Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы сопротивления организационным изменениям в современных организациях

1.1 Организационное изменение, его содержание и управление

1.2 Сопротивление персонала в исследованиях социальной психологии и менеджмента

1.3 Место линейного менеджера в современной коммерческой организации

Глава 2. Практическое исследование сопротивления организационным изменениям в оценке линейных менеджеров компаний Нижнего Новгорода

2.1 Программа практического исследования сопротивления организационным изменениям в оценке линейных менеджеров компаний Нижнего Новгорода

2.2 Результаты практического исследования

2.3 Интерпретация результатов исследования

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность

Организации для выживания на рынке и приспособления к окружающей действительности обязаны принимать во внимание, что существует серьезная необходимость трансформироваться, отвечая требованиям рынка и глобализации. Кроме того, необходимость подстраиваться перестала быть столь редко встречающейся, потому что действительность такова, что жизненный цикл организации и изменения находятся в неразрывной связи. Как с научной точки зрения, так и с практической - сопротивление организационным изменениям приобретает все большую популярность.

Для общества, актуальность проблемы сопротивления организационным изменениям является неоспоримой. В первую очередь, комфортная обстановка и внимание к потребностям персонала как для работников повышает спрос на труд для организаций, которые работают на рынке. Во вторую очередь, выживаемость и повышение умения приспосабливаться к быстро меняющимся условиям, следовательно, адаптированность к социально-экономической среде становится конечной целью. Развитие и прибыльность становится основными факторами, к которым стремиться любая современная компания, действующая на рынке. Для достижения этой цели, компаниям, в первую очередь, необходимо создать такой уровень управляемости организационными изменениями, который будет способствовать не только сокращению временных и денежных издержек, но и стимулировать организацию в целом подстраиваться под требования социально-экономической среды. Подобный подход становится выгодным для общества с точки зрения качества благ, которые они получают от возрастающей конкурентности среды.

Основной принцип, на котором строится эффективность программы организационных изменений - это системность, которая касается всех аспектов стратегии трансформации компании. Существует проблема, которая становится определяющей в отношении работы с изменениями: как организация может бороться с сопротивлением, которое возникает как следствие трансформации компании, продиктованной, в свою очередь, изменениям окружающей действительности (зарождающимся нередко, но хаотично). Кроме того, необходимо определиться с тем, каким образом организация может не потерять свои конкурентные преимущества и сохранить позиции на рынке. Потребность выделять средства на постоянный мониторинг изменений элементов окружающей среды ведет к тому, что организация вынуждена под них подстраиваться. Но средства, потраченные на это, несравнимы с тем, что компания может потерять в том случае, если будет работать в установившемся ключе и без оглядки на рынок.

Научная актуальность объясняется, в первую очередь, тем, что система управления изменениями обязано принимать во внимание все изменения в сфере стратегии, корпоративной культуры, производственных функций, организационной структуры, которые организация способна предсказать и проконтролировать. Менеджмент изменений занимается конкретными проблемами управления предприятием, к которым можно отнести не только информационные и производственные, но также организационные, кадровые аспекты.

Для преодоления сопротивления организационным изменениям важно сформировать методическую базу, которая даст линейным менеджерам предприятий возможность не только участвовать в создании и реализации стратегии трансформации компании, но также и успешно решать возникающие проблемы с персоналом и давать оценку эффективности и результативности стратегии, в том числе, по степени сопротивления. И первый шаг, который должен совершить любой руководитель перед принятием решения о необходимости тех или иных изменений - аналитика текущего состояния организации относительно движения рынка и принятие во внимание потенциального сопротивления, которое может возникнуть в процессе. Разработка конкретного методологического подхода к решению проблем, возникающих при трансформации компании, становится основным мотиватором для науки сосредоточить свое внимание на все повышающейся сложности управления организационными изменениями.

В итоге, управление организационными изменениями обеспечивает развитие предприятие в том случае, если нет объективных барьеров, которые могут создать сопротивление настолько сильное, что никакого результата изменения не принесут. Следовательно, теоретическая база, на которой будет строиться преодоления сопротивления организационным изменениям, может быть отмечена как актуальная научная и практическая проблема для науки и для общества в целом.

Состояние изученности проблемы

Данный вопрос наиболее глубоко рассмотрен в зарубежной литературе. В качестве мэтров данного направления можно отметить таких авторов, как Ансофф И., Блейк Р., Виссема X., Грант Р., Грейнер Л., Дафт Р., Дэвис К., Косалс Л.Я., Кош Л., Ньюстром Дж., Маллинс Л.Дж., Мутон Д., Френч Дж., Шайн Э., Хаммер М. и Чампи Д. Наиболее серьезное внимание вышеуказанные исследователи уделяют сущности организационных изменений, видам организационных изменений и сопротивления, а также методам и стратегиям его преодоления. Американские ученые Джик Т., Кантер Р., Стайн Б. и предлагают опорные точки для создания эффективной стратегии трансформации компании. Важно принять во внимание большой вклад в концепцию управления трансформацией компании Левина К., Коттера Дж.П. и Шлезингера Л.А.

Европейская точка зрения на управление организационными изменениями отличается значительной широтой взглядов, и может принести большую пользу российской теории и практике, но отечественным компаниям присущи специфические особенности, которые в значительной степени осложняют применение западных теорий.

Отечественные исследователи, которые обращались к проблеме управления организационными изменениями работали над разными концепциями. Те, которые для нас представляют наибольший интерес, это концепции Виханского О.С., Наумова А.И., Платова O.K., Тренева Н.Н., Тамбовцева В.К., Чернецова Г.Н.. Но, в работах отечественных исследователей присутствует значительный недостаток: разработка стратегии продумана в деталях, однако проблемы, возникающие при реализации стратегий и управление самим процессом трансформации не освещены должным образом. В контексте нашей работы, можно обратить внимание на исследования Гончарука В.А. и Кудинова А.А, в которых присутствует высокий процент эмпирической составляющей, основанной на живом опыте, полученном во время работы в организациях.

Проблема сопротивления изменениям не рассматривается в контексте сферы бизнеса, в которой функционирует организация, а это, накладывает значительный отпечаток на качество и специфические особенности работы с сопротивлением изменениям.

Актуальность и малая разработанность проблемы, недостатки отдельных концепций стали следствием выбора соответствующей темы, предмета, цели и задач дипломного исследования.

Цель работы - исследовать наиболее зависимый от сопротивления уровень взаимодействия в организации в конкретной сфере бизнеса и разработать рекомендации для управления организационными изменениями в контексте разной специфики предприятий.

Объект - сопротивление организационным изменениям в коммерческих организациях.

Предмет - сопротивление организационным изменениям и способы управления им в исследованиях социальной психологии и менеджмента как часть функционала линейного руководителя

Задачи:

1. Изучить содержание понятия организационных изменений, его содержание и стратегии управления в исследованиях социальной психологии и менеджмента

2. Проанализировать понятие сопротивление организационным изменениям, классификации источников сопротивления

3. Рассмотреть место линейного менеджера в современной коммерческой организации.

Выявить степень сопротивления организационным изменениям персонала в оценке линейных менеджеров коммерческих организаций Нижнего Новгорода

Предмет - сопротивление организационным изменениям и способы управления им в исследованиях социальной психологии и менеджмента как часть функционала линейного руководителя

Задачи:

4. Изучить содержание понятия организационных изменений, его содержание и стратегии управления в исследованиях социальной психологии и менеджмента

5. Проанализировать понятие сопротивление организационным изменениям, классификацию источников сопротивления на индивидуальном, групповом и организационном уровне сопротивления

6. Рассмотреть место линейного менеджера в современной коммерческой организации

7. Выявить степень сопротивления организационным изменениям персонала в оценке линейных менеджеров компаний Нижнего Новгорода

Методы исследования: анализ и синтез научных источников в сфере социальной психологии и менеджмента, письменный опрос (анкетирование), статистические методы исследования (вычисление среднеарифметических значений, поиск максимальных и минимальных значений, сортировка)

Новизна работы состоит в рассмотрении источников сопротивления на трех уровнях: индивидуальном, групповом, организационном; а также рассмотрения степени сопротивления организационным изменениям в конкретной сфере бизнес.

Практическая значимость: данные, полученные в ходе практического исследования, могут быть использованы в курсе "Менеджмент организационных изменений", и руководством компаний при разработке стратегии трансформации компании и компенсирующих мероприятий по преодолению сопротивления.

Глава 1. Теоретические основы сопротивления организационным изменениям в современных организациях

1.1 Организационное изменение, его содержание и управление

Любую компанию можно сравнить со сложным, но динамично развивающимся организмом. Существуют правила, которые устанавливают взаимодействие между членами компании, где существует огромное количество вроде бы несовместимых на первый взгляд вещей. Кроме того, каждая организация имеет свои специфические особенности, свое "лицо", которое обладает конкретной культурой, ценности, обычаи. И все эти составляющие корректируются в той ситуации, когда перестают служить средством достижения поставленной перед организацией цели.

Стоит отметить, что условия существования на рынке все ужесточаются, и он начинает требовать все более частых и радикальных трансформаций для поддержания конкурентоспособности. Условия, которые определяют функционирование компании, становятся все более непредсказуемыми, а, следовательно, требуют немедленной реакции на них.

Два основных вышеупомянутых фактора определяют необходимость очень быстрой трансформации организации. К факторам, которые ускоряют изменение окружающей среды, Ансофф И. относит следующие [17]:

o Повышение требований покупателей - данный фактор объясняется повышением информированности покупателей - они всегда в курсе, где продают товары по более низкой цене, либо более высокого качества. Кроме того, расширяется выбор товаров на рынке, т.к. их цикл жизни значительно сокращается, возникает все больше направлений для развития и производства. Отсюда возникает необходимость выстраивать свое функционирование таким образом, чтобы весь комплекс характеристик был учтен.

o Глобализация - расширение границ конкуренции, речь идет о том, что возникает возможность покупать товары заграницей. Расширение источников продаж ведет к тому, что организации приходится пересматривать свои способы взаимодействия с потребителями, чтобы соответствовать высоким запросам глобализации

o Технология - активно на данном этапе происходит использование новых технологий, которые в той или иной степени упрощают жизнь покупателям. Это вынуждает организации внедрять эти технологии, так как они непосредственно влияют на конкурентоспособность

o Неинформационные технологии влияет на продукт, как например в том случае, когда биотехнологии позволяют производить товар новыми способами, что ведет к сокращению издержек и снижению цен. В том случае, когда конкуренты внедрили новую технологию производства, организация также вынуждена подстраиваться и вносить корректировки в собственный производственный процесс

Все причины, которые мы обозначили, имеют непосредственное влияние на неустойчивость внешней среды, а из этого вытекает следствие о том, что процесс трансформации организации должен быть непрерывным.

Понятие организационного изменения рассматривается не обособленно, на данном этапе оно является неотъемлемой частью менеджмента организации.

Рисунок 1. Схема функции управления

Существует множество различных типологий организационных изменений. Одна из них рассматривает трансформации в разрезе того, насколько они согласуются со стратегическим планом организации: планируемые и незапланированные. В первом случае, мы говорим об эволюционном развитии организации, где присутствует возможность отследить все тренды предприятия и сделать вывод о наиболее адекватном и удобном моменте для трансформации. В последнем случае, процесс изменения слабоуправляем, так как является спонтанным и непредсказуемым.

Кроме того, интересно рассмотреть типологию, которая предполагает разовые и многоступенчатые нововведения. В данном случае, организация самостоятельно принимает решение о том, какую категорию трансформации выбрать, так как она во многом зависит от ресурсов, которыми располагает компания (деньги, время) и от гибкости, которой обуславливается возможность перенести шок, вызванный изменениями.

Качества изменений, и также присущая им глубина, предлагают типологию изменений, которые варьируют от незначительных, или изменений первого порядка, которые касаются исключительно текущих моментов работы, до более серьезных, или изменений второго порядка, которые предполагает потрясание фундаментальных основ организации. Выбор трансформаций происходит в зависимости от требований, которые диктует внешняя среда.

Навязывание и принуждение к трансформациям негативно влияют на мотивацию и, как следствие, производительность персонала. Но, как отмечают Бодди П. и Пейтон Р., вовлечение сотрудников организации в разработку стратегии организации не всегда эффективно, так как консервативное восприятие любых изменений характерно для подавляющей части людей. Как отмечают исследователи, это важно делать по необходимости, хотя бы в форме обсуждения возможных форм проведения либо как экспертов в концертной области, которая касается определенного отдела или функции.

Это поможет не только определить основные предпосылки трансформации организации, которые впоследствии смогут помочь дать персоналу адекватные пояснения необходимости изменений, но также и принять правильно решение о выборе типа изменения, отталкиваясь от особенностей персонала и их требований [18].

Направленность изменений также предполагает типологию изменений. В этом ключе стоит отметить как развитие экономических систем, так и их деградацию. В данном контексте стоит отметить такое понятие, как организационное развитие. Бодди Д. и Пейтон Р. Предлагают следующее определение: организационное развитие - управленческая деятельность, имеющая своей целью изменение основных аспектов организации, направленное на повышение ее эффективности [18].

Берк предлагает иную трактовку понятия: организационное развитие - это процесс и метод целенаправленного, фундаментального изменения корпоративной культуры с целью реализации миссии и адаптации организации к меняющейся внешней среде [19].

И. Шумпетер, исследователь из Австрии, выделял пять основных изменений, которые характерны для любого рынка в целом [45]:

o изменение технологии (к этой категории можно отнести внедрение новых методов производства, изменения технологий взаимодействия с партнерами и иные технические нововведения, связанные непосредственно с производством продукции);

o внедрение новых видов продукции (абсолютно новых, либо обладающих какими-то свойствами, принципиально отличающимися от предыдущих линеек);

o введение в производство иного сырья (которое позволяет, к примеру, снизить себестоимость продукции либо износ оборудования);

o изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения;

o выход на другие рынки (расширение границ сферы сбыта).

Указанные виды изменений ученый вывел в начале XX века, а позже, в 30-е годы, он начинает использовать понятие "инновация", которое он видел как "изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности".

Научно-исследовательский институт системных исследований (РНИИСИ) пришел к заключению, что необходимо рассматривать инновации в связи со сферой, в которой они происходят.

Отсюда, была предложена следующая типология инноваций:

o технологические;

o производственные;

o экономические;

o торговые;

o социальные;

o управленческие.

Ключевые моменты, на которых строится методология управления процессом внедрения нововведений также задает определенную типологию нововведений [20]:

o изменения как реакция на кризис;

o изменения как процесс реализации новой стратегии;

o "тихие" изменения (случаются в ситуациях, когда есть необходимость смены работников из-за личностных специфик - когда работник по каким-либо причинам не соответствует корпоративной культуре, либо организационному климату, структуре компании).

Уровень и этапы изменений также влияют на содержание процесса изменений.

Исследователи Бодди Д. и Пэйтон Р. [22], отмечают, что изменения по разному влияют на элементы организации:

o цели;

o технологию;

o бизнес-процессы;

o людей;

o культуру;

o структуру;

o власть.

Ученые отмечают типичность ситуации, когда среда требует изменения лишь одного или двух из обозначенных элементов, но необходимо понимать, что инерция трансформации предполагает, что и остальные подсистемы организации начинают сдвигаться как следствие. Соответственно, разработка стратегии трансформации предполагает системность рассмотрения организации и учет жесткой взаимосвязи всех ее элементов при разработке стратегии.

Преобразование бизнеса, по мнению Гуияра Ф.Ж. и Келли Д.Н., - это не что иное, как "организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы - хотя и с разной скоростью - по четырем направлениям: рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению" [23].

Переходя к следующему важному моменту, следует напомнить, что каждая компания обязано находиться в непрерывном развитии и трансформации, иначе появляется серьезная опасность "выпасть" из тренда развития рынка и потерять позиции на рынке.

Высшее руководство ответственно за несколько основных аспектов внедрения организационных изменений: выявление необходимости изменения и инициация заключения об отправной точке, а также делегирование представителям организации ответственности за конкретные стороны изменений. Грейнер Л.Е. и Метцгер Р.О. отмечают, что наиболее свежий и качественный взгляд и руководство изменений могут предоставить новый люди [27]. Принципиальность этого момента объясняется тем, что, во-первых, у существующего руководящего персонала может не доставать необходимой квалификации для проведения необходимых мероприятий; во-вторых, руководителям, которые работают в компании, уже привыкли с существующей структуре работы, а это значит, что проект изменений может не получить должной поддержки со стороны руководства, а, следовательно, и их подчиненных.

Как мы уже говорили, организационные изменения затрагивают все аспекты функционирования организации, соответственно, планирование стратегии должно приниматься все уровни структуры и взаимодействия внутри организации: индивидуальный, групповой, организационный, также как и параметры, присущие конкретной организации [29]:

o структура компании и процессы, которые она обуславливает;

o производственная и информационная технология;

o корпоративная культура и организационный климат компании как некая система, содержащая в себе ценности и способы взаимодействия внутри конкретной фирмы;

o кадровые ресурсы организации.

Кроме того, крайне важным аспектом считается тот факт, что люди, ответственные за внедрение изменений, должны решать возникающие трудности занятости таким образом, чтобы уволенный либо уволившийся человек был ценен на рынке в той же мере, что и раньше. Безусловно, избежать сокращений в такие периоды невозможно, так как основная цель трансформаций - это сокращение издержек, в том числе на персонал. В данном случае, компания пытается развивать сотрудников, максимально снижая численность тех, кто не может быть максимально эффективным и удовлетворять требованиям с точки зрения производительности.

Как уже было сказано, трансформация любых аспектов организации вызывает дискомфорт и конфликты со стороны сотрудников фирм. Ключевым моментом, на который должен опираться любой руководитель - это так называемые "узкие места" или самые болезненные проблемы, с которыми сталкивается компания. Второй аспект - это ожидания и специфика людей, работающих в организации.

При разработке стратегии необходимо следовать четко определенным этапам, что впоследствии гарантирует снижение возможных проблем и трудностей, которые можно отнести к разряду типичных:

o подготовка;

o сбор информации;

o определение направлений работы и их последствий

o организационно-техническое и социальное проектирование;

o практическую реализацию подготовительных изменений.

В осуществлении схемы принципиальна последовательность и системность, и после каждого из этапов важно делать оценку качества выполнения поставленных задач. Осуществление целей каждого из этапов происходит через конкретные задачи-инструменты, которые разбивают каждый из них на короткие шаги, которые позволяют мониторить процесс и отслеживать качество работы на протяжении всей стратегии внедрения изменений. Последовательность реализуемых задач также разная: некоторые идут последовательно, в логическом порядке, некоторые пересекаются во времени, а какие-то идут в строго одновременно - все зависит от требований внутренней и внешней среды компании [33].

Грейнер Л. предложил систему управления организационными изменениями, которая стала использоваться повсеместно и приобрела большую популярность у многих компаний [31]. Она содержит в себе шесть основных элементов (рис. 2).

Рисунок 2. Система управления организационными изменениями

В контексте изменений, которые происходят с определенной систематичностью, можно воспользоваться моделью, которую предлагает Курт Левин.

Предложенная им концепция носит название модели процесса организационных изменений и состоит из трех простых этапов [38]:

o "размораживание";

o проведение изменения;

o "замораживание".

Этап замораживания подразумевает программу методов и мероприятий, которые "размягчают" жесткое сцепление организации с текущим состоянием и создают благоприятную среду для трансформации организации. Основная идея данного этапа - вывести людей из зоны комфорта и создать мотивацию на изменение, а после дать возможный вариант решения возникшей проблемы через предоставление информации о тех или иных сдвигах. Правильное начало трансформации компании - это один из основных залогов успеха, но часто происходит ситуация, что руководство не готово тратить время и ресурсы на данный этап. В тех случаях, когда компания "забывает" провести размораживание, она может столкнуться с таким уровнем сопротивления со стороны сотрудников, что изменение может не только не принести никакой пользы, но даже нанести ущерб и новые проблемы, которые нужно будет решать [32].

Второй этап характеризуется непосредственно изменением, или переходом из текущего состояния компании, которое не удовлетворяет требованиям окружающей действительности, к требуемому. Этот этап является одним из самых динамичных, так как не только перестраивается само функционирование организации, но и происходит перестройка человеческого фактора организации, когда люди обучаются новым методам работы, создают принципиально новый подход к каким-либо аспектам организации, в которой работают, ищут новые способы восприятия. Для некоторых сотрудников данный этап - это трудность, которую необходимо пережить и с большим трудом принять, а для кого-то - период, который открывает новые возможности.

Этап "замораживания" важен, в первую очередь, созданием механизмов и установок, которые укрепляют позицию организации, в которую она пришла после изменения. В процессе замораживания происходит встраивание новых методов работы в существующую структуру организации, что говорит о том, что просто проинформировать работников о планируемом изменении - недостаточно для получения качественного результата.

Таким образом, мы рассматриваем организационное изменение как неотъемлемую часть управления организацией, так как трансформация компании стала одной из основных функций менеджмента. Такая трактовка объясняется возрастающей неопределенностью среды, в которой функционирует компания; большим количеством факторов, влияющих на выбор типа изменений и стратегии их внедрения. Из анализа научной литературы видно, что наиболее ценным и дорогостоящим активом компании являются работники организации, и они могут стать одним из наиболее серьезных препятствий на пути внедрения запланированных процедур, проявляя сопротивление, которое многие компании не принимают во внимание при прописывании стратегии.

1.2 Сопротивление персонала в исследованиях социальной психологии и менеджмента

Глобализация и рынок задают основную скорость изменения окружающей среды, которая крайне высока. Факторы окружающей среды, влияющие на успешность деятельности компании, меняются непрерывно, как, в свою очередь, и сила их воздействия. Это говорит о том, что существует необходимость разрабатывать четкую стратегию приспособления, которая должна включать в себя не только введение новых методов работы, но также и качество взаимодействия с персоналом, корпоративную культуру, схему мотивации и пр. В том случае, когда компания не готова работать с этим направлением или же не считает его перспективным, качество ее работы, конкурентоспособность постепенно снижаются, что ведет либо к прозябанию на нулевой прибыли, либо к гибели компании [30].

В ситуации, когда компания активно трансформируется в течение всего периода существования, постоянно находясь в поиске наиболее эффективной формы функционирования, непостоянство в значительной степени угнетает работников. В подобной ситуации можно наблюдать постоянный конфликт между стремлением руководства менять компанию, быть гибкими и желанием работников оставить ситуацию статичной, стабильной, без лишних подвижек и потрясений [35].

Существующие сложности обуславливают необходимость конкретизации цели изменений, осознанности стратегии. Во избежание самых распространенных ошибок, необходимо провести опрос сотрудников на предмет их отношения к предлагаемым изменениям, а также провести исследование среды компании, чтобы определить наиболее слабые места, требующие модификаций. Это позволит снизить риск совершения типовых ошибок, а также создать максимально "мягкий" вариант трансформации организации для сотрудников.

Как отмечает Щербакова Д.В., в основу сопротивления организационным изменениям ложится конфликт между гибкость и консерватизмом. Он заключается в том, что многие осознают необходимость гибкости, умения подстраиваться под окружающую среду, которая является постоянно меняющейся, т.к. это устанавливает конкурентность любой компании на современном рынке. Но, социальные психологи утверждают, что людям свойственна консервативность, которая обуславливает инертность в отношении любых изменений. Иными словами, в большинстве случаев все изменения, предлагаемые компанией как фактор подстройки под окружающую среду и направленные на оптимизацию работы и сокращение издержек, воспринимаются работниками как проблема, которая как сама видится непреодолимой, так и ведет к трудностям в будущем. Соответственно, любая компания получает трудноразрешимый конфликт, возникающий как на стадии формулирования стратегии изменений, так и на стадии их введения.

Разрешение данного конфликта - основная задача отдела по управлению персоналом, и управление процессом внедрения инноваций стало одной из ведущих проблем при изучении и анализе этой сферы управления предприятием [43], [46]

Понятие сопротивления изменения трактуется с разных точек зрения. Ансофф И. считает, что сопротивление - это феномен, которые влияет на процесс изменения, откладывая или замедляя его начало, препятствуя и затрудняя его воплощение и увеличивая издержки на него [1]. Маруэр Р. трактует сопротивление как любые поступки, направленные на сохранение status quo, иными совами, сопротивление эквивалентно инертности, как стойкому уклонению от изменений [9], [12].

Вадделл Д. отмечает, что инертность как сопротивление не является, в общем, негативным явлением, до тех пор, пока изменения не становятся действительно необходимыми организации. И даже более того, сопротивление может показать менеджерам, ответственным за трансформацию организации, определенные аспекты, которые не рассмотрены должным образом в процессе изменения [14].

Понятие сопротивления изменений было впервые использовано Куртом Левиным в 1947 году при изучении групповой динамики [7].

После, в 1948 году Л. Кош и Дж. Френч использовали понятие сопротивления в контексте изменений, происходящих в компании. В первую очередь, внимание было уделено индивидуальному уровню сопротивления, где они выявили наиболее значимыми такие последствия сопротивления как: резкое повышения текучки кадров, снижение продуктивности, повышение уровня напряженности и, как следствие, агрессию и злость по отношению к руководству [2].

Коттер Дж.П. и Шлезингер Л.А. в 1979 году также уделяли особое внимание сопротивлению, которое возникает при трансформации организации. Именно они посчитали, что необходимо разрабатывать стратегию нововведений и данная функция должна быть возложена в первую очередь на линейных руководителей отделов, а также менеджеров по персоналу. Они считали, что проблема сопротивления "подстройки" под меняющуюся среду является одной из ключевых, и в дальнейшем будет становиться все более острой. Анализируя понятие сопротивления, Дж. Коттер и Л. Шлезингер подразделяют его на две большие группы в зависимости от силы воздействия: пассивное и активное [5]. Каждая из этих групп имеет свои особенности и трудности.

Пассивное сопротивление является скрытым и выражается обычно в формах, которые с большим трудом поддаются контролю. В качестве примера можно отметить ситуацию, когда у работника снижается мотивация к работе, снижается производительность или же возникает желание уволиться. Это является основным аспектом и трудностью при борьбе с подобным сопротивлением в силу того, что причины крайне трудно выявить, а когда они все же определены - типичные способы преодоления сопротивления уже недейственны. Это ведет к тому, что компания должна вырабатывать методики строго индивидуальные исходя из требований и запросов собственного персонала.

Активное сопротивление, в свою очередь, проявляется открыто. Типичные формы активного сопротивления - конфликты, споры, выражение недовольства начальству и коллегам, напряженная обстановка в коллективе. В данном случае причины выявляются достаточно быстро, соответственно, таким сопротивлением куда проще управлять, так как в подобной ситуации типичные методы преодоления сопротивления действенны. Основной момент, который стоит принимать во внимание - скорость реакции и качественное разрешение напряженностей, пока ситуация не перешла в открытое противоборство между сотрудниками и менеджментом организации, где единственным способом преодоления сопротивления становится принуждение [6].

Мальц М. полагает, что сопротивление изменениям можно разделить на две группы в зависимости от того, отдает ли себе человек отчет в том, почему он недоволен и неудовлетворен тем, что происходит в компании с точки зрения трансформаций: осознаваемое и неосознаваемое. В первом случае работники отдают себе отчет в том, почему у них происходит снижение производительности и пропадает мотивация. Второй случай является трудно определимым, так как сотрудники не понимают причин отсутствия желания работать [8].

Далее, Маллинз Л. Дж. в 1999 году обозначает сопротивление, которое происходит не только на индивидуальном, но также и на организационном уровне. Он называет сопротивление изменениям "силой против трансформации принципов функционирования организации", так как для человека естественно бояться и противостоять переменам [10]. Похожего мнения придерживается и Коннер Д.Р., подчеркивая, что любые нововведения чаще всего не оправдывают ожидания работников, что ведет к психологическому дискомфорту и потере мотивации к работе. Он определяет основным источником сопротивления людей инерцию, которая, по его мнению, заставляет людей "цепляться" за стабильность и за уверенность в завтрашнем дне [3].

Уотсон Дж. в 1969 году определяет динамичность процесса возникновения сопротивления, подчеркивая разное качество сопротивления на каждом из этапов, на каждом из них действенны свои методы преодоления.

Обычно выделяется пять стадий сопротивления [15]:

1. Изменения открыто критикуются - первая стадия, где наиболее ярко прослеживает консервативное отношение людей ко всему новому. Чаще всего, при формулировании стратегии изменения воспринимаются негативно вне зависимости от результата, к которому ведут и усилий, приложенных для преодоления такого значительного сопротивления

2. Определяются новаторы и противники изменений - более "осознанная" стадия, где оформляется структура и состав противников и приверженцев изменений, так как люди, склонные к гибкости и авантюризму принимают нововведения при обосновании их необходимости и действенности для оптимизации функционирования предприятия.

3. Возникновение конфронтаций и конфликтов, где завязывается противоборство между новаторами и консерваторами. Следует отметить, что данная стадия характеризуется активным сопротивлением, что говорит о высоко напряженной атмосфере и организационном климате внутри компании. Причем, важно, что конфликты могут возникать не только по вертикали (руководитель - работники), но также и по горизонтали (например, сотрудники одного и того же отдела, где одна часть поддерживает предлагаемые нововведения, а другая активно противоборствует)

4. Превосходство новаторов, вынуждающее консерваторов уйти в пассивное сопротивление - очевидно, что на данной стадии преобладает пассивное сопротивление, когда ситуация становится безвыходной для противников изменений и неспособность принять нововведение ведет к снижению продуктивности, мотивации и состояния на работе

5. Нежелающие принять изменения отчуждаются от организации - последняя стадия, когда в организации неизменно появляются те, кто не готов принять нововведения. Компания получает в данном случае либо нескольких сотрудников, которых невозможно замотивировать, и, в конечном итоге, серию увольнений.

С каждой следующей стадией трудоемкость преодоления сопротивления изменениям повышается, что говорит о принципиальности применения скорых мер в решении проблем, связанных с сопротивлением сотрудников.

Изменения, происходящие в компании, можно разделить на две большие группы. К первой можно отнести изменения первого порядка, которые являются эволюционными, постепенными и последовательными. Данные изменения обычно не застрагивают общую структуру компании и принципиально не трансформируют основные правила функционирования и направлены лишь на незначительное улучшение текущей ситуации, на какие-либо частные моменты. Вторая группа изменений - это изменения второго порядка, которые также называют стратегическими или трансформационными. Данные изменения направлены на трансформацию ключевых аспектов структуры компании с целью поиска нового конкурентного преимущества и с целью влияния на основные функциональные возможности организации [11].

Этот шаг ведет нас к следующему заключению: необходимо рассматривать данную проблему комплексно и с точки зрения системного подхода [28]. В данном случае, мы можем выделить три основных уровня взаимодействия: индивидуальный, групповой и организационный, которой так или иначе рассматриваются в научной литературе. Соответственно, рассматривать и анализировать сопротивление будет наиболее эффективно в том случае, если рассматривать их дифференцированно.

Если анализировать каждый из уровней, то можно выделить основные категории источников сопротивления, характерных для каждого из них. Данная классификация дает возможность более детально рассмотреть проблемы сопротивления и выработать более эффективные пути преодоления сопротивления (см. таблица 1).

Таблица 1. Барьеры, возникающие на индивидуальном, групповом и организационном уровнях сопротивления организационным изменениям

Индивидуальный
Недостаток доверия и понимания	характерно для ситуации, когда руководство не взаимодействует с работниками что, как следствие, приводит к снижению авторитета руководителя
Страх перед неизвестностью	Опасения относительно возможных негативных последствий изменений
Нежелание осваивать новые методы работы	Привычка работать в одной манере, низкий уровень гибкости и нежелание обучаться, приобретать новые навыки
Преобладание мотивации избегания неудач	Явственные опасения не справиться с новыми задачами и, как следствие, активное сопротивление с целью избежать возможных провалов
Боязнь профнепригодности в случае изменений	Основная причина - боязнь не справиться с нововведениями в силу недостаточной квалификации, недостатка опыта, в силу возраста и других причин
Несклонность к риску	Индивидуальные личностные особенности, проявляющиеся в сведении любого риска к минимуму, так как появление даже незначительной нестабильности может вызвать сильнейший стресс и потерю интереса к работе
Групповой
Инерция рабочих групп	Феномен можно объяснить стремлением рабочих групп сохранять стабильность и противодействовать каким-либо изменениям, сохраняя прямолинейное движение без потрясений
Чувство привязанности группе	Явление, которое объясняется близкими связями между членами группы (департамента, отдела компании), при котором рабочая группа единогласно противостоит каким-либо нововведениям
Авторитет коллег	Феномен, который имеет ту же сущность, что и чувство привязанности группе. При этом противостояние изменениям подкрепляется не близкими связями, а авторитетным членом или членами рабочей группы (отдела, департамента компании), не дающим другим представителям группы возможности проявлять индивидуальность
Угроза балансу власти	Объясняется опасениями рабочей группы (отдела, департамента компании) потерять влияние на процессы, происходящие в компании
Страх перед потерей материальных благ	Опасение лишиться благ и привилегий вследствие нововведений, присущее всей рабочей группе
Нежелание меняться в рамках коллектива	Объясняется консервативным типом личности, преобладающем в какой-либо рабочей группе (отделе, департаменте компании) и опасение выйти за рамки "привычного"
Организационный
Тип организационной культуры	Несоответствие корпоративных ценностей необходимости подстраиваться под постоянно меняющуюся окружающую среду
Ошибочный процесс внедрения изменений	Некачественная оценка текущей ситуации компании и, как следствие, создание программы изменений, которая требует денежных и временных вливаний, но не дает требуемого результата
Непланомерное вовлечение персонала	Непредупреждение работников о планируемых изменениях или непродуманная стратегия вовлечения, которая несет больше вреда, чем пользы
Разобщенность внутренней и внешней политики компании	Несоответствие правил взаимодействия внутри компании тем ценностям, которая компания выдвигает при общении с внешним миром

После анализа научных источников, предлагающих различные источники сопротивления, мы пришли к заключению, что можно использовать следующую обобщенную классификацию:

Таблица 2. Обобщенная классификация источников на индивидуальном, групповом и организационном уровне сопротивления

Индивидуальные причины сопротивления	Групповые причины сопротивления	Организационные причины сопротивления
Инертность (нежелание преодолевать трудности и брать на себя дополнительные обязательства, неуверенность в себе и мотивация избегания неудач)	Высокая групповая сплоченность (в ситуации несовпадения целей группы и целей организации)	Структура компании (препятствующая проведению организационных изменений)
Страх перед воображаемыми или реальными негативными последствиями (угроза трудовой занятости, материальных потерь, положению в компании и т.п.)	Устоявшиеся групповые нормы (неформальные правила поведения, мешающие нововведениям)	Особенности организационной культуры
Отсутствие уважения и доверия к лицам, осуществляющим изменения (по причине пренебрежительного отношения к подчиненным, отсутствия профессионального опыта и др.)	Угроза потери власти подразделения (нарушение сложившегося баланса властей)	Отсутствие ясной стратегии развития компании
		Авторитарный стиль управления в проведении организационных изменений

Источники сопротивления можно также разделить на две большие группы: первая включает в себя те источники сопротивления, которые возникают на стадии формулирования стратегии нововведений, потому что они имеют дело с факторами, которые усложняют анализ ситуации и оценку различных вариантов изменений. Вторая группа - источники, характеризующие стадию осуществления изменений, то есть препятствия начинают возникать уже после того, как стратегия трансформаций была сформулирована.

Вышеперечисленные группы следует также разделить на более мелкие: первая включает в себя три вида причин, вторая два (см. таблица 2).

Таблица 3. Барьеры, возникающие на стадии формулирования и на стадии осуществления организационных изменений

Сопротивление на стадии формулирования стратегии изменений	Искаженное восприятие, интерпретационные барьеры и неясные стратегические приоритеты	Стратегическая "близорукость"
		Избегание
		"Увековечивание" идей
		Подразумеваемое допущение
		Коммуникационные барьеры
		Организационное "молчание"
	Низкая мотивация	Прямые издержки изменения
		Издержки каннибализации
		Неудачи в прошлом
		Разные интересы менеджмента и работников
	Отсутствие продуктивной обратной связи	Быстрые и сложные изменения окружающей среды
		"Реактивный" образ мыслей
		Неадекватное стратегическое видение
Сопротивление на стадии осуществления изменений	Политические и культурные взаимоблокировки	Климат, в котором происходят изменения, и отношения между ценностями изменения и ценностями организации
		"Политика" отделов
		Несоизмеримые ожидания
		Глубоко укоренившиеся ценности
		Пренебрежение к социальной значимости изменений
	Другие источники	"Пассивность лидерства"
		"Вмурованная" в мышление рутина
		Проблемы групповых решений
		Неравенство возможностей
		Скептицизм

Сопротивление изменениям на стадии формулирования стратегии

Первая большая группа "Искаженное восприятие, интерпретационные барьеры и неясные стратегические приоритеты" включает в себя:

· "Стратегическая" близорукость или невозможность компании адекватно предсказать будущую ситуацию в силу недостаточно качественной интерпретации и неполного анализа текущих условий

· Избегание или отказ принять любую информацию, которая является неожиданной или нежеланной

· "Увековечивание" идей характеризуется тенденцией продолжать существовать с укоренившимися установками, несмотря на меняющуюся ситуацию и необходимость подстраиваться под окружающие условия, требующие гибкости

· Подразумеваемое допущение, когда работники не принимают всерьез программу нововведений из-за отсутствия достаточного информирования и последовательного обсуждения в силу того, что изменение носит как бы подразумеваемый характер

· Коммуникационные барьеры, которые ведут к неверной интерпретации и искажению информации

· Организационное "молчание", которое ограничивает поток информации между работниками, и они не выражают своих идей и отношения к изменениям, что означает, в свою очередь, что решения принимаются без необходимой для этого осведомленности

Вторая группа, связанная с низкой мотивацией включает:

· Прямые издержки изменений

· Издержки каннибализации, которые, по сути своей, затрагивают изменения, приносящие успех выпускаемому продукту, но в то же время, приносящие потери работникам, т.е. требующие некой жертвы со стороны персонала и компании в целом

· Неудачи в прошлом, которые оставили пессимистический образ любых потенциальных изменений

· Разные интересы менеджмента и работников или отсутствие мотивации среди работников, так как они значительно менее ценят результаты изменений, нежели менеджмент

Группа "отсутствие продуктивной обратной связи" включает в себя:

· Быстрые и сложные изменения окружающей среды, которые не дают возможность провести достаточный анализ ситуации

· Реактивный образ мыслей - тенденция верить, что серьезные трудности неизбежны

· Неадекватное стратегическое видение или недостаток очевидной вовлеченности топ-менеджмента в изменения

Сопротивление изменениям на стадии осуществления:

Четвертая группа "Политические и культурные взаимоблокировки"

1. Климат, в котором происходят изменения, и отношения между ценностями изменений и ценностями фирмы, т.е. неприветливая окружающая среда для введения изменений, когда ценностные отношения носят негативный характер, могут привести к сопротивлению

2. Политика отделов или сопротивление тех департаментов, которые могут пострадать от введения изменений

3. Несоизмеримые ожидания или серьезное несогласие между группами о природе существующей проблемы и ее альтернативных решениях

4. Глубоко укоренившиеся ценности и эмоциональная приверженность

5. Пренебрежение к социальной значимости изменений

Пятая группа "Другие источники"

· Пассивность лидерства, иногда оттого, что лидеры опасаются неопределенности, иногда из-за страха смены status quo

· "Вмурованная" в мышление рутина

· Проблемы групповых решений, например с тем, кого первым коснется изменение, или с тем, как действовать с "безбилетниками" - теми, кто пользуется незаслуженно какими-то благами изменений

· Неравенство возможностей - недостаток необходимых функциональных возможностей осуществлять изменения

· Скептическое отношение к декларируемым результатам изменений и отсутствие убежденности в том, что программа трансформаций может в значительной мере улучшить ситуацию [11].

Таким образом, мы рассматриваем сопротивление организационным изменениям как феномен, который возникает как следствие трансформации организации и по сути своей не является негативным явлением до тех пор, пока не начинает увеличивать издержки, затрачиваемые на процесс изменения компании. Он возникает на трех уровнях взаимодействия: индивидуальном, групповом и организационном. Каждый из уровней имеет свои специфические источники сопротивления, степень влияния которых не подчиняется каким-либо законам и закономерностям. Соответственно, возникает необходимость работы с каждым из уровней по отдельности в зависимости от исходных данных: сферы бизнеса, в котором функционирует компания; типа организационных изменений; размера штата и так далее.

1.3 Место линейного менеджера в современной коммерческой организации

Существует множество определений линейного руководителя, но наиболее общее, на наш взгляд, предлагает бизнес-словарь: "Линейные менеджеры -- это менеджеры, осуществляющие координацию деятельности подразделений в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня в организации" [37].

Siugzdinien J. отмечает, что компании на данном этапе развития стремятся формировать стратегический подход к управлению организацией. Современные модели развития человеческих ресурсов полагают, что ожидания от линейных менеджеров меняются. В данном контексте, ответственность линейных руководителей за развитие человеческих ресурсов все возрастает [13].

Под организацией понимается объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определённых процедур и правил [16]. В контексте данной научной работы мы будем использовать понятие современной коммерческой организации, которая главной своей целью функционирования на рынке ставит получение прибыли.

Вопрос о функциях и значимости позиции линейного менеджера становится все более актуальным. Текущий период в жизни современных как отечественных, так и зарубежных компаний характеризуется тем, что, подстраиваясь под кризис и условия рынка, они вынуждены сокращать численность специалистов отделов по управлению персоналом. Это говорит о том, что некоторые функции HR-менеджеров переходят в ведение линейного руководства. Как отмечает Романовский А., директор по персоналу организации ABBYY, линейное руководство - это главное звено, которое становится связующим между высшим менеджментом любой организации и ее работниками при достижении поставленных целей. Он отмечает важность согласованности всех решений с линейными менеджерами, так как линейный руководитель в курсе всех специфических особенностей своего отдела и может ускорить процесс реализации изменений с их учетом, избежав при этом типичных ошибок. Он также говорит о том, что, несмотря на прозрачность целей стратегии трансформации, каждый работник не всегда отдает себе отчет в необходимости изменений, пока они не коснутся его лично [34].

Киселева И. и Лисицина Е. подчеркивают, что кроме текущих задач по координации работы отдела, на линейных менеджеров возлагается функция по адаптации новичков, обучению (которое включает не только наставничество, но также же и различные тренинги на рабочем месте) и развитию. Следовательно, количество контактов между работников и менеджером по персоналу практически сходит на нет, и по решению всех текущих вопросов, связанных с персоналом, работники обращаются уже не к HR-менеджеру, а к своему линейному руководителю [36].

Следует отметить, что линейных менеджеров относят к менеджменту низшего звена, но в любых условиях, они несут в себе функцию управления. Функция управления является видом управленческой деятельности, характеризующимся обособленным комплексом задач и осуществляемым специальными приемами и способами [24].

...