Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1.2 Основные методы стимулирования труда

Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Можно сказать, что стимулами является все то, что человек считает для себя ценным.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно.

Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Как показывают многочисленные опросы, проведенные на различных предприятиях, самыми эффективными поощрениями работающие считают материальные: улучшение жилищных условий, денежные премии, путевки в дома отдыха, ценные подарки. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, основные формы - повременная заработная плата устанавливается в зависимости от проработанного времени. Сдельная заработная плата зависит от объема выпущенной продукции и ее качества. На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Для мотивирования труда, заинтересованности работника в более высокой производительности, повышении качества труда, повышении ответственности за результаты труда вводят различные системы льгот и доплат. Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования. Таким образом, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы, и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы. Цель премирования - улучшение, прежде всего, конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях. Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе. Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии.

Также материальным стимулированием могут быть бонусы, которые постепенно входят в практику многих компаний, заменяя ранее дискредитировавшую себя по различным причинам тринадцатую зарплату. Бонусам, в отличие от тринадцатой зарплаты, предшествует оценка или аттестация персонала.

Как и материально-денежные стимулы, материально-социальные стимулы являются внешними вознаграждениями. Но следует заметить, что иногда «гигиенические факторы» Герцберга могут становиться стимулами, и наоборот стимулы могут трансформироваться в условия возникновения мотивов («гигиенические факторы»). Поэтому можно сказать, что когда есть потребность в благе и есть возможность его получить - это стимул, если же благо получено и потребность удовлетворена, то бывший стимул становится «гигиеническими факторами», если же потребность не удовлетворена или удовлетворена частично - благо продолжает играть роль стимула. К последним относятся:

1. Создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует.

2. Возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

3. Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда.

4. Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет, и особенности личности руководителя.

Стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива.

На характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость поведения в сложной обстановке и т.д. Частые конфликты отнимают слишком много моральных и физических сил, которые могли бы быть использованы в труде.

5. Продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что, конечно же, делает его заинтересованным в своей работе.

Морально-психологическое стимулирование. Эти стимулы, ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов, моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека. Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. Наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

1) наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;

2) шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

3) моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

4) о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;

5) вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

6) поощрять работников своевременно - сразу после достижения определенных успехов в труде;

7) развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

8) анализировать действенность стимулирования;

9) точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.

Перечень стимулирующих систем в организации представлен в таблице Приложения 1. Необходимо отметить, что для предотвращения административного произвола и стимулирования персонала посредством эффективного организационного поведения самую важную составляющую образует профессиональная и социально-психологическая подготовка управленческого персонала. Требования в этом отношении к руководителям и соответственно претворение их в управлении будут служить основой для использования соответствующих представлений безопасного положения стимулов.

1.3 Тенденции развития системы мотивации и стимулирования работников предприятий

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий «кнута и пряника» и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Между тем, жизнь не стоит на месте и «...тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает». Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования. Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а также разработку новых.

Так, широкое применение сегодня находит партисипативный подход к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности предприятия. Основные формы партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении. Особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации. Токарева А.Б. Успешная работа с персоналом - залог эффективной деятельности организации // Деньги и кредит. 2003. № 8. С. 35-38

На наш взгляд, теории мотивации можно применять в российских условиях при анализе особенностей конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях, либо на привычке и т.п.). Поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

В публицистической литературе в настоящее время существует множество разработок, детально рассматривающие предметы, процессы и методы стимулирования.

Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным «правилам игры», для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

Связь мотивации и стимулирования труда играет исключительную роль в привлечении, мотивировании и сохранении на предприятии рабочей силы. Эффективная система оплаты и стимулирования труда повышает производительность работников, направляет их деятельность в интересах предприятия, что повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Экономическая эффективность деятельности человека во многом определена целями, которые ими преследуются, в их основе - потребности, интересы и стимулы субъектов труда.

Методология их образования и функционирования достаточно глубоко и всесторонне изучена. Однако из подобной мотивационной схемы, как правило, выпадает такой важнейший компонент, как оптимальный экономический результат (при получении которого они и реализуются), что на наш взгляд, нелогично. Следовательно, необходимо включать этот элемент в мотивационно-поведенческую схему, представленную на рис. 2.

Рис. 2. Схема мотивации поведения с учетом динамики экономических результатов

В период экономического спада поведение многих предприятий определяет мотивация с отрицательной обратной связью (из-за снижения производственных результатов не только уменьшаются возможности удовлетворения потребностей, но и постоянно сокращается их объем). Поэтому руководители предприятий вынуждены пересматривать систему мотиваций на основе установления динамических положительных обратных связей.

Наиболее устойчивой и оптимальной является система мотиваций, базирующаяся на личных, коллективных и общественных интересах работников предприятия. В данной системе трудовой мотивации учитываются не только коллективные (престиж предприятия, повышения конкурентоспособности, решение социальных, трудовых и экологических проблем) и личных (рост доходов работника, уважение в коллективе, возможность карьерного роста, повышение квалификации и т.п.), но и общественные интересы (производство качественной, эффективной и доступной по цене продукции).

Причем, действительность учета каждого из интересов легко определить с помощью обычных экономических показателей, характеризующих трудовой вклад работника и коллектива. Скажем, соблюдение общественных интересов выражается в увеличении выпуска качественной продукции, росте прибыли, а значит, в увеличении налоговых поступлений, создании новых рабочих мест и т.д. Подобным образом можно определить интересы отдельного коллектива (повышение производительности труда, экономия материалов, сырья, энергоресурсов). Степень же личной заинтересованности работника выражается в качестве и объеме труда, инициативе, в том, насколько он стремится овладеть несколькими профессиями, современными технологическими навыками.

Проблема состоит во взаимоувязке этих интересов в рамках мотивационно-поведенческой системы, основа которой - оптимальная модель оплаты труда. Основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

Концепция системы трудовой мотивации основанной на участии работников предприятия в его деятельности имеет несколько преимуществ.

Во-первых, система в рамках штатного расписания позволяет учесть различия в уровне сложности выполняемой работы, даже если это одинаковые должности в подразделении. Она позволяет учитывать индивидуальные, личные, деловые и коллективные способности, типы трудовой мотивации каждого из работников и коллектива. В этом смысле концепция создает прекрасные предпосылки для перехода на контрактную форму оплаты труда любого из работников предприятия.

Во-вторых, система позволяет моделировать общий фонд оплаты труда с учетом каждой из компонент и результатов работы: индивидуальных, подразделения либо предприятия в зависимости от сложившейся ситуации. В сочетании с системой бюджетирования данный подход дает преимущества, позволяя оптимизировать штатное расписание, индивидуальную систему оплаты с учетом потенциала и профессионализма работников, снизить риск переплаты или недоплаты наиболее ценным из них работников.

В-третьих, система позволяет установить зависимость оплаты труда как от индивидуальных результатов, так и от результатов работы предприятия в целом.

Известный специалист в области управления персоналом Шекшня С.В. так определял значение и задачи разработки компенсационной политики: «Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы сотрудников со стратегическими задачами организации».

Данная система не только стимулирует ответственность за брак, экономические потери и упущенную выгоду.

Система предоставляет возможность задействовать все формы воздействия на персонал.

Система трудовой мотивации позволяет также по средствам установления общих целей увеличивать профессиональные, межличностные и психологические контакты коллектива с предприятием. Очевидно, что самым эффективным регулятором этих отношений мог бы стать механизм установления зависимости заработной платы каждого работника от экономических показателей, как подразделения, так и всего предприятия.

Глава 2. Анализ результативности мотивации и стимулирования деятельности компании НОУ «Best Teach»

мотивация персонал стимулирование труд

Компания Научно-образовательного учреждения (НОУ) «Best Teach» была создана в 2013 году без ограничения срока его действия на основании решения Общего собрания участников и в соответствии с нормами Гражданского кодекса, компания НОУ «Best Teach» имеет лицензию № 256104.

Компания НОУ «Best Teach» образована на основе частной собственности, является юридическим лицом, осуществляет свою деятельность в соответствии с настоящим Уставом и действующим законодательством на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. Компания НОУ «Best Teach» является коммерческой организацией.

Компания НОУ «Best Teach» - это крупнейший образовательный центр города Ош, обучающий иностранным языкам людей всех возрастов. Обучение иностранным языкам проходит по индивидуальным европейским методикам, а также на базе известных зарекомендованных временем коммуникативно-ориентированных программ, которые позволяют студентам результативно справляться с «языковым барьером», и начать говорить, имея небольшой словарный запас.

Основными принципами работы компании НОУ «Best Teach» являются:

1. Демократичность обучения: эффективное сотрудничество преподавателей и студентов; сочетание высокого уровня требовательности, контроля и максимальной поддержки со стороны преподавателей.

2. Работа на результат: однородный состав групп; новейшие учебные материалы; адаптированные под реалии российского рынка передовые западные технологии.

3. Психологический комфорт: клубный стиль преподавания; преодоление «психологических барьеров» при изучении иностранных языков.

Таким образом, миссия компании НОУ «Best Teach» сформирована в виде следующего девиза: «Мы учим общаться без словаря и с удовольствием».

Формы обучения в компании НОУ «Best Teach»:

1. Групповые занятия.

2. Индивидуальные занятия.

3. Корпоративное обучение персонала компаний.

4. Дистанционное обучение.

За время своей работы на отечественном рынке образовательный центр «Best Teach» обучил иностранным языкам более 20-ти тысяч человек. Многие из них возвращаются, чтобы выучить второй и третий язык, потому что комфорт условий обучения и высокий результат являются отличным аргументом в пользу продолжения сотрудничества.

На стоимость обучения влияет: результаты проведенного тестирования, количество часов в неделю, выбор преподавателя, количество человек в группе. Обучение персонала компаний является одним из важнейших направлений работы образовательного центра «Best Teach». Среди корпоративных клиентов можно выделить такие крупные компании как: «Куб», «Рив Гош», «Фитингвиль», «Runetservice», «ГСК», ТЦ «ПИК» и многие другие. Корпоративные клиенты могут обучаться, не покидая своего рабочего места, поэтому возможность языковой подготовки персонала на территории компании является выгодным предложением организациям, которые ценят рабочего время своих работников.

В дальнейшем компания НОУ «Best Teach» планирует расширить свою сферу деятельности на все районы южного региона, с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, особенно, молодых людей в знаниях иностранных языков, при этом создавая дополнительные рабочие места для преподавателей, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли.

Поэтому в рамках данного исследования необходимо провести SWOT-анализ компании НОУ «Best Teach». Применяя метод SWOT-анализа, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

В табл. 1 представлены результаты SWOT-анализа компании НОУ «Best Teach».

Таблица 2.1. SWOТ - анализ компании НОУ «Best Teach»

Очевидно, что компания НОУ «Best Teach» должна стремиться:

1. увеличивать свои сильные стороны;

2. полностью изменять (или маскировать) свои слабые стороны;

3. максимизировать готовность использовать предоставляющиеся возможности;

4. преодолевать угрозы.

Проведенный SWOТ-анализ показывает, что компании НОУ «Best Teach» необходимо нацелить свою деятельность на услуги по обучению иностранным языкам более высокого качества. Кроме этого, учитывая увеличивающийся спрос, особенно среди молодежи, разработать более современные программы, максимально привлекая к работе преподавателей.

Повышение качества услуг, как правило, влечет за собой и дополнительные издержки, которые можно компенсировать частично или полностью повышением цены на обучение, но в этом случае компания НОУ «Best Teach» может потерять часть своих клиентов. Поэтому, прежде всего, по возможности необходимо, попытаться найти внутренние резервы снижения издержек. Сделать это можно, в частности, путем увеличения количества часов для обучения, повышения производительности труда и других мероприятий, нацеленных на более эффективное использование средств компании НОУ «Best Teach».

В рамках исследования характеристики компании НОУ «Best Teach» был проведен анализ ее организационной структуры, схема которой приведена на рис. 3.

Рис. 3. Организационная структура компании «Best Teach»

Проведенный анализ показал, что существующая организационно-управленческая структура компании НОУ «Best Teach» является линейно-функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной.

В этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный». Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Функциональные звенья управления лишены административной власти в отношении нижестоящих исполнителей и руководителей, функциональные руководители вышестоящих уровней осуществляют лишь функциональное руководство структурными подразделениями.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1. изменения. Простые иерархические коммуникации.

2. Быстрые и экономичные формы принятия решения.

3. Четкое разграничение ответственности и компетенции.

4. Профессиональная специализация руководителя.

5. Персонифицированная ответственность.

В то же время данной структуре присущи следующие недостатки:

1. Сложные коммуникации между исполнителями.

2. Перегрузка руководителя.

3. Дублирование распоряжений и коммуникаций.

4. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на

5. Ярко выраженный авторитарный стиль руководства.

Таким образом, линейно-функциональная система обеспечивает форму разделения и кооперации труда в управлении, при которой принятие решений и управляющие воздействия осуществляют линейные руководители, а функциональные - разрабатывают проекты решений, консультируют и координируют. Такая структура управления является логически более стройной и формально определенной, но, вместе с тем, и менее гибкой.

Для эффективной работы компании НОУ «Best Teach» важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия работников, а также их взаимоотношение. Каждый сотрудник образовательного центра должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, а также какими должны быть его взаимоотношения с другими работниками. Это достигается с помощью организационной схемы, дополненной соответствующими инструкциями и распределением обязанностей.

Исполнительным органом компании НОУ «Best Teach» является генеральный директор. В компетенции генерального директора компании находятся вопросы разработки и реализации целей, политики и стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей деятельностью фирмы и распоряжение имуществом. Поэтому столь важна роль генерального директора компании, который бы своей властью предупреждал возможную дезорганизацию и координировал работу наиболее эффективным образом.

Помощник генерального директора НОУ «Best Teach» осуществляет руководство текущей деятельностью компании:

1) утверждает штатное расписание, положение об оплате труда и материальном стимулировании работников образовательного центра;

2) принимает на работу и увольняет работников компании, а также определяет количество работников, необходимых для работы по договорам;

3) распоряжается имуществом общества и распорядителем кредитов;

4) представляет интересы компании без доверенности, подписывает доверенности, договоры, соглашения;

5) открывает счета в банках;

6) утверждает должностные инструкции работников образовательного центра;

7) определяет перечень сведений, составляющих коммерческую тайну и степень ответственности за их разглашение;

8) обеспечивает учет и сохранность документов компании, а также своевременную их передачу на государственное хранение в установленном порядке при реорганизации или ликвидации.

Деятельность отделов компании НОУ «Best Teach» регулируется положением о подразделении, в котором обозначены следующие аспекты:

1) основные задачи, функции и ответственность каждого структурного подразделения;

2) правила и стандарты документационного обеспечения;

3) иные нормативные, правовые и нормативно-методические документы, регламентирующие конкретный вид деятельности;

4) материально-техническую основу деятельности каждого отдела, составляющую закрепленные за ним помещения, технику и оборудование, программное обеспечение, документы, необходимые для выполнения возложенных на отдел задач и др.

5) Анализ показал, что в целом организационная структура компании НОУ «Best Teach» соответствует настоящему положению и существующим целям. Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу.

6) Однако наблюдается некоторое нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, изучаются способы использования систематизированных процедур и технологий в процессе принятия управленческих решений.

7) Необходимо также отметить, что руководитель каждого структурного подразделения компании НОУ «Best Teach» должен был чувствовать себя не простым исполнителем, а, в первую очередь, управляющим, от которого многое зависит.

8) Это достигается не только за счет личных взаимоотношений и доверия между работниками образовательного центра, но и прямой финансовой зависимостью каждого сотрудника от достигнутых результатов, поэтому требования к работникам компании, особенно к преподавателям, должны предъявляться достаточно жесткие.

9) Таким образом, можно будет оценить собственный вклад каждого сотрудника в реализацию общих стратегических целей компании НОУ «Best Teach».

2.2 Финансово-производственный анализ деятельности компании НОУ «Best Teach»

Анализ объема и реализации услуг.

Одним из главных показателей работы любой коммерческой организации является объем реализуемой продукции (работ, услуг). По данным бухгалтерской отчетности в течение предыдущих трех лет в компании НОУ «Best Teach» наблюдался рост общего объема реализации.

Так, в 2012 году размер выручки составил 81761 тыс. сом, в 2013 году - 88561 тыс. сом и в 2014 году - 98327 тыс. сом. Соответственно темпы роста товарооборота в 2014 году составили 8,3 % ((88561 - 81761) / 81761 * 100), а в 2015 году - 11 %. Проводя анализ, необходимо учитывать влияние инфляции, поэтому изучение изменения показателей должно производиться в сопоставимых ценах. Это позволит исключить влияние цен с целью определения изменений объема продаж в чистом виде за счет увеличения выпуска и физического объема продаж. По данным внутреннего учета индекс цен для компании НОУ «Best Teach» на 2015 год составил 1,11. Для определения объема реализации в сопоставимых ценах необходимо его объем с момента действия новых продажных цен разделить на индекс цен. Анализ данного показателя лучше всего провести как по общему объему реализации, так и по его составу, как показано в табл. 2.