Соглашение о моделировании определяет аспекты моделирования, назначение и правила построения моделей, используемые в этих моделях диаграммы, объекты и типы связей между объектами, а также заполняемые атрибуты диаграмм, объектов и связей, для построения описания бизнес-процессов в среде ARIS.

Процесс оценки персонала в компании связан с множеством других бизнес-процессов, протекающих при управлении персоналом компании. Оценивание сотрудников производится на основе полученной из других бизнес-процессов информации и предоставляет им информацию по оценке. То есть входами в бизнес-процесс (модель «AS IS») являются первичные данные о сотрудниках компании, данные о пройденном обучении и их участии в проектах, которые являются выходами бизнес-процессов «Обеспечение трудовыми ресурсами» (подпроцессы «Прием на работу», «Кадровое перемещение»), «Производство» и «Обучение и развитие персонала». Выходом бизнес-процесса оценки персонала (модель «AS IS») являются данные по проведенной оценке, которые необходимы на входе в бизнес-процесс «Обучение и развитие персонала».

Владельцем бизнес-процесса оценки персонала является руководитель группы управления компетенцией. Исполнителями:

- оцениваемые сотрудники, которые сами заполняют первичную информацию для проведения оценки;

- руководители структурных подразделений, которые проводят оценку компетенций и деловых качеств подчиненных;

- лидеры функциональных групп, разрабатывающие графики проведения оценки и оценивающие компетенции подчиненных;

- руководители функциональных направлений, согласовывающие графики проведения оценки по функциональным направлениям;

- специалист, ответственный за проведение оценки персонала, готовящий сводный график проведения оценки, обеспечивающий ознакомление всех сотрудников с документами по оценке персонала и участвующих в принятии решений по результатам оценки;

- заместитель генерального директора по развитию, согласовывающий сводный график проведения аттестации;

- генеральный директор, издающий приказ о проведении оценки персонала и утверждающий сводный график проведения оценки;

- аттестационная комиссия, принимающая решения по результатам оценки.

Управление бизнес-процессом производится на основе документов:

- Регламент проведения аттестации.

- Положение об аттестации.

- Положение об аттестационной комиссии.

- Приказ о проведении аттестации с приложениями.

Процесс оценки персонала включает в себя три подпроцесса (см. рис. 2.3):

- Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных.

- Проведение дополнительной работы к оценке персонала.

- Проведение оценки персонала.

Подпроцессы взаимодействуют друг с другом. Интеграция позволяет им получать информацию на вход от одного бизнес-процесса и передавать выходную информацию другому бизнес-процессу.

Модель бизнес-процесса «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных» «AS IS»

Бизнес-процесс «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных» (приложение А) инициируется одним из событий или несколькими сразу, объединенными логическим правилом «ИЛИ» (см. рис. 2.4):

Рисунок 2.4. Начальные события бизнес-процесса «Ведение БД СУДК на основе исторических и оперативных данных»

Процесс формирования базы данных СУДК работниками инициируется, если произошло хотя бы одно из событий или несколько одновременно. Событие «Работник принят в штат», конечное событие бизнес-процесса «Приём на работу», говорит о том, что новый сотрудник должен заполнить информацию о себе в СУДК. Событие «Работник перемещен», конечное событие бизнес-процесса «Кадровое перемещение», говорит о необходимости внесения изменений в штатное расписание, также как и событие «Данные не соответствуют штатному расписанию», одно из событий второго подпроцесса бизнес-процесса оценки персонала компании. Событие «Необходимо дозаполнить персональные данные» выявляет недостаток данных для проведения оценивания работников в третьем подпроцессе бизнес-процесса оценки персонала компании.

Начатый бизнес-процесс продолжается функцией «Запросить данные по актуальному состоянию из ИСУ ПЕРСОНАЛ» (см. рис. 2.5). В ИСУ ПЕРСОНАЛ хранятся все данные по штатным должностям и расписанию работников компании. Специалист, ответственный за сопровождение СУДК получает данные по штатному расписанию в виде бумажного документа и вручную вносит данные в СУДК. Работа с СУДК осуществляется на основе «Инструкции по заполнению Форм в СУДК». В процессе ввода начальных данных создается электронный документ «Резюме работника в СУДК» со статусом «Создано». Для установки статуса используется объект на диаграмме Attribute.

Рисунок 2.5. Внесение данных о штатном расписании в СУДК

После ввода данных о штатной должности и расписании и создания Резюме, работу с СУДК продолжает сам работник (см. рис. 2.6). Он вводит данные о себе в систему (функция «Заполнение данных об опыте работы, обучении и компетенциях в СУДК»), используя незаполненное Резюме и Инструкцию. Завершение выполнения функции позволяет сменить статус Резюме на «Заполнено».

Рисунок 2.6. Заполнение данных в СУДК работником

На данном этапе первичная информация о работнике считается заполненной. Далее возможен ввод дополнительной информации. Если работник участвовал в новых проектах, информация о которых еще не отражена в СУДК, руководитель его структурного подразделения сам вводит эти данные (см. рис. 2.7). Создается условие с помощью логического оператора «ИЛИ». Данные о новых проектах поступают из бизнес-процесса «Производство» и вносятся в СУДК по мере участия в них сотрудников. Дополнения в СУДК вносят руководители структурных подразделений работников.

Рисунок 2.7. Внесение дополнений в СУДК

Кроме дополнительной информации по участию в проектах, возможно получение дополнительных данных из бизнес-процесса «Организация обучения», предоставляющего информацию о прохождении работниками дополнительного внутреннего и внешнего обучения. Специалист, ответственный за организацию обучения должен ввести в СУДК информацию о пройденном работником обучении на основе предоставленных сертификатов и свидетельств об обучении (см. рис. 2.8):

События «Внесены дополнительные данные в СУДК», «Внесены данные о работниках в СУДК» и «Данные о пройденном обучении внесены в СУДК» являются завершающими в процессе «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных» (см. рис. 2.9). Выполнение хотя бы одного из них (логическое правило «ИЛИ») говорит о завершении процесса. Результаты выполнения бизнес-процесса «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных» могут использоваться в следующем подпроцессе процесса оценки персонала в компании «Проведение подготовительной работы к оценке персонала», а также в других процессах управления персоналом «Обучение и развитие персонала», «Обеспечение трудовыми ресурсами».

Рисунок 2.8. Внесение данных о пройденном обучении

Модель бизнес-процесса «Проведение подготовительной работы к оценке персонала» «AS IS»

Бизнес-процесс «Проведение дополнительной работы к оценке персонала» (приложение Б) использует информацию, полученную на выходе из процесса «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных» и инициируется одним или несколькими из его конечных событий (см. рис. 2.10). Далее, специалист, ответственный за проведение оценки персонала, проверяет соответствие данных СУДК штатному расписанию. При соответствии, процесс продолжается, при несоответствии - завершается событием «Данные СУДК не соответствуют штатному расписанию» и переходит в бизнес-процесс «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных».

Если данные в СУДК соответствуют штатному расписанию, издается и утверждается генеральным директором Приказ о проведении аттестации с приложениями (см. рис. 2.11). Издание Приказа производится на основе документов об аттестации, которые объединены в Пакет документов об аттестации (см. рис. 2.12). Пакет документов создается с помощью отдельной диаграммы описания состава пакета документов (Informational carrier diagram). Приказ с приложениями также объединены в пакет документов (см. рис. 2.13). Специалист, ответственный за проведение оценки персонала проводит ознакомление руководителей функциональных направлений (далее ФН) и лидеров функциональных групп (далее ФГ) с утвержденным Приказом. Руководители ФН и лидеры ФГ подписывают листы ознакомления с Приказом. автоматизированный персонал бизнес кадровый

Рисунок 2.11. Издание приказа о проведении аттестации



Рисунок 2.12. Пакет документов об аттестации

Рисунок 2.13. Приказ о проведении аттестации с приложениями

Ознакомившись с Приказом, лидеры ФГ разрабатывают график проведения аттестации по функциональным областям (далее ФО) и согласовывают его с руководителями ФН.

Разработанные и согласованные графики проведения аттестации по ФО сводятся (функция «Подготовка сводного графика проведения аттестации») в единый график проведения оценки квалификации персонала (см. рис. 2.15). Проект сводного графика готовится специалистом, ответственным за проведение оценки персонала, согласуется заместителем генерального директора (далее ЗГД) по развитию. Статус сводного графика меняется на «Согласован». Согласованный сводный график утверждается генеральным директором (статус графика «Утвержден»).

После утверждения Приказа о проведении аттестации и сводного графика проведения аттестации проводится ознакомление работников. Персонал подписывает листы ознакомления с Приказом, бизнес-процесс «Проведение подготовительной работы к оценке персонала» завершается событием «Работники ознакомлены с графиком и Приказом о проведении аттестации». Результаты процесса отправляются в следующий подпроцесс процесса «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных» «Проведение оценки персонала».

Рис. 2.16. Завершение бизнес-процесса «Проведение подготовительной работы к оценке персонала»

Модель бизнес-процесса «Проведение оценки персонала» «AS IS»

Бизнес-процесс «Проведение оценки персонала» (приложение В) является третьим подпроцессом бизнес-процесса оценки персонала. Начало его выполнения возможно только после окончания двух предыдущих подпроцессов процесса оценки персонала в компании - бизнес-процесса «Ведение базы-данных СУДК на основе исторических и оперативных данных» и бизнес-процесса «Проведение подготовительной работы к аттестации персонала». Кроме того, процесс оценки может быть запущен событием «Есть необходимость переаттестации», который является одним из завершающих событий самого бизнес-процесса «Проведение оценки персонала». Между событиями стоит логическое правило «ИЛИ», так как бизнес-процесс может быть инициирован любым из событий (см. рис. 2.17).

Выполнение бизнес-процесса продолжается одновременно тремя функциями, расположенными через логическое правило «И» на диаграмме. Оценка персонала в компании состоит из оценивания компетенций и деловых качеств сотрудников. Оценка компетенций проводится по различным оценочным калькуляторам для работников производственных подразделений и для работников обслуживающих структурных подразделений. Оценка по разным направлениям производится параллельно.

Рисунок 2.17. Инициация бизнес-процесса «Проведение оценки персонала»

Оценка уровня компетенций работников производственных подразделений начинается с функции «Заполнение калькуляторов для оценки компетенций работников ФГ» (см. рис. 2.18). Заполнением калькуляторов занимается лидер функциональной группы, в которую входит работник. На вход функции подаются различные калькуляторы, из которых необходимые для оценки выбирает лидер ФГ. Калькуляторы для оценки компетенций на диаграмме объединены в пакет документов (см. рис. 2.19). После выполнения функции «Калькуляторы оценки компетенций» приобретают статус «Заполнены» (объект на диаграмме - Attribute). Заполняются калькуляторы на основе Резюме работника из информационной системы СУДК (электронный документ на диаграмме «Резюме работника в СУДК» со статусом «Заполнено»).

Используя заполненные калькуляторы, лидер ФГ проводит оценку уровня компетенций работников (функция на диаграмме - «Проведение оценки уровня компетенций работников производственных подразделений»). На выходе формируется документ «Лист оценки компетенций в функциональных областях», который будет использоваться при дальнейшей работе, составлении отчета по проведенной оценке сотрудников.

Рисунок 2.18. Оценка уровня компетенций работников производственных подразделений

Рисунок 2.19. Пакет калькуляторов для оценки компетенций

Аналогично производится оценка уровня компетенций работников обслуживающих структурных подразделений (см. рис. 2.20). Отличие состоит в том, что ответственность за заполнение калькуляторов и оценивание уровня компетенций работников лежит на руководителях структурных подразделений, в которые входит сотрудник.

Рисунок 2.20. Оценка уровня компетенций работников обслуживающих структурных подразделений

Параллельно оценке компетенций работников проводится оценка деловых качеств (см. рис. 2.21). Руководители структурных подразделений заполняют листы оценки деловых качеств и формируют отчет по проведенной оценке.



Рисунок 2.21. Оценка деловых качеств работников

После проведения оценки компетенций и деловых качеств персонала формируется сводный отчет по результатам оценки работников (см. рис. 2.22). Функция «Формирование сводного отчета по результатам оценки работника» выполняется после наступления нескольких событий: одно из событий, завершивших оценку уровня компетенций и событие, завершившее оценку деловых качеств работников. Кроме данных по оценке используется первичная информация о сотрудниках, полученная из бизнес-процесса «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных». Используется одно из событий «Внесены дополнительные данные в СУДК» или «Внесены данные о работниках в СУДК» и событие «Данные о пройденном обучении внесены в СУДК».

Сводный отчет (документ «Сводный отчет по результатам оценки») формируется на основе электронного документа «Резюме работника в СУДК» и бумажных документов «Отчет по оценке деловых качеств» и «Лист оценки компетенций в функциональных областях».

Обобщение результатов оценки позволяет провести собеседование с работником (см. рис. 2.23). Собеседование проводит аттестационная комиссия и специалист, ответственный за проведение оценки персонала. Далее возможно наступление хотя бы одного из событий (логическое правило «ИЛИ») «Проведено собеседование с работником», «Необходимо дозаполнить персональные данные». Выявленные неточности и несоответствия в персональных данных требуют возвращения в бизнес-процесс «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных».

Рисунок 2.22. Формирование сводного отчета по результатам оценки работников

По результатам собеседования специалист, ответственный за оценку персонала готовит «Аттестационный лист с комментариями и рекомендациями по результатам собеседования» и проводит ознакомление с ним работника. Аттестационный лист приобретает статус «Ознакомлен», и, в случае несогласия с оценкой, работник подает апелляцию.

Апелляция и аттестационный лист используются на заседании аттестационной комиссии по результатам оценки, где готовится «Протокол аттестационной комиссии» и вносятся в аттестационный лист заключение и рекомендации комиссии каждому работнику (аттестационный лист со статусом «С заключением и рекомендациями»). Бизнес-процесс завершается одним из событий (логическое правило «исключающее ИЛИ») «Аттестация завершена» или «Есть необходимость переаттестации» (см. рис. 2.24). При необходимости переаттестации бизнес_процесс начинается снова, при завершении аттестации - переходит в смежный бизнес-процесс «Обучение и развитие персонала».

Рисунок 2.24. Завершение бизнес-процесса «Проведение аттестации персонала»

2.3 Построение модели бизнес-процесса оценки персонала «TO BE»

Совершенствование бизнес-процесса оценки персонала компании производится с целью автоматизации функций, выполняемых сотрудниками, ответственными за проведение оценки. Автоматизация процесса аттестации возможна несколькими путями: с помощью внедрения существующих на рынке автоматизированных решений проведения оценки или с помощью разработки собственного решения.

На данный момент процесс оценивания сотрудников уже автоматизирован в части ввода первичной информации в базу данных СУДК (данные об опыте работы, компетенциях, обучении), что делает вариант автоматизации с помощью приобретения и внедрения готовой системы по автоматизации процесса оценки не оптимальным для компании, вследствие неоправданных затрат. Использование готовой автоматизированной системы потребует отказ от использования существующей на предприятии базы данных СУДК или доработку приобретенного решения для интеграции с СУДК.

Второй вариант автоматизации процесса оценки персонала, с помощью разработки собственного решения, является более приемлемым и удобным для предприятия. Поскольку сегодня компания уже использует базу данных СУДК, разумно и экономически выгодно, с точки зрения затрат на реализацию решения по автоматизации, доработать существующую систему, дополнив ее функциями по автоматическому формированию отчетов по результатам аттестации, а также учету этих результатов для использования в следующей по графику оценке.

Эффективный анализ и совершенствование бизнес-процесса оценки персонала возможны только при комплексном рассмотрении всех его подпроцессов. Поэтому все функции подпроцессов бизнес-процесса оценки персонала будут проанализированы в совокупности.

Проведение оценки персонала в компании предоставляет информацию, необходимую в большом количестве других бизнес-процессов компании. Рассмотрим возможности расширения процесса оценки персонала в части бизнеса.

Во-первых, данные о персонале позволяют выбрать наиболее компетентных и обладающих необходимыми деловыми качествами работников для участия в проектах и работы над производственными и обслуживающими задачами (бизнес-процесс «Обеспечение трудовыми ресурсами», бизнес-процесс «Производство»). Однако модель бизнес-процесса оценки персонала «AS IS» описывает оценку деловых качеств работников, осуществляемую только руководителями структурных подразделений, не позволяет учитывать оценку деловых качеств работников руководителями проектов.

Участие в проектах дает много полезной информации об их поведении в коллективе, поэтому руководители проектов могут дать им наиболее точную и близкую к действительности оценку в части деловых качеств. Следовательно, в оценке должна учитываться оценка деловых качеств работников руководителями проектов, осуществляемая каждый раз по завершении их участия в проекте. Несмотря на то, что оценка деловых качеств относится к оценке персонала, данная часть процесса должна осуществляться в бизнес-процессе «Производство» после каждого проекта с последующим учетом результатов в СУДК.

Бизнес-процесс «Проведение оценки персонала» осуществляется в компании ежегодно по графику, тогда как бизнес-процесс «Ведение базы данных СУДК на основе исторической и оперативной информации» - оперативно, по мере возникновения информации, необходимой для внесения в СУДК. Поэтому часть бизнес-процесса по внесению данных об оценке деловых качеств работников руководителями проектов в СУДК (см. рис. 2.25) нужно включить в бизнес-процесс «Ведение базы данных СУДК на основе исторической и оперативной информации».

Рисунок 2.25. Внесение данных об оценке деловых качеств работников руководителями проектов в СУДК

Во-вторых, результаты оценки персонала выявляют компетенции и области знаний работников, которые необходимо получить и развить или пополнить (бизнес-процесс «Обучение и развитие персонала»). Но кроме учета подобной информации, необходима работа с ней, как в процессе оценки персонала, так и в смежных процессах. То есть, результаты обучения работника должны быть проанализированы и должно быть выявлено насколько эффективным для сотрудника было обучение, как оно изменило его квалификацию, как повлияло на компетенции. Поэтому, перед оценкой следует проанализировать данные об обучении сотрудников, а также учесть их в СУДК. Но, так как этот процесс проводится не в рамках оценки персонала, а через определенный промежуток времени после прохождения работником курса обучения, то он выделен в отдельный бизнес-процесс «Анализ эффективности обучения», где кроме анализа производится ввод информации в СУДК.

В-третьих, оценка персонала дает возможность сформировать кадровый резерв, однако данная возможность не используется компанией в текущий момент. Формирование кадрового резерва происходит на основе данных, полученных после оценки персонала, поэтому часть процесса по созданию кадрового резерва не входит в бизнес-процесс проведения оценки персонала. Следовательно, компании необходимо расширить бизнес-процесс «Обучение и развитие персонала» в части по работе с кадровым резервом компании.

Кроме того, результаты оценки за несколько периодов позволяют проводить анализ структуры и динамики развития персонала, поэтому необходимо добавить возможность передачи данных в бизнес-процесс «Анализ структуры и динамики развития персонала», в котором будет описана работа со всем персоналом компании, включая кадровый резерв: формирование, структура, планирование развития и анализ исполнения планов развития.

Итак, расширение процесса оценки персонала в части бизнеса сводится к использованию дополнительной информации из других бизнес-процессов по работе с персоналом при проведении оценки, а также передаче результатов оценки в другие бизнес-процессы. Более того, вся информация должна храниться в электронном виде в СУДК, которая должна иметь возможность формировать отчеты.

Расширение бизнес-процесса увеличивает ответственность, возлагаемую на специалистов, занимающихся оценкой. Поэтому, все действия по вводу данных в СУДК должны выполняться не в бизнес-процессе оценки персонала, а в смежных бизнес-процессах. То есть, необходима передача ответственности владельцам смежных процессов. Например, часть бизнес-процесса «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных» по вводу информации о пройденном обучении (см. рис. 2.8) должна быть удалена из бизнес-процесса и перенесена в бизнес-процесс «Обучение и развитие персонала». Это действие позволит сократить время, затрачиваемое на формирование базы данных СУДК и уменьшить количество ошибок, возникающих при некорректном вводе данных.

Уменьшение ошибок, неточностей и возвратов к дополнительному заполнению базы данных СУДК возможно не только посредством передачи ответственности в другие бизнес-процессы, но и введением функций по контролю заполнения данных работниками. Подобное дополнение бизнес-процесса необходимо при выполнении функции «Заполнение данных об опыте работы, обучении и компетенциях в СУДК» подпроцесса «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных» (см. рис. 2.6). Следует ввести несколько видов контроля заполнения: контроль заполнения, осуществляемый системой и контроль заполнения, осуществляемый руководителем, контроль заполнения, осуществляемый специалистом, ответственным за сопровождение СУДК.

Контроль, осуществляемый специалистом, ответственным за сопровождение СУДК должен проводиться регулярно по всем работникам компании, зарегистрированным в СУДК. В определенный момент система формирует отчет о заполнении информации, специалист, ответственный за сопровождение СУДК просматривает его и сообщает вышестоящему руководителю о подразделениях и работниках, не заполнивших базу данных СУДК. Данную часть работы с СУДК целесообразно вывести за пределы бизнес-процесса «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных» и описать в другом бизнес_процессе «Контроль ведения базы данных СУДК», потому что она достаточно обширна и не может быть промежуточным этапом в процессе формирования базы-данных СУДК. Некоторые конечные события из бизнес-процесса «Контроль ведения базы данных СУДК» будут инициирующими для функций бизнес-процесса «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных».

Проверка факта заполнения СУДК работником должна осуществляться по графику автоматически (см. рис. 2.26). По прошествии двух недель после создания Резюме работника в СУДК, система автоматически проверяет, заполнил ли работник первичные данные. Если Резюме заполнено, процесс продолжается и Резюме отправляется на проверку руководителю структурного подразделения. Если Резюме работника на заполнено, СУДК формирует «Сообщение о незаполненных формах в СУДК» и отправляет сообщения по электронной почте, с использование системы Microsoft Outlook работнику и руководителю его структурного подразделения о необходимости заполнить данные.

Кроме контроля факта внесения данных в СУДК необходима проверка правильности заполнения данных в СУДК, осуществляемый руководителем структурного подразделения (см. рис. 2.27). Получив заполненное Резюме работника в СУДК или сообщение о необходимости заполнения СУДК работником, руководитель структурного подразделения проводит контроль заполнения работником Резюме в СУДК при приеме и перемещении. Если Резюме заполнено корректно, бизнес-процесс продолжается, если не заполнено или заполнено некорректно, руководитель вынужден оказать воздействие на работника.



Рисунок 2.26. Автоматическая проверка заполнения форм в СУДК

Наступление события «Оказано воздействие на работника для заполнения СУДК» означает возврат выполнения бизнес-процесса к функции «Заполнение данных об опыте работы, обучении и компетенциях в СУДК».

Рисунок 2.27. Проведение контроля заполнения работником Резюме в СУДК при приеме и перемещении

В части внесения дополнительных данных в СУДК (см. рис. 2.7), после завершения участия в проекте, в бизнес-процессе «Ведение базы данных СУДК на основе исторической и оперативной информации» перед проведением проверки заполнения следует передать ответственность по заполнению (функция «Внесение дополнений в СУДК») работникам (см. рис. 2.28). Автоматическая проверка заполнения данных не является необходимой в этом случае, так как внесение дополнительных данных не обязательно.

Если завершен проект с участием работника и его Резюме в СУДК заполнено корректно (события «Проект с участием работника завершен», Резюме работника в СУДК при приеме и перемещении заполнено корректно», логическое правило «И»), он может вносить дополнительные данные. Также внесение дополнительных данных возможно после наступления события «Необходимо внесение данных по проектам в СУДК», выходящего из бизнес-процесса «Контроль ведения базы данных СУДК». Проверка корректности заполнения дополнительных данных работником, осуществляемая руководителем структурного подразделения, выполняется аналогично проверке корректности внесения данных об обучении, опыте работы и компетенциях при приеме или перемещении работника.

Проанализировав и расширив бизнес-процесс оценки персонала в компании в части бизнеса, можно перейти к совершенствованию некоторых функций с целью последующей их автоматизации.

Бизнес-процесс «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных»

Автоматизация бизнес-процесса «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных» необходима при выполнении функций «Запросить данные по актуальному состоянию из ИСУ ПЕРСОНАЛ» и «Внесение данных о позиции работника в штатном расписании в СУДК». В модели бизнес-процесса «AS IS» (приложение А) видно, что данные выгружаются в виде бумажного документа и заносятся в СУДК вручную специалистом, ответственным за сопровождение СУДК. Чтобы избежать возможных ошибок при вводе данных, ускорить и упростить выполнение этих функций необходимо исключить влияние человека (Объект на диаграмме Person Type «Специалист, ответственный за сопровождение СУДК») на процесс.



Рисунок 2.28. Проведение контроля заполнения работником резюме в СУДК при завершении участия в проекте

А именно, следует настроить взаимодействие между СУДК и ИСУ ПЕРСОНАЛ. ИСУ ПЕРСОНАЛ должна предоставлять данные о штатном расписании по запросу СУДК, которые будут автоматически регистрироваться в системе СУДК (см. рис. 2.29).

Рисунок 2.29. Регистрация данных о позиции работника в штатном расписании в СУДК, модель «TO BE»

Другая возможность автоматизации процесса заполнения СУДК в части автоматической проверки заполнения была описана выше (см. рис. 2.26)

Дальнейшая автоматизация бизнес-процесса «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных» невозможна, так как внесение первичных данных может выполнить только работник самостоятельно.

Модель бизнес-процесса «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных» «TO BE» представлена в приложении Г.

Бизнес-процесс «Проведение подготовительной работы к оценке персонала»

Автоматизация бизнес-процесса необходима при выполнении начальной функции «Проверка соответствия данных СУДК штатному расписанию» (см. рис. 2.30). СУДК должна автоматически проводить проверку, сравнивая имеющиеся данные с данными, внесенными в ИСУ ПЕРСОНАЛ.

Рисунок 2.30. Автоматическая проверка соответствия данных СУДК штатному расписанию

Далее автоматизация бизнес-процесса не требуется, так как все документы, на основании которых проводится оценка персонала, должны быть оформлены в бумажном виде. Единственными функциями, которые можно автоматизировать, являются «Ознакомление с приказом руководителей ФН и лидеров ФГ» и «Ознакомление работников с графиком и приказом о проведении аттестации», в процессе выполнения которых работники, руководители ФН и лидеры ФГ подтверждают факт ознакомления с Приказом и графиком проведения аттестации, подписывая листы ознакомления. Автоматизацией будет замена бумажных документов «Листы ознакомления с приказом» на отметку в СУДК об ознакомлении. Но автоматизация этих функция потребует дополнительно организовать ввод в систему сканов документов об аттестации, чтобы сотрудники смогли работать с ними в СУДК, что увеличит время выполнения всего бизнес-процесса и потребует участия в работе человека. Автоматизация будет возможна при внедрении в компании системы электронного внутреннего документооборота.

Модель бизнес-процесса «Проведение подготовительной работы к аттестации персонала» «TO BE» представлена в приложении Д.

Бизнес-процесс «Проведение оценки персонала»

На сегодняшний день вся оценка персонала проводится вручную. Лидеры ФГ и руководители структурных подразделений используют данные из СУДК (электронный документ «Резюме работника в СУДК») и бумажные бланки для выставления оценок («Калькуляторы оценки компетенций», «Лист оценки компетенций в функциональных областях», «Лист оценки деловых качеств»). Доработка СУДК позволит избавиться от использования бумажных документов и даст возможность автоматически определять уровень компетенции.

В СУДК должны быть организованы электронные формы калькуляторов для выставления оценок работникам. Выбрав функциональную область, лидер ФГ должен получать перечень критериев, по которым необходимо выставить оценки подчиненным. Кроме того, должна автоматически подсчитываться сумма оценок, набранных работником, используя которую, СУДК определит уровень знаний оцениваемого (экспертный, высокий, средний, базовый, начальный). Исключение влияния человеческого фактора на подсчет суммы оценок и определение уровня владения знаниями по компетенции позволит избежать ошибок и сократить время на проведение оценки уровня компетенций:

Рисунок 2.31. Оценка компетенций, модель «TO BE»

Аналогично должна быть организована оценка деловых качеств работников. Электронные формы листов оценки деловых качеств, заполненные руководителями структурных подразделений в СУДК, анализируются системой автоматически (см. рис. 2.32):

Рисунок 2.32. Оценка деловых качеств, модель «TO BE»

Далее, используя данные и отчеты, находящиеся в базе данных, СУДК формирует отчет по проведенной оценке (электронный документ на диаграмме «Сводный отчет по результатам оценки») для каждого оцениваемого сотрудника. Сформированные отчеты используются на собеседовании с работниками. Автоматизация собеседования невозможна, так как на этом этапе важно взаимодействие оцениваемого и специалиста, проводящего оценку. По результатам собеседования специалист ответственный за проведения оценки персонала готовит аттестационный лист с комментариями в СУДК и отправляет его работнику для ознакомления. Работник ставит отметку в СУДК об ознакомлении с аттестационным листом и подает апелляцию в бумажном виде при необходимости. После проведения собеседования с каждым работником собираются аттестационные листы, и проводится заседание комиссии, где формируются рекомендации работникам, и заносятся в протокол результаты аттестации по всему персоналу компании. По завершении оценки специалист, ответственный за проведение оценки персонала заносит протокол в СУДК. Все результаты оценки и рекомендации прикрепляются к Резюме сотрудников в системе. Модель бизнес-процесса «Проведение оценки персонала» «TO BE» представлена в приложении Е.

Бизнес-процесс оценки персонала компании (модель «TO BE») расширяется в части входов, выходов и исполнителей, тогда как владелец и документы, с помощью которых осуществляется управление, остаются теми же, что и в модели процесса «AS IS». В бизнес-процесс входит:

- дополнительная информация о необходимости корректного заполнения базы данных СУДК из вспомогательного бизнес-процесса «Контроль ведения базы данных СУДК»;

- информация по оценке деловых качеств сотрудников руководителями проектов (бизнес-процесс «Производство»);

- данные о кадровом резерве и анализе эффективности обучения (бизнес-процесс «Обучение и развитие персонала» и его подпроцессы «Организация обучения» и «Анализ эффективности обучения»).

Дополнительными выходами бизнес-процесса оценки персонала являются:

- информация о некорректном вводе данных в базу данных СУДК (вход для бизнес-процесса «Контроль ведения базы данных СУДК»);

- данные для анализа динамики развития персонала (вход для бизнес-процесса «Анализ структуры и динамики развития персонала»);

- информация для организации мотивации (вход для бизнес-процесса «Управления системой поощрений»).

Совершенствование бизнес-процесса потребовало участия в проведении оценки персонала дополнительных исполнителей - руководителей проектов, осуществляющих оценку деловых качеств сотрудников.

2.4 Проектирование решения по автоматизации процесса оценки персонала в компании

На основе, построенной в предыдущем пункте работы модели бизнес-процесса оценки персонала «TO BE» возможно спроектировать решение по автоматизации процесса. Частичная автоматизация процесса оценивания сотрудников уже присутствует в компании, поэтому дальнейшая автоматизация будет происходить на ее основе.

В компании разработана система учета данных по компетенциям/квалификации (СУДК), представляющая собой базу данных первичной информации о работниках. В СУДК вносятся данные по опыту работы, образованию и компетенциям сотрудников, которые используются при проведении оценки персонала.

Автоматизированная система должна выполнять следующие функции:

- Автоматизированная проверка актуальности данных о штатном расписании.

- Автоматизированная регистрация работника в системе.

- Автоматизированный ввод данных о работнике в базу данных СУДК.

- Автоматизированный контроль заполнения базы данных СУДК работником.

- Автоматизированное проведение оценки персонала по компетенциям, деловым качествам.

- Хранение и учет результатов проведенной оценки персонала.

- Автоматизированное формирование отчетов по результатам оценки персонала.

Автоматизированная проверка данных о штатном расписании подразумевает интеграцию систем СУДК и ИСУ ПЕРСОНАЛ. Системы должны иметь возможность обмениваться данными о текущем состоянии штатного расписания. СУДК, получив данные, должна сверять их с существующими в базе данных и редактировать при необходимости.

Автоматизированная регистрация работника в системе происходит на основе его должности в штатном расписании. СУДК должна создавать Резюме сотрудника по шаблону. Сотруднику необходимо заполнить Резюме в течение двух недель с момента регистрации в системе.

Система должна обеспечивать автоматизированный ввод данных о сотруднике в СУДК. В Резюме необходимо учитывать данные об опыте работы, образовании, компетенциях, а также дополнительные данные об участии работника в проектах и прохождении дополнительного обучения. В системе должны присутствовать справочники для выбора набора компетенций, которыми владеет работник, учебного заведения, которое закончил сотрудник, предыдущих мест работы, а также проектов, выполняемых компанией и курсов обучения, организуемых компанией.

После двух недель с момента регистрации работника в системе, СУДК должна автоматически проверять заполнение Резюме. В случае отсутствия необходимых данных, генерируется сообщение о необходимости заполнить СУДК и отправляется работнику и руководителю его структурного подразделения по электронной почте с помощью Microsoft Outlook.

Корректно заполненное Резюме работника в системе используется для проведения оценки по компетенциям и деловым качествам. Лидеры функциональных групп и руководители структурных подразделений заполняют электронные формы калькуляторов для оценки компетенций и листов оценки деловых качеств, выставляя оценку по каждому пункту. Система предоставляет шкалу оценки и описание каждого балла. Далее система автоматически суммирует полученные оценки и определяет уровень владения компетенцией. Данные по оценке компетенций и деловых качеств учитываются в системе и используются для последующего формирования отчетов и проведения следующей по графику оценки персонала.

Данные по оценке компетенций и деловых качеств, Резюме работника в СУДК и данные предыдущей оценки предоставляются в виде отчетов аттестационной комиссии и специалисту ответственному за проведение оценки персонала для проведения собеседования с работником и определения результата. По результатам собеседования и заседания аттестационной комиссии готовится протокол заседания и рекомендации для работника, которые также вносятся в СУДК. Автоматизированная система оценки персонала должна иметь возможность формировать отчеты по проведенной оценке, такие как отчет по оценке каждого работника, отчет по оценке всего персонала, отчет по динамике развития персонала, отчет о составе кадрового резерва. Все данные по оценке работника должны быть внесены в его Резюме в СУДК. Отчеты должны быть доступны для просмотра непосредственным руководителям работников и вышестоящим руководителям. Автоматизированная система оценки персонала компании должна быть разработана в соответствии с техническим заданием на разработку автоматизированной системы оценки персонала, представленном в приложении Ж.

Заключение

Проведение оценки персонала в компании является одним из важных процессов управления персоналом. Оценивание сотрудников позволяет выявлять сильные и слабые стороны, достоинства и недостатки, перспективы и направления развития каждого работника компании.

В данной работе были рассмотрены существующие методы оценки персонала в компаниях. Исследование показало, что на сегодняшний день разработано множество методов оценивания, однако в российских компаниях распространены только несколько. Внедрение на предприятии любого метода оценки персонала требует предварительного анализа существующей оценки.

Проведенное исследование позволило проанализировать процесс оценки персонала в компании, функционирующей в сфере информационных технологий. Было проведено описание бизнес-процесса проведения оценки персонала. Построенная модель «AS IS» была проанализирована, и построена модель бизнес-процесса «TO BE». Выявленные особенности показали, что достижение наиболее эффективных результатов возможно не при концентрации на определенном методе оценки персонала, а при комбинированном использовании нескольких методов.

Рассматриваемая компания использует для проведения оценки особенности аттестации работников (официальный характер, проведение по графику, привлечение аттестационной комиссии), модели компетенций (оценка компетенций работников по установленной шкале), экспертных оценок (эксперты выставляют оценки работникам по шкале оценок). Заключительный этап оценки включает в себя проведение интервью с каждым оцениваемым сотрудником, а также заседание комиссии для вынесения решения по результатам аттестации и выявления перспектив и направлений развития. Процесс проведения оценки персонала в компании планируется расширять и включать в него дополнительные стороны и методы для оценивания. Например, в дальнейшем процесс будет дополнен методом оценки «360 градусов».

Кроме расширения областей оценки для лучшего результата, существует возможность автоматизации процесса. Несмотря на существующую в компании систему учета данных по компетенциям/квалификации для сбора данных о сотрудниках, необходима автоматизация других функций процесса. Исследование позволила усовершенствовать бизнес-процесс оценки персонала в компании с целью его последующей автоматизации. Модель процесса «AS IS» показала, что в компании не используется возможность применения СУДК для проведения аттестации. Внедрение автоматизированной системы оценки персонала позволит сократить время на проведение оценки и формирование отчетов по результатам, а также отказаться от использования бумажных документов и сил и времени сотрудников, затрачиваемых на сопровождение СУДК. Сокращение использования ручного труда позволит исключить вероятность некорректного ввода информации.

Основными результатами работы являются:

- Рекомендации для компании по сочетанию нескольких методов при проведении оценки персонала.

- Модели «AS IS» и «TO BE» бизнес-процесса оценки персонала в ИТ_компании Пермского края.

- Требования к информационной системе оценки персонала для ИТ_компании Пермского края.

- Техническое задание на автоматизированную систему оценки персонала в ИТ-компании.

На основании технического задания соответствующим отделом ИТ_компании будет разработана информационная система оценки персонала.

Библиографический список

1. Хруцкий В.Е. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей / В.Е. Хруцкий, Р.А Толмачев, - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 225 с.: ил.

2. Баландин Е.С. Международные стандарты ИСО серии 9000-2000: Методические рекомендации по применению. / Е.С. Баландин, В.Г. Юдаева. - Ульяновск: УлГТУ, 2003. - 90 с.

3. Оценка персонала: Методич. пособие / Под ред. Е. Ильина. М.: ЗАО «МЦФЭР», 2008. - 17 с.

4. Энциклопедический словарь конституционного права, М.: Норма - 2000, - 688 с.

5. Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. - М.: Инфра-М, 2013. - 255 с.

6. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - М.: Эксмо, 2010. - 160 с.

7. Громов А.И. Анализ и моделирование бизнес-процессов. Учебно-методический комплекс / А.И. Громов, В.Г. Чеботарев, Я.В. Горчаков, О.И. Бойко - М., 2007. - 157 с.

8. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин. В.Г. Елиферов - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 544 с.

9. Информационная технология. Комплекс стандартов на автоматизированные системы. Техническое задание на создание автоматизированной системы [Текст]: ГОСТ 34.602_89. - М.: ИПК Издательство стандартов, 2004. - 12 с.

Приложения

Приложение А

Модель бизнес-процесса «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных» «AS IS»

Рисунок А.1. Модель бизнес-процесса «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных» «AS IS»

Приложение Б

Модель бизнес-процесса «Проведение подготовительной работы к оценке персонала» «AS IS»



Рисунок Б.1. Модель бизнес-процесса «Проведение подготовительной работы к оценке персонала» «AS IS»

Приложение В

Модель бизнес-процесса «Проведение оценки персонала» «AS IS»

Рисунок В.1. Модель бизнес-процесса «Проведение оценки персонала» «AS IS»

Приложение Г

Модель бизнес-процесса «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных» «TO BE»



Рисунок Г.1. Модель бизнес-процесса «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных» «TO BE» часть 1

Приложение Д

Модель бизнес-процесса «Проведение подготовительной работы к оценке персонала» «TO BE»

Рисунок Д.1. Модель бизнес-процесса «Проведение подготовительной работы к оценке персонала» «TO BE»

Приложение Е

Модель бизнес-процесса «Проведение оценки персонала» «TO BE»

Рисунок Е.2. Модель бизнес-процесса «Проведение оценки персонала» «TO BE» часть 2

Размещено на Allbest.ru

...