого члена колективу залежить від його особистого внеску і ніяких меж не обмежується);

самостійність трудового колективу не тільки в виборі стилю і методів роботи, але й у визначенні розміри заробітної плати в залежності від кінцевих результатів праці.

3.4 Поділ управлінської праці

Цей об'єктивний процес відокремлення окремих його видів у самостійні сфери трудової діяльності різноманітних груп управлінських робітників. По суті, ця спеціалізація робітників на виконанні окремих видів робіт.

Ще в древні часи люди зрозуміли, що з поділу праці можна витягти додаткові переваги. Їхні шанси вижити підвищувалися, коли вони доручали кожному члену групи визначену роль у сфері, що він знав краще інших. Коли загальна задача організації розділена між її членами таким чином, що кожна людина виконує свою особливу роль, то в наступні люди стають професіоналами у своїй справі, а це підвищує ефективність їхньої праці. Основний елемент процесу такої організації праці - департменталізація.

3.5 Департменталізація

Департменталізація - процес розподілу різноманітних видів діяльності і ресурсів у логічні виробничі одиниці для виконання визначених організаційних задач. У зв'язку з цим виділяють такі напрямки діяльності менеджерів в області депарменталізації.

Функціональна департменталізація - це процес поділу на групи видів діяльності і ресурсів усередині фірми таким чином, щоб службовці, що виконують однакові або подібні види діяльності, були об'єднані в один відділ. Групи видів діяльності в цьому випадку зосереджуються на основних функціях бізнесу. У типовому виробничому бізнесі відділи звичайно затверджуються для того, щоб виконувати виробничі, фінансові і маркетингові функції. У туристській фірмі це можуть бути відділи реклами й інформації, фінансовий, збуту (реалізації путівок) і т.д.

Функціональна департменталізація є найбільше узвичаєним підходом для розподілу видів діяльності і ресурсів по групах. Це особливо широко поширено серед дрібних організацій. Основні переваги функціональної департменталізації:

зосередження на одній функціональній області стимулює становлення що служать як спеціалістів у своїй справі;

спостереження і координація спрощуються, оскільки менеджеру необхідно пам'ятати й інтегрувати тільки вузьке коло функціональних видів майстерності;

функціональна департменталізація добре підходить до стабільних ситуацій.

У той же час функціональна департменталізація володіє і декількома хибами:

службовці прогаюють із виду цілі організації, тому що вони концентрують увагу лише на своєму відділі і своїй спеціалізації;

термін для прийняття загальних рішень збільшується через необхідність прийняття рішень у кожній функціональній області;

виникають конфлікти між вузькими спеціалістами різних функціональних відділів;

можуть виникнути «проблемні місця» при переході роботи від одного відділу до іншого.

Особливе значення функціональної департменталізації складається в тому, що вона є, мабуть, основним базисом для підприємств, що займаються бізнесом. Альтернативний тип департменталізації, виникає по мірі росту виробництва, розвитку фірми, продукції і послуг, називається департменталізацією по продукту.

Департменталізація по продукту - процес поділу по групах видів діяльності і ресурсів у залежності від типів продукції, що продає компанія. Стосовно до туризму це може бути, наприклад, лижний тур або оригінальна екскурсійна програма і т.п.

Департменталізація по продукту має ряд переваг. Продукція стає центральним елементом, щодо якого можуть координуватися всі задачі фірми. Рішення приймаються швидше й ефективніше, чим у функціонально-організаційній компанії; обов'язку і продуктивність кожної людини чітко визначені. І останнє - департменталізація по продукту найбільше відповідає динамічному оточенню, оскільки вона підтримує гнучкість фірми і сприяє швидкому реагуванню на зміну умов.

Але департменталізація по продукту має і свої хиби. Відділи зосереджуються тільки на своєму виді продукції і слабко орієнтуються в проблемах всієї організації. Страждає узгодженість дій серед підрозділів, тому що кожний відділ діє самостійно. Фірми з такою структурою більш дорогі, чим функціонально організовані компанії, тому що кожний відділ повинний мати власний штат спеціалістів.

Департменталізація по споживачах - процес організації різних видів діяльності і ресурсів таким чином, щоб кожний відділ міг уважно реагувати на різноманітні потреби специфічних споживчих груп. Наприклад, серед туристів це аматори спокійного відпочинку, аматори спортивного відпочинку, аматори пригод і т.п.

Успіх департменталізації по споживачах залежить від спроможності організації визначити особливі категорії споживачів і досліджувати їхні специфічні потреби. Особлива перевага такого поділу праці в тому, що він дозволяє спеціалістам бути дуже чуйними у відношенні потреб особливих споживчих груп. Часто це дає організації перевага в передбаченні нових потреб клієнтів і дозволяє реагувати на них краще і швидше, що дуже важливо в умовах конкуренції. Широко поширений метод департменталізації по споживачах складається в тому, щоб одному відділу доручити питання продажу путівок споживачам, другому - роботу з транспортом, готелями і т.д.

Департменталізація по географічному положенню - це процес поділу по групах видів діяльності і ресурсів у залежності від особливостей місця розташування фірми. Департменталізація по географічному положенню застосовується тоді, коли операції або ринки фірми широко поширені. Але вона використовується також і в однім місті. У туризмі такий поділ праці дуже поширено, тому що багато туристських фірм пропонують свої послуги в однім або декількох туристських регіонах: на Кіпрі, у Чехії, Франції і т.д.

Головна перевага департменталізації по географічному положенню в тому, що вона сприяє кращому пристосуванню організації до потреб особливих споживачів і особливостям різноманітних регіонів. Хиба такого поділу праці складається в тому, що контроль за відділами організації й узгодження їхні роботи утруднені і потребують збільшення адміністративного штату.

Для туризму характерна ще і департменталізація за часом, тобто трудові процеси плануються й організуються у визначені періоди часу. Оскільки туризм має сезонний характер, то даний аспект поділу праці менеджеру потрібно обов'язково враховувати.

Особливий інтерес в області поділи праці подає взаємозв'язок задач по поділі управлінської праці в управлінській діяльності в цілому.

Поділ праці припускає його кооперацію, тобто об'єднання людей для планомірної і спільної участі в однім або різних, але пов'язаних між собою процесах праці. Оскільки кооперація виступає матеріальною основою об'єднання людей у спільному трудовому процесі, особливу актуальність набуває аналіз теоретичних аспектів її розвитки, що потребує як нового переосмислення спадщини й уроків минулого, так і узагальнення змін, що відбуваються в економіці й у суспільстві. Виникає необхідність осмислення нових підходів до кооперації, що об'єднує людей у колективи за принципом добровільності, а не примусовості.

Так називана адміністративна кооперація, що діяла до 1990 р., являла собою об'єднання людей під егідою адміністрації в напрямку тільки вертикального поділу праці. У ринковій економіці кооперація набуває іншого змісту. У її основі лежать уже не наказ адміністрації, а колективні економічні інтереси. У цьому випадку кооперацію необхідно розглядати як добровільне об'єднання робітників на основі їхньої зацікавленості в співробітництві. Колектив являє собою співдружність однодумців, у якому створюються передумови до формування визначеного соціального середовища, що сприяє найбільше повному самовираженню і розвитку особистості. Виконання норм у такому колективі не гнітить особистість.

3.6 Технічне забезпечення і механізація роботи менеджера

Щорічно в сфері керування обертається множина організаційно-розпорядницьких, планових, статистичних і інших документів. Для роботи з ними потрібно численний апарат адміністративно-управлінських і інженерно-технічних робітників. Полегшити працю апарата керування, підвищити його продуктивність і культуру і покликана організаційна техніка.

Необхідність широкого використання засобів організаційної техніки виникає також і в зв'язку з переходом до ринкових відносин, зростанням виробництва і зміною номенклатури послуг, а також збільшенням обсягів інформації, що потребує швидкого опрацювання. Традиційні прийоми збору, опрацювання і передачі інформації стають малоефективними, а це потребує пошуку і упровадження високопродуктивних систем механізації й автоматизації управлінської праці. Так, упровадження навіть найпростіших засобів техніки керування скорочує що затрачається на опрацювання документів час приблизно на 20%, а системне їхнє застосування збільшує продуктивність управлінської праці в трьох разу. Крім того, широке використання різноманітних технічних засобів дозволяє здійснити перехід на якісно новий рівень керування, сприяє ефективному рішенню багатьох управлінських задач, забезпечує опрацювання інформації в мінімально короткі терміни.

Проте варто мати на увазі, що застосування технічних засобів керування повинно здійснюватися на основі комплексного підходу, з урахуванням глибокого аналізу техніко-економічних показників керованої системи. Це пов'язано з тим, що засоби організаційної техніки не є самі по собі універсальним засобом підвищення продуктивності праці робітників адміністративно-управлінського персоналу.

Водночас вони можуть зробити діючу поміч у зниженні витрат часу на виконання технічних операцій по опрацюванню інформації і тим самим збільшити ресурси часу на творчі процеси, зробити управлінську працю більш інтенсивним і результативним.

До дійсного часу визначилися два основних напрямки в механізації й автоматизації управлінської праці. Перше здійснюється шляхом упровадження сучасних електронно-обчислювальних систем, розробки економіко-математичних методів і моделей і використання їх на основі АСУ; друге - за допомогою застосування організаційної техніки і розроблених на її основі організаційних проектів і систем комплексної механізації й автоматизації управлінської праці.