Методы управления персоналом на примере ООО "Сибирский банк реконструкции и развития"

Методы управления являются совокупностью приемов и способов воздействия на управляемый объект, в рассматриваемом нами случае - персонал, для достижения поставленных организацией целей. Следует отметить, что существуют различные классификации методов управления. Одни авторы классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает, по сути, административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему. Другие характеризуют их по способам и приемам воздействия. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии. Направленность методов управления всегда одна и та же - на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности - персонал.

ГЛАВА 2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «СИБИРСКИЙ БАНК РЕКОНСТРУКЦИИ И РАЗВИТИЯ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Сибирский банк реконструкции и развития»

Сибирский банк реконструкции и развития (ООО), сокращенное наименование Банк СБРР (ООО) (в дальнейшем Банк), является обществом с ограниченной ответственностью и осуществляет свою деятельность в Российской Федерации с 25 декабря 1990 г.

Деятельность Банка регулируется Центральным банком РФ.

Банк осуществляет деятельность по предоставлению банковских услуг в соответствии с Уставом Банка [49], утвержденным решением общего собрания участников, а так же в соответствии с лицензиями Банка России.

Банк так же имеет лицензии на проведение операций на рынке ценных бумаг, выданные Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг.

Банк участвует в системе обязательного страхования вкладов физических лиц в банках Российской Федерации, включен в реестр банков участников системы обязательного страхования вкладов с 11 ноября 2004 г.

Основным видом деятельности Банка является предоставление банковских услуг физическим и юридическим лицам на территории Российской Федерации.

Приоритетным направлением деятельности Банка является привлечение свободных денежных средств физических и юридических лиц, их использование для содействия развитию малого и среднего бизнеса, финансовой поддержки производственной, строительной отрасли и для предоставления кредитов физическим лицам. Также ключевым направлением деятельности Банка в 2013 г. являлось развитие инвестиционного направления деятельности, а именно вложения в долговые обязательства Российской Федерации, субъектов РФ и юридических лиц, имеющих инвестиционный рейтинг (или обеспеченные гарантиями / ценными бумагами юридических лиц, имеющих инвестиционный рейтинг) и включенных в Ломбардный список Банка России.

Органы управления Банка:

- Общее собрание участников Банка;

- Совет директоров Банка;

- Правление Банка - коллегиальный исполнительный орган;

- Председатель Правления Банка - единоличный исполнительный орган [40].

Общее собрание участников Банка является высшим органом управления Банком и решает наиболее значимые вопросы деятельности Банка.

По состоянию на 1 января 2014 г. участниками Банка являются 5 физических лиц и 1 юридическое лицо. А именно ООО «Реском-Тюмень» (19,87%, совладельцы в равных долях - член совета директоров Сергей Тамилин и Владимир Марьин), экс-депутат Тюменской городской думы Сергей Коробов (19,27%), председатель совета директоров Алексей Лебзак (15,61%), Наталья Кобзева (15,48%), Александр Никулин (15,47%), член совета директоров и председатель правления Григорий Романюта (14,30%) (рис. 1) [40].

Рис. 1. Состав участников Банка, 2014 г.

Совет директоров Банка осуществляет общее руководство деятельностью в период между Общими собраниями участников Банка.

Совет директоров Банка состоит из Председателя Совета директоров и его членов.

В совет директоров Банка входят:

- Лебзак Алексей Владимирович - Председатель Совета директоров;

- Тамилин Сергей Владимирович - Член Совета директоров;

- Романюта Григорий Михайлович - Член Совета директоров [40].

Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется единоличным исполнительным органом Банка - Председателем Правления Банка и коллегиальным исполнительным органом Банка - Правлением Банка.

Председатель Правления Банка и Правление Банка подотчетны Общему собранию участников Банка и Совету директоров Банка.

Единоличный исполнительный орган Банка - Председатель Правления Банка одновременно возглавляет коллегиальный исполнительный орган Банка - Правление Банка.

1. Члены Правления Банка:

2. Романюта Григорий Михайлович - Председатель Правления;

3. Калюжная Ольга Анатольевна - Заместитель Председателя Правления;

4. Суратов Станислав Евгеньевич - Заместитель Председателя Правления [40].

Экономический отдел Банка исходя из основных направлений деятельности Банка выполняет следующие функции:

- организует и координирует всю экономическую, исследовательскую, финансовую и статистическую работу в Банке;

- анализирует финансово-хозяйственную деятельность Банка, выявляет причины, влияющие на прибыль и разрабатывает предложения по ее увеличению;

- осуществляет управление кредитными ресурсами и анализирует эффективность их использования;

- изучает эффективность совершаемых операций и оказываемых услуг и разрабатывает совместно с другими службами предложения по внедрению новых и совершенствованию существующих финансовых продуктов и банковских услуг с целью привлечения новых клиентов;

- осуществляет экономический анализ привлечения средств населения и юридических лиц во вклады, депозиты, ценные бумаги;

- изучает экономику, включая инвестиционные программы местных администраций, финансовый рынок, конкурентов в регионе;

- анализирует уровень и эффективность организации работы Банка и разрабатывает предложения по созданию оптимальной структуры Банка;

- разрабатывает бизнес - планы и текущие планы развития Банка;

- обеспечивает проверку, сбор, обобщение всех статистических отчетов по основной деятельности Банка: вкладам и депозитам физических и юридических лиц, ценным бумагам, кредитам, валюте, доходам, расходам, прибыли, труду, сети и др. [39].

Целями отдела по обслуживанию юридических лиц Банка являются:

- привлечение денежных средств от юридических лиц, путем открытия и ведения банковских счетов организаций любых форм собственности;

- осуществление расчетно-кассового обслуживания юридических лиц;

- осуществление операций с иностранной валютой и ценными бумагами, иных банковских операций;

- обеспечение сохранности денежных средств, вверенных Банку;

- оказание консультационных и информационных услуг по выполняемым операциям [49].

Задачами отдела являются:

- организация работы по привлечению и комплексному обслуживанию юридических лиц;

- организация и проведение исследований рынка корпоративной клиентуры;

- координация работы по развитию подразделений отдела по обслуживанию юридических лиц [49].

Управление автоматизации и информации банковских работ:

- организует компьютерные системы Банка;

- выполняет электронные расчеты;

- разрабатывает программное обеспечение для нужд отделов Банка;

- совместно с организационным отделом реализует эти программы.

Юридический отдел призван выполнять следующие функции:

- защищать права и интересы Банка;

- активно использовать правовые средства для укрепления финансового положения Банка и улучшения экономических показателей его работы;

- оказывать помощь органам управления Банка, в деле обеспечения законности в деятельности Банка;

- контролировать правильностью применения законодательства Российской Федерации, нормативных документов, Устава Банка, других нормативных актов, относящихся к деятельности Банка [49].

Управление бухгалтерского учета и отчетности выполняет следующие задачи:

- формирует полную и достоверную информацию о хозяйственных процессах и результатах деятельности;

- обеспечивает контроль за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;

- составляет отчеты по результатам работы Банка;

- ежедневный учет и контроль за движением средств Банка.

Отдел призван выполнять строгий контроль, учет, отчетность и организа-цию финансово-хозяйственной деятельности Банка, работой которого руководит главный бухгалтер.

Главный бухгалтер Банка - Вопилов Игорь Витальевич.

Численность персонала Банка составляет 170 человек.

Головной офис банка расположен в Тюмени. Сеть продаж представлена восемью дополнительными офисами (Тюмень и Тюменская область, Шумерля, Салехард, Нижневартовск, Сургут).

Сеть банкоматов не развита.

Выпуском банковских карт банк не занимается.

Юридическим лицам банк предлагает расчетно-кассовое обслуживание, размещение средств (депозиты), кредитование (в том числе малого и среднего предпринимательства в рамках программы «Гарантийный фонд» совместно с Инвестиционным агентством Тюменской области), банковские гарантии, операции с ценными бумагами (выпуск собственных векселей, дилерские операции, брокерское обслуживание, доверительное управление), банковские сейфы. Для физических лиц доступны РКО, широкая линейка вкладов, кредитование (потребительское, ипотечное, автокредитование), прием платежей (коммунальные, налоги, штрафы, в бюджеты, благотворительный взносы и др.), банковские сейфы, электронная система «КиберПлат».

Ключевыми клиентами банка являются компании строительства, торговли, услуг, машиностроения, производства, сельского хозяйства, транспорта и связи. Среди клиентов были замечены такие компании, как ООО «Межрегионстрой», ООО «Северная строительная компания», ООО «Стройсистема», ООО «Федерация строительства», ООО «Стройтранслогистика», ООО «Корпорация РМ», ООО «Реском-Инжиниринг» [37].

В IV квартале 2013 г. Банком привлечено 2 субординированных депозита на общую сумму 90 000 тыс. руб. на срок до 27 декабря 2028 г. Величина собственных средств (капитала) Банка составила 423 135 тыс. руб. [51].

В 2013 г. Банк добился значительного роста основных показателей.

По состоянию на 1 января 2014 г. валюта баланса организации составляет 3 595 793 тыс. руб., по сравнению с 1 января 2013 г. - 2 878 161 тыс. руб., показатель увеличился в 1,25 раза, в абсолютном выражении изменение составило 717 632 тыс. руб. [51].

Соотношение активов Банка, приносящих доход, и активов не приносящих доход на 1 января 2014 г. составляет 87,54% и 12,46% соответственно.

Величина активов, приносящих доход, на 1 января 2014 г. составила 3 116 978 тыс. руб. Максимальную долю в составе активов, приносящих доход, занимают вложения в ценные бумаги - 48,3% (1 506 819 тыс. руб.). Доля кредитного портфеля (чистой ссудной задолженности) в работающих активах составила 43,3% (1 349 857 тыс. руб.). Максимальную долю в кредитном портфеле занимают кредиты юридическим лицам и индивидуальным предпринимателям - 83,0%, в абсолютном выражении 1 133 836 тыс. руб. [51].

Объем активов, не приносящих доход, на 1 января 2014 г. составил 443 823 тыс. руб. Максимальную долю в составе активов, не приносящих доход, занимают касса Банка и корсчета в Банке России - 53,5%, в абсолютном выражении 237 367 тыс. руб. [51].

Соотношение собственных (без учета субординированных банковских депозитов) и привлеченных ресурсов (в том числе - субординированные депозиты) Банка на 1 января 2014 г. составляет 7,0% и 93,0% соответственно.

Максимальную долю в составе привлеченных средств занимают срочные вклады физических лиц - 59,0%, в абсолютном выражении 1 947 571 тыс. руб.

Объем привлеченных средств Банка на 1 января 2014 г. составил 3 299 610 тыс. руб., по сравнению с 1 января 2013 г. - 2 619 906 тыс. руб. - показатель увеличился в 1,26 раза, в абсолютном выражении изменение составило 679 704 тыс. руб.

Объем собственных средств Банка (без учета договоров субординированных банковских депозитов) на 1 января 2014 г. составил 248 086 тыс. руб., по сравнению с началом года - 228 499 тыс. руб. - показатель увеличился на 19 587 тыс. руб.

Суммарные доходы Банка увеличились до 486 458 тыс. руб., по состоянию на 1 января 2014 г., что на 77 903 тыс. руб. больше аналогичного показателя по состоянию на 1 января 2013 г. Вследствие роста объемов операций по привлечению средств от физических лиц, расходы Банка увеличились с 375 705 тыс. руб. по состоянию на 1 января 2013 г. до 465 746 тыс. руб. по состоянию на 1 января 2014 г. В итоге прибыль Банка за 2013 г. после налогообложения составила 20 712 тыс. руб. [51].

Рентабельность активов Банка (прибыль текущего года до налогообложения к активам-нетто), приведенная к годовому исчислению, на 1 января 2014 г. составляет 0,62%.

Рентабельность капитала Банка (отношение прибыли текущего года до налогообложения к среднегодовой величине собственных средств (капитала) банка),приведенная к годовому исчислению 1 января 2014 г. составляет 6,5%.

Таким образом, Банк является динамично развивающимся банком, который намерен последовательно осваивать всю территорию Сибири.

2.2 Анализ методов управления персоналом в ООО «Сибирский банк реконструкции и развития»

Для того что бы проанализировать методы управления персоналом в Банке необходимо, прежде всего, охарактеризовать персонал Банка.

Проведем анализ количественного и качественного состава кадров Банка и дадим оценку их соответствия его потребностям.

Все работники Банка подразделяются на управленческий персонал, менеджеров и административно-хозяйственный персонал.

Выделение данных категорий работников в Банке связано с необходимостью установления форм оплаты труда и материального стимулирования.

Изучение структурных сдвигов в составе персонала Банка позволяет выявить основные тенденции в качественном изменении кадров (таблица 2).

Таблица 2

Структура персонала Банка 2011-2013 гг., человек

Категории персонала	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2013 г. в % к 2011 г.
Всего	165	170	170	103,03
из них: Управленческий персонал	30	32	33	110,00
Менеджеры	121	123	122	100,82
Административно - хозяйственный персонал	14	15	15	107,14

Из данных таблицы 2 видно, что численность персонала в 2013 г. по сравнению с 2011 г. увеличилась на 5 человек.

Также в 2013 г. увеличилась численность управленческого персонала на 3 человека по сравнению с 2011 г., менеджеров и административно-хозяйственного персонала по сравнению с 2011 г. соответственно на 1 человека.

Данные обстоятельства свидетельствуют о стабильности кадров в Бане.

Квалифицированный уровень кадров во многом зависит от их возраста и образования. Поэтому в процессе количественного анализа состава кадров Банка рассмотрим состав кадров по возрасту и образованию.

Персонал Банка условно можно разделить по трем возрастным группам.

1. Возраст до 30 лет. Представителей этой возрастной группы в Банке - 32% от всего персонала. Данных специалистов можно назвать молодыми кадрами. В Банке они занимают должности от кассиров и операционистов до начальников отделов. Это выпускники экономических вузов. Они не всегда хорошо знают практическую технологию банковского дела, но легко осваивают новое, вносят свои идеи для совершенствования работы. Вместе с тем в этой группе значительная часть специалистов не может реализовать свои идеи, часто вследствие нерешительности, неумения брать на себя ответственность.

2. Возраст 30 - 40 лет. В Банке специалисты этого возраста составляют 40% от всего персонала. Это средний возраст. Находясь в самом активном трудовом возрасте, они столкнулись с необходимостью обновления знаний, отказа от некоторого прежнего опыта и необходимостью приобретения нового. Для них необходимо преодоление психологического барьера, связанного с переходом на новые методы работы, причем в условиях нестабильной экономической ситуации. Они занимают нередко высокие должности, имеют высокую категорию. Перед ними стоит задача сохранить, эту категорию через приобретение опыта и знаний подтвердить ее.

В период реформирования эта группа пополнилась специалистами из вузов. С одной стороны, они слабо владеют банковской технологией. Но с другой - они примыкают к первой группе по признакам отсутствия практического опыта работы в банке.

3. Специалисты, которым за 40 лет. В Банке их 28% от всего персонала. Многим из них уже сложно осваивать новое в банковской технологии. Они нередко останавливаются в своем развитии. Однако их ценность в том, что они хорошо знают экономику региона, быстро устанавливают личные контакты.

Наличие в банке персонала в возрасте старше 50 лет, и даже пенсионного, является сдерживающим фактором развития персонала в целом. Правление Банка разработало систему стимулирования ухода на пенсию специалистов пенсионного возраста.

Более наглядно возрастная структура кадров Банка в 2014 г. представлена на рис. 2.

Рис. 2. Возрастная структура кадров Банка, 2014 г.

Достаточно большую долю в Банке представляют лица второй возрастной группы (30-40 лет), на нее приходится больший удельный вес. Наименьшая доля в Банке представлена лицами третьей возрастной группы (за 40 лет), на нее приходится меньший удельный вес.

Изучив количественный и качественный состав кадров Банка проанализируем действующие методы управления персоналом в Банке.

Прежде всего, рассмотрим экономические методы управления персоналом Банка.

Основными составляющими экономического метода управления являются заработная плата, дополнительное стимулирование, социальные выплаты и льготы.

Организация заработной платы работников Банка строится на основе использования гарантированных окладов, которые фиксируются в трудовом договоре и зависят от фактически отработанного времени в течение расчетного периода.

Работники, выполняющие одинаковую по сложности работу в Банке и обладающие примерно равным уровнем квалификации, имеют одинаковые оклады.

При организации заработной платы в Банке применяется механизм дополнительного стимулирования труда работников Банка, выражающийся в периодическом их премировании, установлении различного вида доплат и надбавок к заработной плате. При этом в большинстве случаев базой для исчисления размеров доплат и надбавок служит установленный работнику оклад.

Дополнительная оплата труда работников Банка, существенно увеличивая размер их средней заработной платы, выступает в роли определенного стимула к добросовестному и качественному исполнению возложенных на них функциональных обязанностей.

В механизме поощрения работников банков существенное место занимают премии за текущие результаты работы, которые увязывают основную оплату труда с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих за пределы основных обязанностей работников. Они являются наиболее распространенными как по охвату работников, так и по удельному весу в заработной плате.

Основным требованием эффективного использования данного вида премирования является наличие четких количественных параметров, позволяющих контролировать уровень начисляемой заработной платы каждому работнику Банка.

Указанные виды поощрения заранее известны работнику Банка, что позволяет ему целенаправленно использовать свою материальную заинтересованность, индивидуально или вместе с другими добиваться того уровня заработка, который его устраивает.

Однако следует отметить, что премирование работников Банка за текущие результаты деятельности все же находится в прямой зависимости от результатов финансово-хозяйственной деятельности Банка или его структурных подразделений.

Премирование носит всеобщий характер, поскольку в случае получения положительных результатов премия выплачивается всем сотрудникам Банка.

А конкретный размер премирования каждого работника определяется в зависимости от суммы реально полученного Банком экономического эффекта в абсолютном или относительном выражении.

В механизме поощрения работников Банка определенное место занимают единовременные премии и вознаграждения.

Используемые в Банке доплаты и надбавки, как правило, имеют ограниченную сферу применения. Они устанавливаются в целях компенсации дополнительной работы, не связанной непосредственно с основными функциями работника. Наиболее значимыми из них являются доплаты за совмещение должностей, расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ, высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации специалистов и т.д.

Также персоналу Банка предоставляются социальные выплаты и льготы, которые включены в коллективный договор.

Социальные выплаты полностью осуществляются на основе действующего законодательства.

Также согласно коллективному договору работникам Банка, впервые вступающим в брак, оказывается материальная помощь в размере месячного оклада и трехдневный отпуск с сохранением заработной платы.

При рождении ребенка у сотрудника Банка оказывается материальная помощь семье в размере месячного оклада.

Для стимулирования ухода на пенсию специалистов пенсионного возраста Банка выплачивается разово сумма 5 месячных окладов при уходе на пенсию.

В случае смерти работника Банка или его близких (родителей, супруга, детей) выплачивается материальная помощь в размере двух окладов для возмещения ритуальных расходов, а также работнику предоставляется трехдневный отпуск с сохранением среднего заработка.

Что касается социально-психологических методов управления персоналом Банка, то к ним следует отнести формирование социально-психологического микроклимата в коллективе Банка и социальное стимулирование.

Банк предъявляет к своим сотрудникам такие требования как:

- высокий профессионализм;

- готовность к переменам;

- умение прогнозировать, предвидеть перспективы;

- стремление к постоянному обучению;

- необходимость поиска, творчества, инициативы;

- стойкость и преданность делу, системе Банка.

Данные требования оказывают значимое влияние на деловой климат в коллективе Банка, формируют у сотрудников Банка определенное отношение к работе и коллегам, своеобразный эмоциональный настрой.

Оптимальный психологический климат Банка способствует сплочению коллектива Банка, групповой идентификации, устойчивой мотивации, принятию групповых правил и норм, т.е. формирует социально-психологический микроклимат в коллективе Банка.

Деловой климат Банка представляет собой совокупность социально-психологических характеристик, влияющих на эффективность взаимодействия участников профессиональной деятельности Банка, раскрывающих их ценностные ориентации, демонстрирующих нравственную зрелость и устойчивость к неблагоприятным социальным воздействиям, определяющих уровень развития коллектива Банка и обусловливающих стабильность и перспективу успешной совместной деятельности.

Базовыми элементами структуры делового климата Банка в его коллективе служат психологические составляющие морально-нравственного и социально-психологического климата, так как между членами коллектива Банка устанавливаются специфические отношения, отражающие не только единство цели и деятельности, но и единство связанных с ними переживаний и оценочных суждений.

Деловой климат Банка способствует:

- поощрению работников Банка, добивающихся высоких результатов и обладающих высоким профессионализмом;

- высокой производительности труда;

- ориентации сотрудников Банка на достижения целей Банка;

- формирует личную успешность каждого сотрудника Банка.

Таким образом, исследовав действующие методы управления персоналом в Банке необходимо выявить состояние удовлетворенности персонала Банка данными методами.

Для выявления удовлетворенности персонала Банка методами управления провели опрос.

Опросник состоит из нескольких тематических блоков, изучающих:

- мотивационную структуру;

- условия работы;

- управление карьерой и реализацией;

- оплату труда;

- социальные льготы;

- нематериальную мотивацию.

Вопросы представлены в Приложении.

В опросе приняло участие 78% от общего числа.

После проведения опроса можно сделать следующие выводы.

В среднем 68% опрошенных отмечают среднюю удовлетворенность размером заработной платы, т.е. они не довольны размером заработной платы.

Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в Банке.

40% опрошенных отметили недостаток информации о целях и задачах Банка.

32% опрошенных хотели улучшить условия труда.

5% опрошенных не уверены в надежности работы, нет уверенности в завтрашнем дне. Данный показатель скорее связан с нестабильностью российского рынка, особенно банковского сектора.

57% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность таким показателем как "Работа как средство достижения успеха в жизни". Это связано не только с Банком, но и с невысоким уровнем жизни в России.

Таким образом, необходимо тщательно проанализировать причины, из-за которых сотрудники Банка хотели бы уволиться, а также причины, по которым они хотели бы остаться. Это дополняет информацию по мотивационной структуре персонала.

Помимо этого, результаты опросника помогут оценить ожидания сотрудников Банка в области социальных льгот и нематериальной мотивации. Из полученных данных также будет понятно отношение сотрудников Банка к карьере, обучению, корпоративной культуре, что даст необходимую информацию для изменений в этих областях системы управления персоналом.

Таким образом, в заключении второй главы выпускной квалификационной работы можно сделать следующие выводы.

Банк является обществом с ограниченной ответственностью, осуществляет свою деятельность в Российской Федерации, его деятельность регулируется Центральным банком РФ. Банк осуществляет деятельность по предоставлению банковских услуг в соответствии с Уставом Банка, а так же в соответствии с лицензиями Банка России, также имеет лицензии на проведение операций на рынке ценных бумаг, выданные Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг. Участвует в системе обязательного страхования вкладов физических лиц в банках Российской Федерации.

Основным видом деятельности Банка является предоставление банковских услуг физическим и юридическим лицам на территории Российской Федерации. Приоритетным направлением деятельности Банка является привлечение свободных денежных средств физических и юридических лиц, их использование для содействия развитию малого и среднего бизнеса, финансовой поддержки производственной, строительной отрасли и для предоставления кредитов физическим лицам. Также ключевым направлением деятельности Банка в 2014 г. являлось развитие инвестиционного направления деятельности, а именно вложения в долговые обязательства Российской Федерации, субъектов РФ и юридических лиц, имеющих инвестиционный рейтинг (или обеспеченные гарантиями / ценными бумагами юридических лиц, имеющих инвестиционный рейтинг) и включенных в Ломбардный список Банка России.

К действующим методам управления персоналом в Банке относятся экономические и социально-психологические методы управления персоналом Банка. Основными составляющими экономического метода управления являются заработная плата, дополнительное стимулирование, социальные выплаты и льготы. Что касается социально-психологических методов управления персоналом Банка, то к ним следует отнести формирование социально-психологического микроклимата в коллективе Банка и социальное стимулирование.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «СИБИРСКИЙ БАНК РЕКОНСТРУКЦИИ И РАЗВИТИЯ»

3.1 Программа и планы конкретных мероприятий по совершенствованию существующих методов управления персоналом в ООО «Сибирский банк реконструкции и развития»

Исследовав действующие методы управления персоналом в Банке, а также состояние удовлетворенности персонала Банка данными методами можно предложить мероприятия по совершенствованию существующих методов управления персоналом.

1. Из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники Банка испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (кроме обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).

2. Для разрешения проблем с клиентами Банка можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего, у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.

3. Что касается проблемы развития персонала Банка (квалификации), то потребность Банка в повышении производительности труда постоянна. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы Банка является непрерывная переподготовка его персонала.

Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его квалификация, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом [39, с. 114].

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала - означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала - это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда и управления.

В современных организациях практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности. Такая непрерывная подготовка необходима потому, что в наше время насчитывается свыше 400 тыс. видов деятельности, объединенных по 48 тыс. профессий и это обстоятельство требует непрерывного совершенствования системы обучения [27, с. 74].

Ранее переподготовка кадров во многих случаях носила формальный характер. Повышать квалификацию работники посылались нечасто.

Значение обучения и переподготовки кадров в организации широко признано во всем деловом мире. Существует целый ряд причин, вызывающих необходимость обучения, переподготовки. Главными из них являются:

- увеличение стоимости рабочей силы как производственного ресурса;

- давление конкурентов требует сокращение затрат, а следовательно большего эффективного использования трудовых ресурсов;

- технические изменения, требующие овладение новейшими знаниями;

- нехватка достаточно квалифицированных работников на национальном уровне;

- подготовка работников к занятию более высокой должности;

- развитие потенциала работников, удовлетворения потребностей высших уровней;

- социальная ответственность организации за своих работников.

Обучение также требуется и полезно в следующих трех основных случаях:

- когда работник поступает в организацию;

- когда работника назначают на новую должность или получают новую работу;

- когда проверкой установлено, что у работника не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Подготовка кадров внутри организации обусловлена следующими причинами:

- сравнительно короткими сроками обучения, что позволяет организации без ощутимых затрат восполнить недостаток в работниках;

- возможности использования для обучения работников современного оборудования, имеющегося в организации и не имеющегося в стационарном учебном заведении.

В Банке применяют две формы подготовки работников: индивидуальная и групповая.

При индивидуальной форме каждому обучающемуся прикрепляется высококвалифицированный работник, который и ведет его обучение.

Групповая форма в Банке применяется редко. При данной форме подготовки работников создаются специальные учебные кабинеты.

Повышение квалификации работников может осуществляться на курсах целевого назначения, специальных курсах.

Повышение квалификации руководителей и специалистов осуществляется:

- в институтах повышения квалификации;

- на факультетах повышения квалификации при ВУЗах.

Время обучения руководителей и специалистов засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, другие вознаграждения. Любая форма обучения, переподготовки и повышения квалификации должны в своей основе иметь какие-либо мотивирующие факторы и только в этом случае они будет эффективны.

Постоянная потребность организации в повышении производительности труда, в повышении теоретических знаний заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость.

Что касается обучения, то для приобретения начального уровня квалификации проводится обучение работников. Чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник Банка имеет наставника, который обучает его практически.

Молодым работникам, имеющим только базу средне-специального образования, Банк предлагает две формы обучения.

В первом случае работник может пройти практическую часть обучения на рабочем месте с наставником, а теоретическую - самостоятельно. Для контроля за усвоением теоретической части старший менеджер проводит занятия 1 раз в месяц. Курс обучения заканчивается квалификационным экзаменом.

В данном случае затраты Банка на образование персонала минимальны, так как включают в себя только доплату наставнику в размере 10% от заработной платы.

Данная система обучения позволяет получить работнику профессиональные знания бесплатно и без отрыва от работы. Однако она требует высокой мотивации молодого работника к самообразованию. Главным недостатком такой системы является отсутствие у работника по окончании курса подтверждающего документа, т.к. Банк не имеет лицензии на образовательные услуги.

Во втором случае для образования работника прибегают к услугам профессиональных образовательных учреждений. Молодой работник может самостоятельно выбирать форму обучения:

- краткосрочные курсы со 100% оплатой за счет средств Банка;

- заочное обучение.

Прохождение краткосрочных курсов дает возможность работнику бесплатно получить свидетельство о наличии профессионального образования с минимальным отрывом от производства. Согласно Положению Банка пройти обучение на краткосрочных курсах имеют право только работники, имеющие аттестат о полном среднем образованием со средним баллом не ниже 3,8. Требование было введено в связи с высокой интенсивностью образовательного процесса на курсах, требующей свободного усвоения материала.

Заочное обучение предполагает прерывание трудовой деятельности на время учебного отпуска. Данной формой образования могут воспользоваться все желающие. Однако Банк оставляет за собой право изменять долю собственного участия в оплате обучения.

Размер участия зависит от стажа работника в Банке и от успешности образования (таблица 3).

Таблица 3

Участие Банка в оплате обучения работников

Требования к работнику	Доля оплаты обучения Банком, %
- по стажу: менее 1 года 1-3 лет 3-5 лет свыше 5 лет	0 10-15 25 50
- по результатам обучения: Отлично и хорошо Удовлетворительно Неудовлетворительно	100 50 0

Таким образом, если работник отработал в Банке 3 года, он может рассчитывать на 25% оплату обучения за счет средств Банка. Например, если стоимость обучения 40 тыс. руб. в год, то Банк оплатит за работника 10 тыс. руб. Но если сессия будет сдана работником с удовлетворительными оценками, он обязан будет вернуть Банку 50 % средств, т.е. 5 тыс.руб.

Данная система позволяет работникам получить диплом о специальном профессиональном образовании с меньшими затратами. При этом работник заинтересован материально в хороших результатах обучения. При получении документа об образовании работнику автоматически (без аттестации) повышается заработная плата.

Разработка системы профессионального образования в Банке является наиболее актуальной, так как 87,9% от числа работников не имеют высшего специального образования. С другой стороны наличие подобной программы может привлечь и удержать в Банке молодежь, что изменит возрастную структуру персонала.

Проанализируем предложенные образовательные схемы на оптимальность затрат (таблица 4).

Таблица 4

Смета затрат на образование работников

Показатель	Кол-во человек	Исходная сумма, руб./мес.	Расчет	Затраты на обучение, руб.
Обучение в Банке: - доплата наставника - заработок старшего менеджера ИТОГО	5 5 5	14 000 1000	14 000*12*10% 1 000*12	16 800 12 000 28 800
Обучение на краткосрочных курсах	5	8 000	5*8 000	40 000
Заочное обучение	5	40 000	5*40 000*25%	50 000

Согласно данным таблицы 4 Банку наиболее выгодно производить обучение работников собственными силами. За год Банк может обучить 5 человек за 28 800 руб.

Однако, напомним, что работник в данном случае только повышает квалификацию, но не получает документа о профессиональном образовании. Для усовершенствования данной схемы обучения можно предусмотреть, по согласованию с учебным заведением, сдачу итоговых экзаменов в образовательном учреждении.

Переподготовка.

Давление конкурентов требует сокращения затрат, а следовательно и более эффективного использования трудовых ресурсов. С этой целью в Банке прошли переподготовку многие работники (49 чел.).

На 2015 г. в Банке предполагается провести переподготовку кадров по следующим направлениям:

- Кассир - операционист. В связи с введением новой модели кассовых аппаратов и внедрением системы электронных расчетов необходимо отправить кассиров на семинар, проводимый компанией «Арсенал». Взнос за одного участника - 5 000 руб. Планируется отправить на обучение 3 человек.

- Бухгалтер.

Ежегодное участие бухгалтера в семинаре-практикуме, проводимом компаний «ТюмБит», позволяет внедрять новинки информационного обеспечения бухгалтерского учета и ориентироваться в новом законодательстве. Затраты на участие в семинаре - 15 000 рублей.

- Менеджер по развитию.

В связи с расширением деятельности Банка и увеличением оборота услуг требуется переобучение менеджера. Необходимо изучить основы стратегического и экономического планирования на практике банка.

Планируется направить менеджера на стажировку в Москву. Затраты на стажировку - 32 000 руб.

Предлагаемая программа переподготовки кадров Банка позволит повысить уровень обслуживания. Следовательно, будет способствовать привлечению новых клиентов в Банк.

Сведем затраты Банка на переподготовку кадров (Таблица 5).

Повышение квалификации.

Производство требует от работника постоянного совершенствования теоретических и практических знаний, повышение профессионального мастерства, освоения новых технологий, ориентации труда.

Повышение квалификации работников Банка проводится один раз в 5 лет.

Таблица 5

Смета затрат на переподготовку кадров Банка на 2015 г.

Программа	Сумма, руб.
Кассир - операционист	15 000
Бухгалтер	15 000
Менеджер по развитию	32 000
ИТОГО	14 000

За 2014 г. такие курсы прошли 15 работников. В июле 2015 г. планируется провести такие курсы для работников операционного зала, которые будут организованы на рабочих местах.

Руководство Банка старается создать условия, благоприятные для обучения всех работников, т.к. от этого зависит производительность труда, качество оказываемых банковских услуг, экономия материальных ресурсов. Поэтому своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала Банка является важнейшим фактором его эффективной работы.

Особое внимание уделяется подготовке руководящих кадров. Ее цель - развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовке руководящих кадров необходимы тщательный анализ и планирование.

В Банке планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. В соответствии с этим для менеджеров высшего звена спланированы три семинара областного масштаба: декабрь 2014 г., июнь 2015 г., ноябрь 2015 г.

Таким образом, в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических результатов.

При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений Банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности Банка, прежде всего, производственные (объем текущей загрузки сотрудников) и финансовые (наличие средств для оплаты обучения). Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников:

Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской деятельности, слушателям должны быть четко изложены лишь чисто практические изменения в механизме исчисления соответствующего налога (в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но никак не теория фискальной системы.

Повышение профессиональной квалификации сотрудника путем освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях финансовой деятельности.

Стажировка в других кредитных организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками. Как самостоятельное направление этой формы обучения выступает стажировка на рабочих местах в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Не будучи связана с дополнительными затратами, а также с необходимостью решения проблем чисто организационного характера, она представляется весьма привлекательной.

Чтобы помочь Банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения можно предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения.

3.2 Анализ результатов по внедрению рекомендуемых мероприятий

Введение дополнительного 10 минутного перерыва для сотрудников Банка (10.50-11.00 и 15.50-16.00) и обустройства комнаты отдыха для них дало положительные результаты.

Перерыв на 10 минут в комнате отдыха способствует возвращению работников Банка в рабочее состояние, снимает усталость и излишнее напряжение, позволяет собраться для дальнейшей плодотворной работы.

В Банке создано специальное подразделение, в которое входят самые стрессоустойчивые сотрудники. Они обладают определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами.

Так решена проблема с некоторыми клиентами Банка, которые требуют специального подхода.

Что касается переподготовки персонала Банка, то проанализировать достижения рекомендуемых мероприятий можно косвенно через следующие показатели:

- среднее время обслуживания одного клиента. Переподготовка персонала, предусмотренная для кассиров-операционистов, позволяет более оперативно обслуживать клиентов. Применение электронных платежей сокращает время расчетов и предотвращает появление ошибок в кассовых операциях;

- количество нареканий от клиентов на работу персонала Банка. Высокий квалификационный уровень работника Банка предполагает не только наличие теоретических знаний и практических навыков, но и высокую культуру обслуживания клиентов, творческий подход к работе;

- наличие ошибок в оформлении документации. Практические семинары помогают отрабатывать навыки заполнения документации, узнавать изменения в требованиях оформления документов, новости законодательства;

- фонд заработной платы будет увеличиваться при повышении уровня квалификации работников Банка, т.к. более высокому уровню квалификации соответствует более высокая ставка заработной платы;

- расширение деятельности Банка и увеличение оборота услуг зависит от менеджера по развитию.

Проанализируем результаты деятельности Банка, полученные в ходе внедрения рекомендуемых мероприятий (Таблица 6).

Как видно по данным таблицы 6, внедрения рекомендуемых мероприятий дало положительные результаты. Однако, следует заметить, что показатели дают косвенную оценку, т.к. на их изменение могут влиять многочисленные факторы. Например, изменение фонда заработной платы может быть вызвано повышением ставки заработной платы или другими факторами.

Главным результатом по внедрению рекомендуемых мероприятий должно стать улучшение системы обслуживания клиентов Банка.

Таким образом, в заключении третьей главы выпускной квалификационной работы можно сделать следующие выводы.

Исследовав действующие методы управления персоналом в Банке, а также состояние удовлетворенности персонала Банка данными методами можно предложить мероприятия по совершенствованию существующих методов управления персоналом.

Таблица 6

Результаты внедрения рекомендуемых мероприятий

Показатели	2013 г.	2014 г.	Абс. изм.	Темп роста, %
Время обслуживания посетителя, мин.	5,0	3,0	-2,0	60,0
Нарекания на работу персонала, ед.	16,0	11,0	-5,0	69,0
Ошибки в оформлении документации, ед.	48,0	27,0	-21,0	56,0
Штрафы за нарушение законодательства, руб.	18 900,0	14 700,0	- 4 200,0	78,0
Фонд заработной платы, т.р.	16 000,0	18 700,0	2 700,0	117,0
Увеличение оборота услуг, дни	11,0	6,5	-4,5	59,0

1. Из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники Банка испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (кроме обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).

2. Для разрешения проблем с клиентами Банка можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего, у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.

3. Что касается проблемы развития персонала Банка (квалификации), то потребность Банка в повышении производительности труда постоянна. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы Банка является непрерывная переподготовка его персонала.

На 2015 г. в Банке предполагается провести переподготовку кадров по следующим направлениям:

- Кассир - операционист. В связи с введением новой модели кассовых аппаратов и внедрением системы электронных расчетов необходимо отправить кассиров на семинар, проводимый компанией «Арсенал». Взнос за одного участника - 5 000 руб. Планируется отправить на обучение 3 человек.

- Бухгалтер.

Ежегодное участие бухгалтера в семинаре-практикуме, проводимом компаний «ТюмБит», позволяет внедрять новинки информационного обеспечения бухгалтерского учета и ориентироваться в новом законодательстве. Затраты на участие в семинаре - 15 000 рублей.

- Менеджер по развитию.

В связи с расширением деятельности Банка и увеличением оборота услуг требуется переобучение менеджера. Необходимо изучить основы стратегического и экономического планирования на практике банка.

Планируется направить менеджера на стажировку в Москву. Затраты на стажировку - 32 000 руб.

Предлагаемая программа переподготовки кадров Банка позволит повысить уровень обслуживания. Следовательно, будет способствовать привлечению новых клиентов в Банк.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования совершенствования методов управления персоналом в организации на примере ООО «Сибирский банк реконструкции и развития» можно сделать следующие выводы.

Теоретический анализ подходов к пониманию -- «персонал» -- позволяет заключить, что в современной практике управления необходимо не только учитывать содержательные аспекты данного феномена, но и, ориентируясь на динамику развития потребностей общества, постоянно модернизировать условия осуществления профессиональной деятельности персонала организаций для достижения качества и эффективности деятельности организации в целом.

Методы управления являются совокупностью приемов и способов воздействия на управляемый объект, в рассматриваемом нами случае - персонал, для достижения поставленных организацией целей. Следует отметить, что существуют различные классификации методов управления. Одни авторы классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает, по сути, административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему. Другие характеризуют их по способам и приемам воздействия. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии. Направленность методов управления всегда одна и та же - на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности - персонал.

ООО «Сибирский банк реконструкции и развития» является обществом с ограниченной ответственностью, осуществляет свою деятельность в Российской Федерации, его деятельность регулируется Центральным банком РФ. Банк осуществляет деятельность по предоставлению банковских услуг в соответствии с Уставом Банка, а так же в соответствии с лицензиями Банка России, также имеет лицензии на проведение операций на рынке ценных бумаг, выданные Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг. Участвует в системе обязательного страхования вкладов физических лиц в банках Российской Федерации.

...