Конкурентная разведка

Безусловно, все, что является коммерческой тайной или стратегически важным ноу-хау, компании не раскрывают. Но на каждом предприятии существует большой пласт информации, которую выгоднее открыть конкуренту, чтобы взамен узнать что-то полезное для себя, нежели держать все в тайне. "Пускай лучше оба предприятия пойдут вперед, чем оба будут топтаться на месте", -- говорит эксперт BKG Александра Васильева.

Российские фармацевтические компании, объединившиеся для эффективного противостояния западным конкурентам, свободно обмениваются информацией между собой, но не допускают к ней иностранцев. "Я звоню директору другой компании и спрашиваю, почему у меня в прошлом году рост 28% , а у него -- 5% , а он мне отвечает, что просто решил отдохнуть", -- смеется Андрей Младенцев, президент "Нижфарма", большой поклонник бенчмаркинга.

Однако не все руководители считают, что открытость оправданна. Сотрудники ИКФ "Альт", проводившие программу бенчмаркинга для компании "Объединенные машиностроительные заводы", столкнулись с большими трудностями при сборе информации. Многие компании отказывались встречаться с делегациями с ОМЗ. "Отказ компании мотивировали тем, что не хотят разглашать информацию о себе", -- говорит Артем Белов, ведущий консультант "Альта". Большинство российских компаний на всякий случай закрывают всю информацию, хотя бенчмаркинг подразумевает использование только открытой информации и к промышленному шпионажу не имеет никакого отношения.

Среди тех, кто согласился поделиться опытом с ОМЗ, был чешский автопроизводитель Skoda. Сокращение персонала, концентрация усилий на профильной продукции, оптимизация управления персоналом -- все эти актуальные для ОМЗ вопросы были уже решены на Skoda. "До всех этих решений можно дойти самостоятельно, но быстрее, конечно, посмотреть, как с аналогичными проблемами боролись другие компании", -- объясняет Белов.

В России международные компании, как правило, тоже применяют отработанные на других странах стратегии. Но бывает и наоборот -- технологии, придуманные в российском офисе, распространяют на другие регионы. Так, компания Xerox во всем мире использовала принцип прямых продаж. Но если в Европе это работало прекрасно, то в странах с большой территорией сложно охватить таким способом весь рынок. Российский офис Xerox в 1999 году первым из отделений компании запустил двухуровневую систему дистрибуции. После этого, по словам директора по маркетингу Xerox Светланы Горевой, обороты офиса выросли вдвое. Теперь в Москву перенимать новый опыт управления продажами приезжают представители отделений Xerox из Индии, Латинской Америки, Египта и других стран.

Идеальный вариант для бенчмаркинга -- получение данных из первых рук, но в России с этим проблемы. Николай Геллер: "Компании не готовы делиться информацией и технологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. Меня интересует, например, опыт компаний ЮКОС и "Вимм-Билль-Данн" в управлении персоналом и многих других областях, и я готов к ним обратиться. Но маловероятно, что они согласятся". Сергей Федотов, менеджер по маркетингу компании DuPont: "С такими просьбами к нам еще никто с улицы не обращался. Решение об этом будет приниматься не в российском офисе, и вероятность того, что мы поможем, небольшая".

8. Внедрение системы бенчмаркинга в организации

Мы рассмотрим новое направление данного вида анализа, который в литературе называется по разному: бенчмаркинг внутренних функций, бенчмаркинг систем управления, бенчмаркинг подразделений.

Независимо от названия суть данного вида анализа касается взятых отдельно обслуживающих функций управления организации. Ниже приведены примеры данного вида анализа:

* сравнение работы отдела копирования

* анализ услуг технической библиотеки

* анализ обслуживания зданий и сооружений

* сравнение систем закупки офисного оборудования

* анализ систем управления парковкой

* сравнение систем безопасности

* сравнение систем складирования

* анализ систем обработки информации

* анализ систем связей с общественностью

Как и предыдущие виды бенчмакинга, сам анализ включает в себя следующие 4 этапа:

* Определение направлений анализа и их связи с обслуживанием клиентов

* Определение лучших в классе по данным направлениям

* Сравнение Вашей работы с лучшими в классе

* Корректирующие воздействия

Начнем с первого этапа,- определение направлений анализа и их связи с обслуживанием клиентов. Это не всегда легкий процесс, особенно для вспомогательных функций, ибо не всегда можно четко выявить каким клиентам служат эти функции. Например, какова цель отдела технической информации на фирме: центр хранилища информации или средство поиска этой информации внутри компании и за ее пределами. Казалось бы формулировки близки друг другу, но здесь очевидно различие в группах клиентов. Отсюда, четкое определение данного этапа -залог эффективности самого анализа по системе бенчмакинга. Если Вы не будете сравнивать <яблоки с яблоками>, то результаты анализа могут завести Вас далеко в сторону.

Второй этап анализа - определение лучших в классе. Существуют две группы лучших в классе. Первая из них носит название <сторонних конкурентов>. Любая работа может быть выполнена собственными силами организации, но может быть передана на сторону. Например отдел размножения документации может выполнять работу самостоятельно, но может передавать работу специализированной компании и она может быть объектом сравнения. Вторая группа потенциальных <лучших в классе> относится к так называемым <параллельным компаниям>. Ваши конкуренты внутри отрасли сталкиваются с теми же самыми вспомогательными функциями, что и Вы сами. Объектом анализа могут быть подходы к реализации этих функций у Ваших конкурентов.

Третий этап анализа -- сравнение Вашей работы с лучшими в классе. Сравнения могут идти по двум направлениям:

A. качество или уровень обслуживания. Вопрос формулируется здесь следующим образом - работает ли наша вспомогательная функция так же как у лучших в классе. Этот вопрос можно разложить на составляющие:

* предоставляете ли Вы тот же спектр вспомогательных услуг,

* каков уровень квалификации людей, предоставляющих эти услуги,

* каков уровень качества работы,

* насколько своевременно предоставляется данное обслуживание,

* как предоставляются эти услуги, в пакете, или клиент может выбирать услуги,

B. цена использования сторонних организаций в сравнении с Вашими ценами(в некоторых случаях с себестоимостью услуг). Может ли например внешняя множительная фирма, служба безопасности, склад предоставлять аналогичные услуги по меньшей цене, чем мы выставляем нашим внутренним клиентам? Если да, то на сколько дешевле, за какие услуги и почему? Естественно при таком анализе необходима внутренняя система бюджетирования.

Четвертый этап анализа- корректирующие воздействия. На данном этапе разрабатываются бизнес-планы по конкретным функциям. Рассматриваются вопросы обслуживания новых групп внутренних клиентов, улучшения качества их обслуживания, какие вспомогательные функции лучше передать на сторону. Фактически речь идет о стратегическом планировании вспомогательных функций. Это новое направление в совершенствовании систем управления, которому еще предстоит занять свое место в деле повышения эффективности и прибыльности компаний.

Мы рассмотрели три вида бенчмаркингового анализа (стратегический, операционный и бенчмаркинг внутренних функций). Мы заранее хотим предупредить, что это достаточно затратный вид анализа. Перед запуском данной системы, Вы должны решить, сколько времени и средств Вы хотите потратить на данную управленческую новацию. Некоторые компании вложили в это миллионы долларов и создали целые подразделения для достижения конечных результатов. Другие обошлись несколькими работниками и получили пусть меньшие, но тоже результаты в течение 2-3 месяцев. Перед Вами, как организацией начинающей внедрение системы лежат три дороги и именно от Вас зависит какую из них выбрать. Вы можете:

* провести анализ по конкретной функции, виду бизнеса или их составляющим,

* внедрить программу бенчмакинга по всей компании и всем продуктам, услугам и функциям

* использовать программу бенчмакинга как инструмент образования, для достижения изменений в корпоративной культуре и стиле мышления работников, поощряя персонал думать в терминах конкуренции.

Независимо от того, какой подход Вы выберете, существует ряд общих положений при запуске системы бенчмакинга:

1. Вы должны получить поддержку верхнего руководства перед началом работы,

2. Бенчмаркинг не место для дилетантов и перед запуском системы все процедуры бенчмакинга должны быть положены на бумагу,

3. На первом этапе необходимо выделить специальных людей, полностью отвечающих за эту работу по своим должностным обязанностям,

4. Необходимо проработать с максимально возможной степенью детализации бюджет программы,

5. Бенчмаркинг необходимо увязать с процедурой стратегического планирования уже на первом этапе,

6. Бенчмаркинг следует описать в терминах процедур, планов действий и четко поставленных целей,

7. Для достижения конкретных результатов необходимо определить точки контроля и ответственных лиц; не следует все сваливать на одного человека,

8. Не следует заниматься излишней стандартизацией процесса и пытаться все вогнать в формы документов, те кто идет по данному пути -- идет неверной дорогой,

9. Следует искать компромисс между точностью собираемых данных и конечным результатом. Некоторые компании потерпели поражение именно из-за погони за точностью, когда ей можно было пренебречь для скорейших выводов,

10. Необходимо помнить, что Вы изучаете конкурентов не только для того, чтобы знать их, -- Вы изучаете конкурентов для того, чтобы понять что Вам необходимо делать по другому. Именно в этой фразе и лежит залог успеха бенчмакинга.

К бенчмаркингу разные компании приходят по разному. Компанией, открывшей миру данный вид анализа была корпорация КСЕРОКС. Именно в ней впервые в 1979 году данная система была приложена ко всей системе управления компанией.

Сама идея стимулировалась падением доли компании на рынке. Первый фотокопировальный станок был изобретен в 1959 году и компания с этого времени до начала 70х годов была практическим монополистом, игнорируя конкурентов и диктуя свои условия клиентам. Благоденствие кончилось в середине 70х,когда доля компании на рынке упала с 82 до 35 процентов благодаря усилиям IBM, KODAK, CANON. КСЕРОКС продолжал самодовольно производить самые передовые и дорогие машины, а рынок требовал простых и дешевых решений и конкуренты ухватили эту тенденцию.

Внедряя бенчмаркинг, компания рассматривала данную процедуру как общефирменное усилие. Анализу подверглись все стороны деятельности организации. Естественно на данную работу были забюджетированы значительные суммы. Естественно, многие сопротивлялись этой дополнительной работе, которая через некоторое время стала явно показывать просчеты и недостатки конкретных лиц и целых подразделений. У руководства компании хватило сил довести эту работу до конца. Дэвид Кирнс, Вице-Президент компании КСЕРОКС по маркетингу как-то заметил, что если бы не бенчмаркинг, компании давно бы не было на рынке. Мы приводим данный комментарий в заключение нашей статьи с целью косвенного подтверждения необходимости запуска данной работы в любой организации. Победить в сегодняшней жестокой конкуренции можно только пристально следя за лидерами и творчески прикладывая их опыт к своей организации. В этом и есть одно из направлений совершенствования корпоративной культуры Вашей фирмы.

9. Легальный промышленный шпионаж

Название данной статьи не является рекламным трюком. Методы маркетинговых исследований, о которых пойдет речь, надежно заняли место в арсенале средств современного управления. Что самое интересное, мы сделали запрос по базе данных "всемирный каталог" и обнаружили около 1000 публикаций по теме за последние двадцать лет, но ни одна из них не выпущена на русском языке. В то время, как Xerox, Ford Motor, IBM, AT&T, Du Pont, Eastman Kodak, Motorola (этот список можно продолжить) в целях захвата и удержания рынка используют данные методы как стандарт управления, отечественные издания хранят стоическое молчание по данному вопросу. Мы хотели бы сразу подчеркнуть вынесенное в заголовок слово "легальный". Все, о чем будет идти речь далее, соответствует этике ведения бизнеса. Методы бенчмакинга - непростые и достаточно трудоемкие методы маркетинговых исследований. Поэтому просим "особо горячие головы" учитывать данный фактор.

Бенчмаркинг (от английского benchmarking) - деятельность, посредством которой фирма изучает "лучшую" продукцию и маркетинговый процесс, используемый прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования ее собственных методов.

Одним из основных обязательств любой фирмы, помимо обязательств перед клиентами, сотрудниками, регионами, где ведется бизнес, является обязательство перед акционерами, иными словами максимизация цены акций. До тех пор, пока компания не обеспечивает хороший возврат по акциям, акционеры не будут продолжать инвестировать в компанию. При уменьшении инвестиций компания в конце концов приходит к состоянию невозможности выполнения обязательств перед сотрудниками (поддержание рабочих мест, оплата труда и т.д.) и тем более перед регионами (налоги, инвестиции в развитие и т.д.). С другой стороны, прибыльность - основной двигатель цены акции. Доля рынка, низкие затраты, кривые роста - это все хорошие цели, но это всего лишь средства достижения прибыльности.

Компании, имеющие высокую прибыльность, отличаются от других рядом параметров:

Они рассматривают процесс отбора видов деятельности, в которых компания будет действовать и конкурировать, как последовательный, детальный анализ на постоянной основе. Процесс отбора идет через слияния и поглощения, совместные предприятия, исследования и разработки, расширение продуктовых линий, диверсификацию и т.д. В противовес этому компании, которые не управляются стратегически, рассматривают свои направления деятельности как данное. Если они занимались этим видом деятельности десять лет назад, то они будут заниматься этим видом деятельности и в дальнейшем.

Система распределения ресурсов в компаниях с высокой прибыльностью осуществляется по направлениям деятельности на основе "недискриминации" и приоритета прибыльности направления. Направления бизнеса делятся на высокоприбыльные, среднеприбыльные и с низким потенциалом прибыли. Основные ресурсы бросаются на развитие первой группы, немного на развитие второй и почти ничего третьей. Это довольно жестоко, но экономически эффективно. Компании, которые не управляются стратегически, распределяют ресурсы по принципу "всем понемногу".

Компании с высокой прибыльностью ищут связи между различными направлениями своей деятельности. Здесь требуется пояснение. Возьмем IBM. Фирма выпускает широкий спектр продуктов. В каждом индивидуальном направлении фирма занимает позицию "я тоже имею продукт" с высокой ценой, но не лидирующей позицией среди конкурентов. В конце года, когда подсчитываются объемы продаж, общее число, как правило, выше, чем у других в отрасли, и уровень прибыльности и цены акции достаточно стабилен. Как это достигается? IBM имеет контингент специалистов по продажам, техническому обслуживанию и общую силу торговой марки, которые охватывают все линии продуктов. Это конкурентное преимущество данной фирмы. Когда IBM продает крупную систему или PC, она опирается при продаже на свои сервисные возможности, имидж торговой марки, знания и навыки своих специалистов, но не на превосходство своего продукта. Данные составляющие как своеобразный "зонтик" над всеми линиями продуктов - основа конкурентоспособности фирмы. Другие фирмы, конкурирующие в отдельных продуктовых линиях, не могут позволить себе инвестиции в продажи и обслуживание в размере, сопоставимом с IBM, и им трудно догнать данного лидера.

Для того, чтобы отбирать направления деятельности, размещать ресурсы и искать связи между направлениями своей деятельности, компания должна понимать стратегические особенности своей отрасли. Поэтому отраслевой анализ чаще всего - первая ступень в непосредственной разработке стратегии. Он включает в себя изучение степени и характера конкуренции, моделей поведения клиентов и их покупательской способности, моделей поведения поставщиков, барьеры входа в отрасль, угрозы замены продуктов и услуг, законодательные акты и т.д.

Начиная отраслевой анализ, необходимо ответить на два вопроса:

1) Насколько прибыльной является отрасль сейчас и в ближайшем будущем (каков уровень прибыли)? Производной от этого анализа является сегментация рынка внутри отрасли и определение наиболее прибыльных сегментов.

2) Каковы ключевые факторы успеха? Что это - или низкая себестоимость, или диверсификационная политика, или система продаж и технического обслуживания, или....Затем, как ключевые факторы успеха отличаются друг от друга в аспекте сегментов рынка?

Иными словами, отраслевой анализ дает материал для расчета потенциала прибыли в среднем по отрасли и основные причины, почему некоторые компании превосходят этот уровень, а другие нет.

Следующий этап-анализ конкуренции. Он отвечает на три вопроса.

Какое внимание мой конкурент уделяет моим направлениям бизнеса, иначе - какой объем ресурсов он вероятно посвятит данным направлениям. Здесь необходимо понять общую финансовую силу конкурента и соотношения его приоритетов в части направлений деятельности, по которым вы с ним конкурируете. Например, снижение цены для увеличения доли присутствия на рынке будет эффективным оружием в борьбе с финансово слабым конкурентом, но та же самая стратегия потерпит фиаско, если конкурент финансово стабилен и приоритетные направления аналогичны Вашим. Он также снизит цены для того, чтобы Вы не увеличили свою долю на рынке, и в конце концов Вы проиграете оба.

Как мой конкурент распределяет свои ресурсы. Иными словами, с чем конкурент придет на рынок (продукты, цены, система продаж и доставки, маркетинговые усилия, система обслуживания клиентов). Второе направление - уровень его затрат. Третье направление - усилия конкурента в области исследований и разработок, которые изменят его себестоимость, и затраты на маркетинг и маркетинговую стратегию через определенный промежуток времени.

10. Оценка корпоративной культуры клиента

Если Вы ответили на вопросы отраслевого анализа и анализа конкурентов, пришло время разрабатывать стратегию. Фактически Вы отвечаете на вопросы, как Ваша компания может обойти конкурентов, используя ключевые факторы успеха в разрезе различных функциональных направлений: расширения производства, введения новых продуктов и услуг, ценообразования, продаж и доставки, маркетинга, персонала, технологий и т.д.

Какова же здесь роль бенчмакинга и его суть?

Данная технология стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Это метод для:

а) оценки и сравнения "лучших в классе" конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха в Вашей отрасли, а также за пределами отрасли (перенос опыта других отраслей);

б) определения, как лучшие в классе достигают своих показателей;

в) использования этих данных как основы определения целей, стратегий Вашей компании и методов внедрения.

Фактически это альтернативный метод стратегического планирования не от достигнутого, а по показателям конкурентов.

Бенчмаркинг проводится на двух уровнях:

I. Стратегический бенчмаркинг - это процесс обеспечения соответствия стратегии компании ключевым факторам успеха в отрасли и стратегиям поведения конкурентов.

II. Операционный бенчмаркинг - более детальный. Он направлен на то, чтобы различные функциональные области деятельности фирмы (себестоимость производства, эффективность продаж, исследования и разработки и т.п.) были достаточны для превосходства над конкурентами и построения конкурентного преимущества.

За 20 лет существования данного инструмента управления сформировался стандарт:

Определение функциональных областей для анализа с помощью бенчмакинга.

* Определение факторов и переменных, которые будут анализироваться.

* Отбор лидеров отрасли и вне ее в разрезе первых двух пунктов.

* Сбор и оценка показателей лидеров по выбранным факторам.

* Сравнение показателей лидеров с собственными показателями для определения разрывов.

* Разработка программ действий для ликвидации этих разрывов.

* Внедрение и мониторинг.

Ни один из этих шагов не является "революционным". Новизна заключается в создании постоянно действующего механизма копирования и адаптации достижений других к своей фирме.

11. Тайное оружие конкурентной борьбы

конкурентный бизнес бенчмаркинг

Информация о планах конкурента дает возможность оценить тенденции развития рынка, а также вовремя скорректировать собственные планы - например, последовать примеру конкурента или нанести упреждающий удар, предложив клиентам более качественный продукт или более выгодные условия.

Андрей Ренард, вице - президент консалтинговой компании ЕМС, приводит такой пример: "Представим, что у конкурента появились источники инвестиций и, соответственно, возможность предоставлять дилерам отсроченные платежи. В то же время вы работаете на условиях полной предоплаты. Это значит, что ваши дилеры могут переметнуться к конкуренту, предлагающему более выгодные условия. Зная о его планах заранее, можно скорректировать свою стратегию - тоже найти кредиторов и перестроить схему работы с дилерами." Конкурентная разведка (КР) ведется не только в России, но и на Западе.

Зарубежные специалисты КР отделяют это понятие от промышленного шпионажа. Шпионаж, считают они, это просеивание мусора, сорных ведер и прослушивание чужих офисов - занятие зачастую незаконное и почти всегда неэтичное. А конкурентная разведка - это сбор информации о других участниках рынка с использованием законных средств. На Западе КР считается одним из ключевых навыков ведения бизнеса и даже имеет собственную официальную организацию - Общество профессионалов конкурентной разведки (ОПКР). Ежегодно количество членов ОПКР, основанного в США в 80-х годах, увеличивается па 40%, и сейчас их уже около 7 тыс. Экономический эффект от обладания информацией о конкурентах выражается в конкретных цифрах.

Андрей Ренард привел еще один пример - теперь уже из жизни обувщиков: "Годовую программу по прибыли они делают осенью, на продаже зимней коллекции. Их задача - как можно дольше продержать высокие цены, но в тоже время начать снижение чуть раньше конкурентов. Одна обувная компания выяснила, какого числа ее конкурент снизит цены, и начала распродажу на четыре дня раньше.

В итоге успела "избавиться" от всей коллекции. Продукция второй компании осталась "замороженной", и ее убытки составили $200 - 300 тыс. Устоявшихся расценок на разведку не существует." Анна Токарева, начальник информационно - аналитического отдела PR - агентства "Михайлов и партнеры": "Можно потратить миллиарды долларов и не добыть нужных сведений, а можно создать аналитический отдел, который будет делать собственную базу данных. Затраты ограничатся ставками нанятых аналитиков - от $800 до $3 тыс. в месяц на каждого. К тому же стоит помнить: информация - товар скоропортящийся. Одна страница своевременных сведений может стоить $30 тыс., а тома исследований, но на день позже нужного срока - ничего."

Закрытые и открытые источники Проще всего получить сведения о конкурентах из открытых источников, например в прессе или в Интернете. Но такой информации явно недостаточно. В то же время корпоративные сведения нередко являются тайной за семью печатями. Евгений Ельшов, генеральный директор российской компании Abercade Consulting: "Большинство предприятий скрывает все свои финансовые показатели. Например, только у 10 % региональных предприятий реестр акционеров является публичной информацией. В остальных случаях сведения о составе акционеров закрыты, а сами акционеры недоступны для несанкционированных руководством внешних контактов. В связи с этим любопытные компании вынуждены пускать в ход шпионские уловки. Например, узнать телефоны акционера можно с помощью обычного справочника предприятия." А по словам Андрея Голинея, коммерческого директора Abercade Consulting, "если вы получили выход на акционеров, дальнейшее - вопрос цены".

Чтобы "расколоть" сотрудников предприятия, придумываются легенды. Abercade Consulting разработала около 20 таких легенд. С помощью одной из них компания наводила справки о сибирском металлургическом предприятии. Андрей Голиней: "Приехав на место, мы представились бывшими выпускниками вуза, в котором учились многие специалисты предприятия. Нас никто не вспомнил, но тем не менее люд и с удовольствием откликнулись на возможность пообщаться со своими сокурсниками. Нам рассказали много интересующих нас подробностей об экономическом состоянии предприятия."

Требуется специалист с секретом Массу корпоративных секретов знают консалтинговые и аудиторские фирмы, но выудить у них сведения о клиентах очень сложно. Сергей Шапигузов, управляющий партнер аудиторской компании ФБК: "Вряд ли аудитор из серьезной компании сольет данные о клиенте. Это непросто сделать даже с технологической точки зрения: каждый сотрудник, работая над каким - то проектом, имеет доступ лишь к небольшому куску информации. Кроме того, в аудиторских фирмах есть специальные подразделения экономической безопасности - они организуют и контролируют процедуру доступа к конфиденциальным сведениям. Результаты аудиторских проверок хранятся в определенных местах в течение какого - то времени, а затем уничтожаются." Некоторые компании пытаются получить закрытые данные с помощью маркетинговых агентств. Марк Федин: "Часто под видом заказа на исследование рынка компания просит добыть еще и закрытые справки о своих конкурентах. Само исследование становится лишь предлогом. Солидные маркетологи избегают подозрительных заказов: стоимость работ оказывается несопоставимой со стоимостью их репутации. И тогда компании прибегают к помощи небольших фирм или специалистов - одиночек, которые за вознаграждение берутся добыть нужные сведения.

В качестве "добытчика" может выступить и рекрутинговая компания, объявляющая набор на несуществующую вакансию." Рассказывает известный PR - специалист, пожелавший остаться неназванным: "Мне позвонили хедхантеры и предложили работу в Швейцарии, посулили хорошие зарплату и перспективы. Я приехал на собеседование, и основная часть вопросов рекрутера касалась деятельности моей компании. Никакой корпоративной информации я не раскрыл, а перезвонив хедхантерам через неделю, услышал, что данная вакансия закрыта на год." Еще один пример рекрутингового шпионажа. Год назад одна российская мебельная компания запустила новые модели продукции, использовав идеи дизайнеров из компаний - конкурентов. Компания объявила о вакансии главного художника со сказочной зарплатой и условиями работы. Когда кандидаты сбежались на собеседование, из них стали вытягивать самые последние идеи. В итоге дизайнеры уходили ни с чем, зато компания получала массу полезной информации.

Тайное физическое проникновение

Один из распространенных методов получения закрытых сведений о конкуренте на языке профессиональных разведчиков называется "тайное физическое проникновение". Казачок может появиться в вашем офисе в самый неожиданный момент. Год назад международная аудиторская компания распродавала оргтехнику и мебель. К аудиторам пришел сотрудник конкурента и под предлогом покупки мебели собрал определенные корпоративные сведения - о технике, числе сотрудников и прочем.

Другой способ - навестить офис конкурента под предлогом получения работы, во время собеседования осмотреться, задать вопросы и поболтать с сотрудниками, и даже установить "жучки". Самый сложный вариант - засыл казачка конкуренту. Марк Федин, президент консультационной компании "БКГ менеджмент консалтинг": Новому сотруднику, чтобы добиться доверия и получить доступ к нужной информации, требуется от двух недель до трех месяцев. Поскольку проверить, работал ли сотрудник в штате конкурентов, очень сложно, вначале шпионы редко оказываются раскрытыми. Два сотрудника инвестиционной компании, планировавшей покупку торговой сети, устроились в один из ее магазинов грузчиками. Через несколько недель у них была вся нужная информация. Разведка велась банально - путем распития водки с сотрудниками магазина. Марк Федин: "Если казачки прокалываются, после выполненной миссии увольняются. Бывает, что перед уходом они устраивают диверсии: стирают базы данных, запускают вирусы, уничтожают нужные документы и т. п.

А если такой человек устраивается на руководящую должность, компания может понести невосполнимые материальные потери. Известен случай, когда менеджер, засланный в конкурирующую компанию, в течение года тормозил запуск прибыльного проекта." Однако метод внедрения может обернуться против компании, засылающей казачка. "Я бы не стал внедрять к конкуренту своего сотрудника, - говорит Марк Федин. - Ему может понравиться там работать, и он не захочет возвращаться". Есть и другие разновидности "предательства". Например, когда человек вполне официально переходит на работу к конкуренту.

Андрей Федотов, исполнительный директор агентства Russian Public Relations Group: "He надо воровать информацию - достаточно нанять ее носителя. И если заполучить директора -"казачка" - большое горе, то переманить профессионального руководителя - большое везение. Грамотно поступают западные компании, которые подписывают со своими сотрудниками контракты о неразглашении информации. Уходя из обычной российской компании, сотрудник уносит с собой и всю информацию, а иногда уводит и большую часть клиентуры."

Дилерские трюки

Однажды в офисе раздается телефонный звонок, и некто, представившийся журналистом, начинает задавать вопросы о доле компании на рынке, объеме продаж и планах на будущее. Через некоторое время выясняется, что журналиста с такой фамилией в редакции нет либо журналист есть, но он никуда не звонил. Скорее всего, этот обманный маневр предприняли конкуренты. А вот другой популярный метод сбора информации. Специальные люди под видом дилеров обходят интересующие фирмы, собирают полный список товаров, образцы продукции, узнают цены и условия поставки.

Ни одна компания, но откажет потенциальному партнеру в предоставлении подобных сведений. Лидия Череховская из ЕМС вспоминает, как компания добывала информацию у недобросовестных конкурентов своего клиента - немецкой компании - производителя швейных машин: "Наш клиент узнал, что одно из его предприятий выполняет "левые" заказы для фирмы - конкурента. Мы выступили в роли дилеров и обратились к заказчику "левой" продукции. Через него мы и выяснили, какой завод ее производит." Легче всего "дилерские трюки" проходят во время выставок. Действительно, собирать информацию, например, в магазинах конкурента не только сложно (все внимание обращено на посетителей, особенно в безлюдное время), но и долго, в то время как на выставке можно собрать сведения за пару дней. Там компании не только демонстрируют свои лучшие достижения, но и не скупясь делятся информацией.

Конечно, всех ноу - хау конкурент не раскроет, зато несложно выяснить, собирается ли он, например, расширять присутствие на рынке или выходить с новым продуктом, менять поставщиков или ценовую политику. Впрочем, и на выставках в полную силу не развернешься. Например, некоторые компании, опасаясь интеллектуального пиратства, не разрешают фотографировать свои экспонаты. Арас Агаларов, президент концерна "Крокус": "На мебельном рынке большая проблема - патентование дизайна. К примеру, если конкурент видит новую модель, он может нагло скопировать идею, выдав ее за свою. Достаточно добавить небольшую деталь, и модель можно считать эксклюзивной." Защита На сохранение корпоративной информации уходит не меньше усилий и средств, чем на ее добычу. Максим Ушаков, коммерческий директор компании "Нео - Нет", специализирующей на защите информации: "Чтобы быть на 100% уверенным в безопасности своих информационных ресурсов, компании нужно ежегодно расходовать на ее обеспечение не менее 10% от оборота. В идеале в компании должна работать собственная структура безопасности, хотя все, конечно, зависит от степени важности информации для конкурентов."

Для проверки уязвимости своих баз данных компании нанимают специальные службы со стороны. Те взламывают корпоративный сервер, чтобы понять, насколько он доступен. В Москве такой деятельностью занимаются несколько десятков служб. Особенно часто к их услугам прибегают банки. Собственные серьезные системы безопасности имеют банки и представительства крупных иностранных компаний в России. В Европе предприятия экономят деньги на информационной безопасности, обмениваясь, друг с другом сведениями о своих планах. Лидия Череховская: "В Голландии пивовары каждое утро посылают друг другу небольшую информационную сводку.

Таким образом, они борются уже не друг с другом, а с самим рынком. По мнению Асхата Кутлалиева, начальника отдела обработки информации маркетингового агентства GFK, такая тенденция заметна и в России. Некоторые компании обмениваются стратегической информацией, чтобы, к примеру, придерживаться единой ценовой политики и добиваться предсказуемости действий друг друга." На государство рассчитывать пока не приходится. Информационные права и свободы регулируют около сотни нормативных актов, но корпоративная информация все равно остается уязвимой.

Андрей Голиней: "Закон не разрешает подслушивать телефонные разговоры, но он молчит, если сотруднику вдруг захочется рассказать о стратегических планах своей компании. Если на Западе судебные иски по обвинению в воровстве информации - обычное явление, то в России подобных прецедентов нет."

Андрей Федотов: "Законы по этому вопросу не очень четко прописаны, а выплата морального ущерба, к примеру, в 1 млн. рублей на практике превращается максимум в 5 тыс. рублей. Российские компании не готовы нести огромные судебные расходы, которые никогда не окупятся. К тому же требуется много косвенных издержек - время на подготовку документов и сбор доказательств. Это подрывает бизнес, особенно средних и мелких компаний, где нет сильного юридического отдела. Поэтому компаниям остается лишь "проглатывать" такие случаи"

Размещено на Allbest.ru