Размещено на http://www.allbest.ru/

20

Оглавление

Введение

Глава 1. Методы оценки персонала

1.1 Процесс оценки персонала

1.2 Оценка персонала в России

1.3 Оценка ИТ-персонала

1.4 Автоматизированные системы оценки персонала

1.5 Выбор инструментария для описания бизнес-процессов

Глава 2. Моделирование и анализ бизнес-процесса оценки персонала

2.1 Исследование процесса оценки персонала на предприятии

2.2 Построение модели бизнес-процесса оценки персонала «AS IS»

2.3 Построение модели бизнес-процесса оценки персонала «TO BE»

2.4 Проектирование решения по автоматизации процесса оценки персонала в компании

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

На сегодняшний день каждое функционирующее на рынке предприятие не может обойтись без услуг наемных работников. Сотрудники играли и продолжают играть ключевую роль в работе предприятия, что ставит перед руководителями сложную задачу по подбору высококвалифицированного персонала. Решение данной задачи возможно с помощью использования на предприятии методов и систем оценки сотрудников.

Оценка персонала - это «управленческая технология, направленная на достижение целей компании и на реализацию ее стратегии, а также на повышение эффективности деятельности организации по основным функциям управления» [1, с. 30].

С момента определения понятия оценки персонала начали появляться различные методы оценивания, некоторые из которых были автоматизированы. На данный момент существует достаточно много методов и автоматизированных систем оценки персонала, используемых в разных компаниях, но каждый метод имеет свои особенности, сферы применения, достоинства и недостатки. Следует отметить, что каждая компания осознает вероятность использования не самых лучших методов и систем оценивания сотрудников.

Неправильно организованный процесс оценки персонала может привести к возникновению некоторых проблем, связанных с принятием кадровых решений:

- Использование неквалифицированного труда. Оценка позволяет выявить необходимо ли предприятию продолжать сотрудничать с определенным работником или следует принять на его место другого, который добьется лучших результатов.

- Ухудшение производительности. Проблема может возникнуть при отсутствии системы обучения и повышения квалификации на предприятии. Несвоевременно проведенная оценка персонала не позволит руководству выявить недостатки в знаниях и умениях сотрудников.

Основной проблемой является отсутствие оперативной информационной поддержки процесса оценки персонала и как следствие - принятие неэффективных кадровых решений, связанных с приемом сотрудников на работу, переводом на другую должность, повышением или понижением по службе, поощрением, наказанием, направлением на обучение.

Поставленная проблема дает возможность определить объект и предмет исследования. Объект исследования - бизнес-процесс оценки персонала. Предмет исследования - модель эффективно организованного и обеспеченного необходимой информационной поддержкой процесса оценки персонала в ИТ_компании.

Выявленная проблема, объект и предмет исследования однозначно определяют цель исследования - разработка требований к автоматизированной системе оценки персонала, на основе результатов моделирования и анализа бизнес-процесса оценивания сотрудников в ИТ_компании. Достижение цели возможно посредством решения следующих задач:

1. Проанализировать источники информации в сфере исследований методов оценки персонала.

2. Построить модель процесса оценивания сотрудников «AS IS».

3. Проанализировать построенную модель, выявить особенности.

4. Описать модель процесса оценки персонала «TO BE».

5. Спроектировать решение по автоматизации процесса оценки персонала.

Данное исследование проводится в интересах ИТ-компании Пермского края, которая, как и любая другая компания, решает вопросы, связанные с организацией процесса оценки, такие как выбор метода оценки персонала, подготовка условий для внедрения системы оценки и принятие кадровых решений по результатам проведенной оценки сотрудников. Исследование позволит компании проанализировать процесс оценки персонала, выявить его особенности, преимущества и недостатки, а также автоматизировать функции, выполняемые в процессе оценивания сотрудников. Актуальность темы обусловлена заинтересованностью любой компании в высокопрофессиональном кадровом составе, на формирование которого влияет процесс оценки персонала.

Глава 1. Методы оценки персонала

В данной главе будут рассмотрены существующие методы оценки персонала, используемые в компаниях и системы, автоматизирующие процесс оценки персонала.

Одной из задач, решение которых необходимо для достижения цели данной работы является описание и анализ бизнес-процесса оценки персонала. Для решения задачи требуется сначала дать определение самому понятию «бизнес-процесс».

Анализ бизнес-процессов является достаточно новым и активно изучаемым направлением исследований. Существует множество определений понятия «бизнес-процесс», однако многие неоднозначно приняты научной общественностью. Поэтому на текущий момент используется понятие процесса, определенное в международном стандарте ИСО 9000-2000. Процесс - это «совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая преобразует входы в выходы» [2].

Процесс оценки персонала состоит из взаимосвязанных действий по сбору информации, её анализу и получению определенного результата, где вход - данные о работниках организации, выход - рекомендации по выбору управленческого решения (повышение или понижение заработной платы, обучение, увольнение и др.).

1.1 Процесс оценки персонала

Эффективность работы каждой организации оценивается по количеству достигнутых целей и степени их достижения. Но кто же решает задачи для достижения этих целей? Главный ресурс любой компании - человеческий, поэтому предприятиям необходимо проводить его регулярную оценку [3].

Каждая компания по-своему организует процесс оценки персонала. Используются различные системы оценивания сотрудников и ресурсы компании, разная степень детализации и разные методы оценки. Однако в основном организации придерживаются следующей схемы оценки работы персонала (см. рис. 1.1) [3].

Правильно организованная сбалансированная система оценивания сотрудников обеспечивает руководство компании своевременной информацией о количестве и качестве выполненных персоналом должностных обязанностей, о личностных качествах работников, их лояльности компании, поведении на рабочем месте и др. Полученная информация о персонале позволяет принимать обоснованные решения и формировать сбалансированную кадровую политику.

При формировании процесса оценки персонала следует учитывать, что существует множество методов оценивания сотрудников. Об этом и пойдет речь в данном пункте работы.

Существует общая классификация методов оценки персонала: качественные, количественные и комбинированные [4].

Качественные методы:

- Матричный метод (сравнение качеств работника с необходимыми характеристиками к занимаемой должности).

- Оценка выполнения задач (оценку всей работы сотрудника исходя из целей, поставленных на определенный период).

- Метод «360 градусов» (оценку работнику дают его коллеги, руководители, подчиненные, также он сам ставит себе оценку).

- Групповая дискуссия (обсуждение между руководителем и сотрудником результатов работы и перспектив развития).

Количественные методы:

- Ранговый метод (руководители составляют рейтинг нескольких сотрудников, после чего их результаты сравниваются, и на основе полученных результатов происходит принятие решения по каждому из оцениваемых).

- Метод бальной оценки (каждый сотрудник за выполнение задач получает определенные баллы, после завершения определенного периода баллы суммируются; полученный результат сравнивается с эталоном).

Комбинированные методы:

- Тестирование (прохождение сотрудником определенных заданий в виде тестов).

- Метод суммы оценок (каждая из характеристик работника оценивается по заданной шкале, после чего выводится средний показатель и сравнивается с идеальным).

Рассмотрим методы оценки персонала, используемые в различных компаниях на данный момент (см. табл. 1.1):

Таблица 1.1. Классификация методов оценки персонала

Название метода	Краткое описание метода
Биографический	Анализ анкетных данных: листка по учету кадров, личных заявле-ний, автобиографии, документов об образовании, характеристик.
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме "вопрос-ответ" по заранее состав-ленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных.
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов (с последующей расшифровкой).
Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов.
Анкетирование	Оценочная анкета представляет собой набор вопросов, на кото-рые должен ответить сотрудник. Специалист, проводящий оценку (оценщик), анализирует наличие или отсутствие указанных черт и отмечает подходящий вариант.
Метод сравнительных анкет	Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Специалист, проводящий оценку, делает пометку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Из суммы пометок складывается общий рей-тинг анкеты данного работника.
Описательный	Специалист, проводящий оценку, должен выявить и описать положительные и отрицатель-ные черты поведения сотрудника, составить список его основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реаль-ные факты.
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной об-становке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и «фотографии рабочего дня». Специалист, проводящий оценку, фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.
Метод "360 градусов"	Сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчи-ненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода - полу-чить всестороннюю оценку аттестуемого.
Ранжирование	Сравнение между собой работников, оцениваемых по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)
Сравнение по парам	В группе участников, работающих на аналогичных должностях, сравнивается каждый с каждым, после чего подсчитывается, сколь-ко раз сотрудник оказывался лучшим в своей паре.
Рейтинг, или метод сравнения	Оценка соответствия работника занимаемой должности. Важней-ший компонент данного вида оценки - список задач, которые дол-жен выполнять аттестуемый. После составления этого списка изу-чается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений, и способов выполнения поставленных за-дач. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуе-мого.
Метод инцидентов	Сравниваются только достижения и проступки работников за от-четный период.
Стандарты исполнения	Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник результата, который считается нормой для данной должности. Способы определения рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы, время выполнения, работы по образцу, экспертное заключение.
Название метода	Краткое описание метода
Оценка по решающей ситуации	Для использования этого метода специалисты по оценке готовят описания «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных («решающих») ситуациях. Описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, прово-дящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оценивае-мому работнику и в соответствии с рубрикатором вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется в оценке деловых качеств сотрудника.
Метод независимых судей	Независимые члены комиссии задают оцениваемому сотруднику вопросы по разным сферам деятельности. Процедура напоминает перекрестный допрос. Судьи фиксируют верные и не-верные ответы. По окончании процедуры выдается заключение. Возможна и компьютерная обработка ответов работника.
Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение совокупности ка-честв и получение экспертных оценок идеального или реального работника.
Критический инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением со-трудника в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в стрессовой ситуации).
Деловая игра	Проведение деловой игры, анализ знаний и умений, ранжирова-ние игроков по их ролям (например, «генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе.
Анализ конкретных ситуаций (кейсы)	Моделирование конкретной производственной ситуации. Задача сотрудника - анализ и подготовка предложений по ее разрешению.
MBO (Management by Objectives)	Сравнение плановых ключевых показателей деятельности с факти-ческими. Оценка результатов проводится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализа-ции целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.
PM	Дополнение к MBO в части оценки компетенций и личностных качеств сотрудника и выявление области развития и планирование карьеры сотрудника
Оценка на основе моделей компетенций	Модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые ка-чества работника, навыки межличностной коммуникации, необ-ходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетенций - основание для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов (конкретные результаты профессиональной деятельности) и является предметом оценки, самооценки и независимой экспертизы.
Самооценка	Самоанализ работника по заданным критериям.
KPI	Оценка работника на основе ключевых показателей эффективности и разработка системы мотивации.
Аттестация	Проведение процедуры проверки данных сотрудника, в его присутствии на рабочем месте или отсутствии без уважительной причины, комиссией из 5-11 человек. Аттестационная комиссия создается из представителей среднего звена, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза. Комиссия выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

1.1.

1.2 Оценка персонала в России

Наиболее распространенным методом оценки персонала в России является аттестация. Но, с приходом на российский рынок западных компаний, начали появляться и другие, более современные, методы оценивания сотрудников. С каждым годом растет число организаций, применяющих MBO (Management by Objectives), PM (Performance Management), «360 градусов», Assessment Center и KPI (Key Performance Indicators).

Рассмотрим подробнее данные методы и выявим их преимущества и недостатки.

Аттестация

Аттестация - «оценка профессионального уровня работника, его соответствия занимаемой должности, возможности его повышения (либо понижения) по службе, присвоения работнику квалификационного разряда или постановки вопроса о присвоении звания, свидетельствующего о высокой квалификации работника» [5].

Отличительной чертой аттестации является ее официальный статус. Порядок проведения аттестации излагается в официально утвержденных документах, например, «Положение о порядке проведения аттестации служащих государственных органов исполнительной власти» от 12.10.92, «Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании» от 23.10.92. При отсутствии подобных документов организация должна иметь утвержденное «Положение об аттестации» персонала в компании, в котором содержится порядок проведения процедуры, регламенты и состав аттестационной комиссии. Также в «Положении об аттестации» указываются категории сотрудников, в отношении которых аттестация не применяется. Обычно это проработавшие менее одного года, молодые специалисты, беременные женщины или имеющие детей до трех лет и представители топ-менеджмента компании (по решению администрации).

Аттестация предполагает проведение процедуры проверки данных сотрудника, в его присутствии на рабочем месте или отсутствии без уважительной причины, комиссией из 5-11 человек. Аттестационная комиссия создается из представителей среднего звена, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза. Комиссия выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

Итоги могут быть основанием для увольнения сотрудника согласно статье 81 Трудового кодекса Российской Федерации. В случае несогласия с решением аттестационной комиссии, сотрудник вправе подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам на предприятии или обратиться в суд. Комиссия должна представить обоснования своего решения [6].

По итогам аттестации возможно принятие следующих решений:

- повышение или понижение оплаты труда;

- перевод на другую должность;

- увольнение;

- повторная аттестация;

- обучение.

MBO

Метод оценки персонала MBO (Management by Objectives) - управление по целям, заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов по прошествии отчетного периода. Оцениваются все должности компании [6].

Порядок проведения оценки методом MBO:

1. Составление списка задач:

1.1. менеджер определяет задачи, доводит их до сотрудника и корректирует с учетом комментариев и предложений сотрудника;

1.2. менеджер и сотрудник определяют задачи независимо друг от друга и согласовывают их.

2. Определение критериев выполнения задач с учетом стратегии организации и коэффициентов оценки, которые обычно выражаются в процентах.

3. Определение успешности выполнения задачи в конце отчетного периода.

4. Выработка мер по улучшению качества работы.

По итогам оценивания сотрудников методом MBO возможно принятие следующих решений:

- Повышение или понижение заработной платы.

- Выплата премий и бонусов.

- Нематериальная мотивация (присуждение почетных званий, награждение грамотами и др.).

PM

Performance Management (управление результативностью) является дополнением к MBO, представляет его расширенную версию. Кроме результатов деятельности работника PM оценивает его компетенции и личностные качества и позволяет выявить области развития и провести планирование карьеры сотрудника.

В оценке участвует весь персонал компании. Суть метода заключается в сотрудничестве менеджера и подчиненного. Акцентируется внимание на обратной связи, получаемой посредством контактов регулярностью от одного раза в год - формально, до множества - неформально, при необходимости [7].

Процедура проведения оценки аналогична методу MBO. По итогам собеседования в конце отчетного периода принимаются решения:

- повышение или понижение заработной платы;

- выплата премий и бонусов;

- составление индивидуального плана развития сотрудника;

- карьерное передвижение по горизонтали или по вертикали;

- включение сотрудника в кадровый резерв.

«360 градусов»

Метод появился одновременно с PM с подобной целью - дополнить метод MBO. Основная цель «360 градусов» - оценка компетенций, проводимая людьми, которые постоянно взаимодействуют с оцениваемым сотрудником. Может применяться для отдельных кадровых задач или как дополнение к основной системе. Сотрудник может самостоятельно инициировать оценку для определения областей развития.

Оценка методом «360 градусов» учитывает мнение о сотруднике четырех групп, окружающих его людей: руководителей, подчиненных, коллег и клиентов или партнеров. Группа из 7-12 человек оценивает компетенции работника:

- лидерство;

- работа в команде;

- управление людьми;

- самоменеджмент;

- коммуникабельность;

- видение;

- организаторские способности;

- умение принимать решения;

- профессионализм;

- инициативность;

- способность к адаптации.

Полученные результаты позволяют выявить сильные стороны и области развития сотрудника [7].

Assessment Center

Метод предназначен для оценки компетенций сотрудника под конкретную кадровую задачу. Оценка может включать в себя интервью и кейсы (игровые ситуации), разработанные специально для оцениваемого набора компетенций [6].

Этапы проведения процедуры оценки персонала по методу Assessment Center:

1. Подготовительный этап:

1.1. Определение целей оценки.

1.2. Разработка модели компетенций.

2. Разработка процедуры Assessment Center:

2.1. Разработка плана, сценария.

2.2. Моделирование и/или адаптация упражнений.

2.3. Определение набора и последовательности оценочных методик.

2.4. Обучение экспертов, наблюдателей.

2.5. Ознакомление оцениваемых участников с программой Assessment Center.

3. Проведение Assessment Center:

3.1. Проведение деловой игры. Упражнения выполняются в группе или в паре. За поведением участников следят специально обученные наблюдатели - внешние консультанты, сотрудники кадрового отдела, представители подразделений.

3.2. Индивидуальные интервью, тесты.

3.3. Общая оценка участника игры. Наблюдатели высказывают свое мнение о поведении участника и дают общую оценку каждой компетенции.

3.4. Составление отчета по итогам Assessment Center.

3.5. Предоставление обратной связи участникам.

Решения, принимаемые по результатам Assessment Center:

- Подбор кандидатов на руководящие должности.

- Выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

KPI

Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности) - это показатели эффективности выполняемой деятельности, которые помогают в достижении стратегических и тактических целей компании (подразделения, сотрудника) [8].

KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей коммерческих предприятий, таких как привлечение и удержание клиентов, рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат [9].

При разработке показателей эффективности важно связать их с бизнес_задачами компании (подразделения, сотрудника). Построение KPI для оценки персонала необходимо соотнести показатели с целями, поставленными для сотрудников. Система KPI представляет собой «дерево целей», где стратегия компании конкретизируется до бизнес-задач подразделений и задач каждого работника, при необходимости [10].

Характеристики эффективных показателей [9]:

- Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности должен находиться в зоне ответственности конкретного сотрудника или подразделений.

- Правильная ориентация. Ключевые показатели эффективности должны соответствовать корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития.

- Достижимость. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы.

- Открытость к действиям. Значения ключевых показателей эффективности рассчитываются на основе актуальных данных.

- Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности

количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса, то есть они являются показателями, определяющими желательные будущие результаты.

- Ограниченность. Ключевые показатели эффективности должны фокусировать внимание и усилия сотрудников на достижении нескольких высокоприоритетных задач.

- Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понимания.

- Сбалансированность и взаимосвязанность. KPI должны быть сбалансированы и не должны противоречить друг другу.

- Инициирование изменений. Измерения ключевых показателей эффективности должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений.

- Простота измерения. Прогресс в эффективности деятельности должен иногда оцениваться количественно.

- Подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами. Показатели должны способствовать мотивации персонала. Организация может усилить воздействие ключевых показателей эффективности, устанавливая KPI с учетом мотиваторов определенного сотрудника.

- Релевантность. Следует периодически пересматривать показатели эффективности, поддерживать их актуальность.

- Сопоставимость. Показатели должны быть сопоставимыми, чтобы одни и те же показатели можно было сравнить в двух подобных ситуациях.

- Разумность. Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.

Оценка персонала с помощью показателей эффективности позволит создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Наиболее часто встречающиеся показатели KPI [10]:

1. Управление производительностью труда.

2. Снижение потерь фонда рабочего времени персонала предприятия.

3. Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.

4. Снижение текучести кадров.

5. Выполнение бюджета затрат на персонал.

Сравнение методов оценки персонала

Выбор метода оценки персонала на предприятии является сложной задачей для руководителя. Во-первых, необходимо рассмотреть преимущества и недостатки каждого метода. Во-вторых, следует убедиться, что компания достаточно развита для применения определенного метода оценивания сотрудников. В-третьих, требуется удостовериться, что выбранный метод действительно подойдет компании, а не только принесет лишние трудозатраты.

Сведем описанные выше методы оценки персонала в таблицу, выявив их достоинства, недостатки и необходимые условия применения (см. табл. 1.2):

Таблица 1.2. Сравнение методов оценки персонала

Метод	Достоинства	Недостатки	Необходимые условия
Аттестация	- Проработанный и испы-танный метод - Принятие юридических решений - Коллегиальность вынесе-ния решений	- Метод воспринимается негативно, сопряжен с большим стрессом - Применение не для всех категорий сотрудников - Требует больших трудо-вых и временных затрат - Отсутствие обратной связи - Нацеленность на оценку ре-зультатов в прошлом	- Не требует специаль-ных условий, так как носит официальный ха-рактер
MBO	- Определение критерия успешности выполнения работы до начала вы-полнения задач - Учет стратегии компа-нии - Обратная связь - Оптимальность по вре-менным затратам	- Субъективность оценки (выполнение задач оце-нивает один человек) - Ориентация на прошлые заслуги, а не на развитие	- Способность самостоя-тельно ставить себе за-дачи - Умение руководителей давать обратную связь
PM	- Ясное понимание крите-риев оценки сотрудника и его места в организа-ции - Тесная связь со страте-гией компании и ключе-выми показателями эф-фективности - Трансляция корпоратив-ной культуры через компетенции - Ориентация на долго-срочное обучение и раз-витие сотрудников - Сотрудник получает об-ратную связь в течение года	- Большие временные за-траты - Метод возможен только в организациях с разви-той корпоративной культурой, с высоким уровнем менеджмента - Большая предваритель-ная работа кадрового от-дела и линейных руко-водителей	- Открытость коммуника-ций, разви-тость обратной связи - Заинтересованность со-трудников в работе, карьерном росте - Возможность непрерыв-ного обучения сотрудников - Умение руководителей четко ставить задачи и отслеживать их реше-ние - Отсутствие принятия единоличных, не обсу-ждаемых решений
«360 градусов»	- Объективность всесто-ронней оценки - Способствует доверию, открытой обратной связи - Учет мнения внешних клиентов - Учет корпоративной культуры и стратегии компании	- Не оцениваются резуль-таты деятельности - Требуется высокая сте-пень конфиденциально-сти - Расходы на оплату ус-луг консультантов - Сложность получение открытого мнения под-чиненных о менедж-менте	- Зрелый менеджмент и персонал, готовый к об-ратной связи - Налаженность коммуни-каций - Высокая степень дове-рия - Заинтересованность со-трудников в оценке
Метод	Достоинства	Недостатки	Необходимые условия
Assessment Center	- Объективность оценки - Выявление соответствия работников корпоратив-ной культуре компании - Образование команд, по-средством установления личных контактов со-трудников друг с другом во время проведения оценки	- Большие расходы - Значительные времен-ные затраты - Высокий уровень стресса при получении обратной связи	- Заинтересованность сотрудников в получении обратной связи - Отсутствие влияния «ситуативных факторов»
KPI	- Постройка эффективной системы мотивации - Фокусирование на достижении определенной цели - Возможность самоконтроля	- Большие временные и трудовые затраты на подготовительную работу - Длительное ожидание результатов - Сложность в разработке	- Изменения корпоративной культуры и организация процессов - Разработке целостной стратегии развития KPI - Разработке структуры отчетности для всех уровней - Периодическое уточнение KPI для поддержания их актуальности

1.3 Оценка ИТ-персонала

Согласно исследованиям, специалист, работающий в сфере информационных технологий, отличается от работников других сфер. Оценка как профессиональных так и деловых качеств ИТ-персонала достаточно сложна. З. Богдашкина, руководитель направления по подбору персонала рекрутмент-центра Luxoft Personnel отмечает, что «при проведении аттестации ИТ-персонала следует сочетать несколько методик оценки одновременно для того, чтобы составить полное представление о том, насколько специалист соответствует должности и как правильно построить его дальнейшее развитие в структуре компании». Следовательно, необходимо оценить личностные и профессиональные качества сотрудника, а также результаты его работы [4].

При проведении оценки ИТ-персонала стоит обратить внимание на профессиональные навыки - владение компетенциями и уровень квалификации. Для этого наиболее приемлемыми методами оценки являются аттестация (оценка профессиональных качеств), KPI и Assessment Center (оценка по компетенциям). Эксперты по оценке ИТ-персонала отдают предпочтение внедрению системы KPI, выделяя следующие показатели эффективности [11]:

1. Удовлетворенность внутреннего заказчика.

2. Соблюдения сроков выполнения работ согласно поставленному ТЗ.

3. Качество выполняемых работ.

4. Снижение издержек и рисков.

5. Минимизация количества ошибок.

6. Количество обращений в службу поддержки.

Работа ИТ-специалистов связана с проектной деятельностью, поэтому внедряя систему оценивания сотрудников, необходимо убедиться в том, что ИТ_компания способна управлять большими проектами и организовывать сложные процессы. Один из способов эффективно оценить деятельность разработчиков программного обеспечения, организовать оценку в соответствии со стандартом CMM.

CMM (Capability Maturity Model for Software) - «Модель оценки зрелости процессов компаний - разработчиков ПО». СММ является стандартом, разработанным в 1990 году по заказу правительства США на создание метода оценки для выбора субподрядчиков в области разработки программного обеспечения. Эксперты американского «Института программной инженерии» (Software Engineering Institute) совместно с Mitre Corporation предложили подход к оценке - оценку зрелости процессов, так как главной проблемой в оценке ИТ-персонала является не отсутствие критериев для оценки, а неспособность компании управлять большими проектами. SEI и Mitre Corporation выпустили обзор процессов разработки программного обеспечения, описали уровни их зрелости и подготовили опросник для определения участков работы, нуждающихся в улучшениях. Сегодня большинство ИТ-компаний используют CMM как модель оценки качества разработки программного обеспечения [12].

Кроме оценивания профессиональных навыков необходима оценка личностных качеств. Следует отметить, что ИТ-специалисты отличаются от другого персонала компании не только характером выполняемых задач, но и психологическими качествами. Компания «Илим Палп» выявила некоторые психологические особенности ИТ-специалистов [13]:

- более независимы, самостоятельны - ставят перед собой высокие цели и неукоснительно их добиваются;

- самодостаточны - им необходима свобода в принятии решений;

- уверены, что отличаются от других отделов, - им необходимо «особое» отношение;

- имеют высокий уровень ответственности и лояльности;

- стараются планировать все заранее;

- предпочитают предсказуемость переменам.

Выявленные особенности показывают, что при оценке ИТ-персонала необходим тесный контакт и сотрудничество оцениваемого и специалиста по проведению оценки. То есть, в процесс оценки обязательно должно быть включено интервью, где «оценщик» и оцениваемый могут обсудить проблемы, результаты оценки и планы развития.

1.4 Автоматизированные системы оценки персонала

Большинство организаций, осуществляющих оценку персонала, используют специальные автоматизированные системы. Автоматизированных систем оценки персонала существует достаточно много, как и методов оценки персонала, но не каждая из них универсальна. Множество компаний, рассмотрев достоинства и недостатки существующих систем, разрабатывает собственные информационные системы оценки персонала. В данном пункте работы будут рассмотрены наиболее используемые автоматизированные системы оценки персонала.

На российском рынке представлены разнообразные системы оценки персонала. Рассмотрим некоторые из них.

«1С: Предприятие 8. Оценка персонала»

Программный продукт «1С: Предприятие 8. Оценка персонала» - совместное решение фирм 1С и Персонал Софт для автоматизации работы сотрудников кадровых служб, занимающихся тестированием кандидатов и оценкой сотрудников.

Основные функциональные возможности:

- Автоматизация процессов оценки персонала.

- «360 градусов».

- Профессиональные тесты.

- Аттестация.

- Проведение оценки кандидатов при приеме на работу, проведении кадровых конкурсов, ротации кадров с учетом соответствия сотрудников определенным должностным требованиям.

- Определение сильных и слабых сторон управленческих и проектных команд, формирование профессиональных команд с учетом индивидуально-психологических особенностей каждого сотрудника.

- Внедрение на предприятии системы компетенций персонала, прогнозирование поведения сотрудников в типичных ситуациях для оценки потенциальных рисков, связанных с их деятельностью.

- Проведение мониторинга социально-психологического климата в коллективе при реализации новых или рискованных управленческих решений.

- Оценка работы персонала на основе системы показателей эффективности (KPI) [14].

Hogan Assessment Systems

Hogan Assessment System - инструмент, генерирующий отчеты на основе заполнения оцениваемым сотрудником нескольких опросных листов.

Отчеты:

- Hogan Select - отчет, предоставляющий информацию о кандидате, включающую его линию поведения и стиль работы.

- Hogan Develop - отчет, позволяющий определить перспективы развития оцениваемых сотрудников.

- Hogan Lead - отчет, выявляющий сотрудников с лидерскими способностями.

- Safe System - отчет, показывающий достоинства и недостатки архитектуры рабочих станций персонала и культуры компании.

- Teams - отчет, позволяющий создать наиболее эффективную рабочую группу.

Методы оценки:

- HPI (Hogan Personality Inventary) - опросник для оценки профессионально-личностных качеств.

- HDS (Hogan Development Survey) - опросник для исследования качеств, требующих развития.

- MVPI (Motives, Values, Preferences Inventory) - мотивационный опросник для исследования мотивов, ценностей, предпочтений и ограничений сотрудника.

- HBRI (Hogan Business reasoning Inventory) - опросник для оценки навыков принятия управленческих решений [15].

Profiles International

Система оценки персонала, производящая оценку на основе ряда тестов. Кроме того система проводит оценку мотивации и поведения. Предлагается несколько продуктов, использующихся отдельно или в комбинации друг с другом. После проведения оценки генерируются отчеты с большим объемом информации, на основе которых руководитель компании может принимать решения по управлению персоналом [16].

Skills Assessment for Organizations

Skills Assessment for organizations (SAO) - оценка навыков персонала в организации. SAO - сервис, разработанный для партнеров Microsoft.

Система осуществляет комплексный подход к оценке персонала. Оценка персонала через SAO основывается на должностных инструкциях компании, результатах квалификационного тестирования сотрудников и экспертной оценке руководителей подразделений, чьи сотрудники оцениваются. Результатом оценки является перечень ролей (должностей) и матрица соответствующих им навыков персонала. На основе матрицы предлагается план рекомендуемого развития и обучения.

Система SAO формирует комплексные отчеты по подразделениям и сводные планы повышения квалификации персонала, что позволяет структурировать цели и достижения организации, сформировать кадровую политику и планы развития персонала. Система достаточно гибкая, так как при оценке персонала использует показатели тестов, должностные инструкции и мнение руководителей, с учетом специфики компании. Таким образом, система выявляет навыки, необходимые специалистам для того, чтобы эффективно решать конкретные бизнес-задачи компании, в которой они работают [17].

Этапы оценки персонала:

1. Определение наиболее важных навыков для должностных позиций.

2. Оценка навыков.

3. Решение и планирование обучения.

Сравнение автоматизированных систем оценки персонала

Сведем рассмотренные автоматизированные системы оценки персонала в таблицу, сравнив их по предлагаемому функционалу (см. табл. 1.3):

Таблица 1.3. Сравнение автоматизированных систем оценки персонала

Функции	1С: Предприятие 8. Оценка персонала	Hogan Assessment System	Profiles International	Skills Assessment for Organizations
Проведение оценки профессиональных качеств	+	+	+	+
Проведение оценки личностных качеств	+	+	+	-
Создание отчетов по результатам оценки	+	+	+	+
Настройка с учетом специфики компании	+	-	-	+
Формирование рекомендаций по развитию персонала	-	-	-	+
Формирование рекомендаций по кадровому составу и структуре	+	+	-	-

Каждая из описанных выше систем предлагает большой функционал и разнообразные отчеты по проведенной оценке персонала. Но ни одна из систем не может полностью удовлетворять всем нуждам организации, которой необходимо оценивание персонала. Следовательно, наиболее приемлемой может быть только система, разработанная с учетом всех особенностей процесса оценки персонала в компании. Разработку системы можно начать после исследования текущего состояния процесса, построения модели бизнес-процесса «AS IS», и моделирования будущего состояния процесса оценивания сотрудников, построение модели бизнес-процесса «TO BE».

1.5 Выбор инструментария для описания бизнес-процессов

Оценка персонала в компании достаточно длительный и трудоемкий процесс, который требует использования современных методов и средств. Его автоматизация позволит руководству наиболее эффективно использовать ресурсы для проведения оценок и анализа полученных результатов. Но, стоит отметить, что для проектирования информационной системы необходимо убедиться в том, что оценивание сотрудников проводится по эффективно построенной схеме.

В данном пункте работы будет рассмотрен инструментарий для моделирования бизнес-процесса оценки персонала. Описание бизнес-процесса оценки персонала будет производиться с помощью ARIS Business Designer.

ARIS - Architecture of Integrated Information Systems (архитектура интегрированных информационных систем) методология и тиражируемый программный продукт для моделирования бизнес-процессов организаций. Методология была разработана в 1984 году германским предпринимателем, специалистом по менеджменту и информационным технологиям для организаций, профессором Университета земли Саар, основателем и руководителем компании IDS Scheer Августом-Вильгельмом Шеером [18].

Методология ARIS представляет собой современный подход к структурированному описанию деятельности организации и представлению ее в виде взаимосвязанных и взаимодополняющих графических моделей, удобных для понимания и анализа [19].

Методология ARIS предполагает рассмотрение организации с четырех точек зрения: организационная структура, потоки и структура данных, функции и функциональные иерархии, контроль и управление (см. рис. 1.2) [19]:

Рисунок 1.2. Основные виды моделей в методологии ARIS

ARIS включает в себя большое количество различных нотаций, позволяющих создавать гибкие модели организаций. Наиболее значимыми и распространенными являются:

- VAD - Value-added chain Diagram (диаграмма цепочки процесса, добавляющего ценность);

- FAD - Function Allocation Diagram (модель описания функций);

- EPC - Event-driven Process Chain (цепочка процесса, управляемого событиями);

- PCD - Process Chain Diagram (диаграмма цепочки процесса)

- Organizational Chart (организационная диаграмма);

- Function Tree (дерево функций).

Преимущество методологии заключается в её комплексности, которая проявляется во взаимосвязи моделей, построенных в разных нотациях. То есть ARIS дает возможность описать организацию в целом, связав, при этом, модели друг с другом.

Основные возможности каждой нотации для описания бизнес-процессов рассмотрены в таблице 1.4 [20, 21].

Проведенное сравнение позволило выбрать наиболее подходящий метод для описания бизнес-процессов оценки персонала. Описание бизнес-процесса будет производиться с помощью диаграмм EPC, так как диаграммы этого типа позволяют подробно описать бизнес-процесс нижнего уровня, учесть бизнес-логику, исполнителей функций процесса, оборудование и документы, необходимые для управления процессом. Кроме того, EPC имеет возможность установления связей с бизнес-процессами верхнего уровня организации, описанными с помощью VAD, смежными бизнес-процессами, описанными с помощью EPC и организационной структурой компании (диаграмма Organizational Chart).

Таблица 1.4. Описание ARIS-диаграмм

Тип диаграммы	Предназначение	Связь с другими ARIS-моделями	Преимущества	Недостатки
VAD	Описание бизнес-процессов на верхнем уровне	- EPC - FAD - Function Tree	- Возможность установки обратных связей - Простейший способ графического изображения цепочки процесса	- Невозможность создания комплексных моделей
FAD	Представление статических связей между функциям и элементами других моделей	- Organizational Chart - EPC	- Подробное описание связи функций с информационными объектами, оборудование, материалами, исполнителями	- Требуется уточнение с помощью других диаграмм
EPC	Подробное описание бизнес-логики и интегрированное представление бизнес-процесса	- EPC - VAD - FAD - Organizational Chart	- Иерархическая связность с другими ARIS-диаграммами - Описание результатов выполнения функций - Возможность отображения условий выполнения функция и наступления событий	- Отсутствие возможности визуального отражения длительности выполнения функции - Большой размер
PCD	Описание бизнес-процесса для документирования	- Organizational Chart	- Компактность - Эффективное применение для простых линейных процессов	- Невозможность отображение сложных процессов с разветвленной логикой
Organizational Chart	Построение схем организационной структуры предприятия	- Organizational Chart - FAD - EPC - PCD	- Различных типы отношений: - is Organization Manager for (организационно управляет); - is composed of (состоит из); - occupies (занимает должность) и др. - Возможность декомпозиции	- Не предназначена для описания бизнес-процесса
Function Tree	Представление иерархической структуры функций	- Function Tree - FAD - EPC	- Возможность декомпозиции - Представление последовательного выполнения функций	- Только отражение функций без исполнителей, документов, оборудования и др.

Глава 2. Моделирование и анализ бизнес-процесса оценки персонала

В данной главе будет исследован процесс оценки персонала в компании. На основе исследования будет проведено моделирование бизнес-процесса оценивания сотрудников - построение модели «AS IS», анализ построенной модели, и разработка модели бизнес-процесса «TO BE». Кроме того, используя построенную модель бизнес-процесса оценки сотрудников «TO BE», будет проведено проектирование решения по автоматизации процесса оценки персонала в компании.

2.1 Исследование процесса оценки персонала на предприятии

Оценка персонала в исследуемой компании представляет собой процесс, осуществляемый на регулярной основе в соответствии со специально разработанной и утвержденной процедурой проведения оценки персонала компании. Проводимая оценка основана на официальном методе оценивания сотрудников аттестации, однако не является аттестацией персонала в общепринятом и установленном законодательными нормативными актами смысле.

Целями проведения оценки персонала являются:

- Оценка профессиональной служебной деятельности работников.

- Определение уровня компетенций работника с целью рационального планирования привлечения работника к участию в проектной деятельности.

Оценке подлежат все работники компании, как сотрудники, занятые основной производственной деятельностью, так и персонал обслуживающих структурных подразделений. Оценивание сотрудников организации проводится на основе анализа трудовой деятельности работников, включая анализ результатов, достигнутых работником при исполнении должностных обязанностей. Оценка осуществляется по следующим показателям:

- Квалификация работников в функциональных областях.

- Деловые качества.

Оценка персонала компании осуществляется на основе следующих документов:

- Регламент проведения аттестации.

- Положение об аттестации.

- Положение об аттестационной комиссии.

- Приказ о проведении аттестации с приложениями.

- Приказ о проведении аттестации.

- Состав аттестационной комиссии.

- План мероприятий со сроками и ответственными лицами.

- Типовое Положение о функциональной группе.

Процесс оценки персонала является комбинацией нескольких методов оценивания сотрудников. Он имеет официально-утвержденный характер, как аттестация работников, проводится на основе моделей компетенций и использует результаты экспертных оценок. Аттестационный лист по результатам оценки формируется на основе интервью с каждым оцениваемым сотрудником, который имеет право согласиться с поставленной оценкой или подать апелляционное заявление, которое рассмотрит аттестационная комиссия. В перспективе, процесс будет дополнен методом оценки «360 градусов».

На данный момент процесс оценивания сотрудников в компании частично автоматизирован. Разработана Система учета данных по компетенциям/квалификации (далее СУДК), в которой хранится информация по каждому работнику. В СУДК вносятся данные об опыте работы, обучении, компетенциях, штатном расписании и участии в проектах. Текущее состояние системы позволяет использовать её только как базу данных, содержащую информацию, необходимую для проведения оценки персонала. Впоследствии, СУДК должна предоставлять возможность автоматизированной оценки сотрудников.

Отличительной чертой оценки персонала ИТ-компании является выделение нескольких функциональных групп (далее ФГ), в которые входят работники, обеспечивающие выполнение работ, относящихся к одной функциональной области (далее ФО), предметной области, имеющей узконаправленную специализацию. Оценка компетенций работников производится отдельно по каждой функциональной области. В Процедуре проведения оценки компетенций указаны различные калькуляторы, таблицы с критериями, шкалой и описанием оценки, позволяющие провести оценку каждой компетенции, относящейся к той или иной области. После заполнения калькуляторов, оценки сводятся в лист оценки компетенций в функциональных областях, где определяется уровень каждой компетенции (экспертный, высокий, средний, базовый, начальный). Используются калькуляторы оценки компетенций функциональных областей, связанных с:

- бизнес-анализом и выполнением настроек;

- разработкой;

- администрированием проектов.

Каждый калькулятор оценки компетенций позволяет оценить сотрудника по нескольким компетенциям. Например, Калькулятор оценки компетенций функциональных областей, связанных с бизнес-анализом и выполнением настроек выделяет следующие критерии:

- бизнес-анализ;

- опыт участия в проектах (проектная роль);

- характер выполняемых задач;

- наличие опыта интеграционного тестирования системы;

- обучения пользователей;

- разработка документации;

- качество консультирования пользователей «заказчика».

Другой особенностью оценивания сотрудников ИТ-предприятия является дополнительная оценка деловых качеств работников руководителями проектов, в которых они принимали участие, но на сегодняшний день она не внедрена.

На данный момент в компании проводится оценка деловых качеств работников руководителями структурных подразделений. Для оценки используются официально утвержденные листы оценки деловых качеств, где определены показатели оценки (деловые качества), шкала оценки (0 - 4 балла) и описание шкалы. Определены следующие критерии:

- Деловые качества:

- Инициативность.

- Ответственность за результат.

- Самостоятельность в работе.

- Лидерство.

- Исполнительность.

- Организованность.

- Желание работать и интенсивность труда.

- Аналитическое и концептуальное мышление.

- Морально-психологические качества.

- Стрессоустойчивость.

- Способность к самооценке.

- Адаптивность.

- Коммуникативные навыки, способность убеждать людей и договариваться.

Бизнес-процесс оценки персонала является частью процесса управления персоналом в компании и взаимодействует с другими бизнес-процессами компании (см. рис. 2.1):

2.2 Построение модели бизнес-процесса оценки персонала «AS IS»

Построение модели бизнес-процесса оценки персонала производилось с помощью методологии ARIS на основе утвержденного Соглашения о моделировании в компании. Данный документ предназначен для специалистов, занимающихся формированием библиотеки моделей, проектировщиков информационных систем, консультантов и специалистов предметной области, участвующих в процессе создания, анализа и сопровождения модели, описывающей систему управления компании.

...