Функция управления характеризуется тремя основными особенностями:

o все работы, которые выполняются функцией, по сути своей однородны

o все работы являются целенаправленными, то есть служат конкретной задаче организации

o выполняемые задачи формируют обособленный комплекс, характерный именно для данной специфики

Управленческие функции делятся на две большие группы: общие (рис. 3) и конкретные (рис. 4).

Рисунок 3. Структура общих управленческих функций

Рисунок 4. Структура специфических управленческих функций

Общие функции присутствуют в любой организации и обязательны в любом комплексе управленческий действий вне зависимости от специфики организации. Конкретные же функции показывают особенности управления системой. Сюда включается три основных направления: управление ресурсами, процессами и результатами. Что характерно - для высшего менеджмента характерны общие функции управления, в то время как для линейных руководителей - как участие в управленческом руководстве, так и ответственность за специфический функционал [42].

Как мы уже говорили выше, линейный руководитель отвечает за два направления функций: координация и контроль работы своего отдела с одной стороны, и функции менеджера по персоналу, с другой. Но, следует отметить, что степень ответственности линейного менеджера сильно различается в зависимости от сферы бизнеса, в которой функционирует компания. Для того, чтобы проанализировать существующие различия, интересно посмотреть какие структуры характерны для различных сфер хозяйственной деятельности.

Промышленность/industrial

Особенность этой сферы состоит в том, что вне зависимости от корпоративной культуры, существующего стиля руководства и т.п. первичным в промышленной организации является технологический процесс.

Соответственно, можно обозначить несколько особенностей, характерных для данной сферы:

o управление производством находится в приоритете, соответственно, большая часть изменений касается непосредственно технологического процесса и связана с внедрением новых технологий работы, использованием новых видов сырья, оптимизацией поставок и проч.

o промышленные предприятия обладают большим количеством производственных единиц, особенно если есть ассортимент производимых товаров. В таком случае повышается потребность в наличии линейного руководства при контроле хода внедрения стратегии нововведений, так как взаимодействие с отделом по управлению персоналом становится затруднительным

o ориентация на плановое производство, которая исторически определяет особенности функционирования организаций и затрудняет трансформацию, особенно если это касается непосредственно структуры

o Расстояние между разными точками производства может быть очень большим, так как даже в том случае, если территориально линии находятся на одной площадке, удаленность может быть большой, что сильно затрудняет взаимодействие с отделом по персоналу, в то время как линейный менеджер всегда находится в непосредственной близости от своей бригады/отдела

HoReCa/Отели, рестораны, кафе

Говоря о структуре, характерной для сферы "предприятий гостеприимства", сложно сделать четкую классификацию по какому-либо основанию, так как компании в этой сфере относятся к очень динамичной сфере бизнеса и вынуждены периодически менять и подстраивать собственные принципы функционирования под требования окружающей среды. Горелкина Е. предлагает следующую классификацию предприятий сферы HoReCa:

o Сетевые компании в сфере общественного питания и отельного бизнеса

o Единичные предприятия, не претендующие на создание крупной сети предприятий

o Холдинги, в состав которых входят предприятия из разных сфер: сеть ресторанов, сеть отелей, сеть кафе, принадлежащих одной управляющей компании

o Сети кафе, не имеющие в своем ведении большое количество точек (не больше двух-трех), но планирующих в будущем на развитие полноценной сети

В данной сфере, мы наблюдаем большое количество розничных точек - кафе, ресторан, отель, гостиница, которые часто разбросаны по большой территории. Линейным руководителем в данном случае выступает администратор или управляющий конкретной точки. В процессе трансформации он выступает главным контактным лицом для всего персонала точки, он решает все возникающие проблемы и ведет коммуникацию с отделом по управлению персоналом. Кроме того, именно линейный руководитель работает с проявлениями сопротивления организационным изменениям, которые возникают в процессе введения изменений [26].

Retail/розничная торговля

Говоря об особенностях такой сферы, как розничная торговля, следует отметить, что продажа потребителю - это конечная цель существования любого бизнеса, соответственно данная сфера предпринимательства является конечным звеном в цепочке, которая начинается с производства товаров (которые потребители приобретают лично для себя, для конечного пользования при отсутствии цели получения прибыли).

Розничная торговля содержит в себе несколько видов, которые классифицируются следующим образом:

o Стационарная торговая сеть, которая является самой часто встречающейся. Она включает в себя сеть из магазинов различного формата - начиная от палаток и заканчивая крупными супермаркетами. Эта структура похожа на структуру сетей заведений в сфере HoReCa, что говорит о важности функций линейного руководителя, который контролирует ход трансформации и решает возникающие трудности

o Передвижная торговая сеть, которая характеризуется разносным характером продаж конечному пользователю. Эта особенность подразумевает наличие мобильных линейных руководителей - супервайзеров - контролирующих передвижные точки и находящихся в доступе при возникновении любых проблем, которые касаются, в том числе, нововведений

o Электронная торговля, где присутствует посылочный характер работы. Данная структура обычно имеет высокий территориальный разброс, и чаще в пределах нескольких стран при наличии одного головного офиса. Это ведет нас к заключению о необходимости линейного контроля и координации на местах

Соответственно, данная сфера бизнеса подразумевает наличие непосредственного контроля над ходом трансформации организации и частных проявлений сопротивления трансформации в организациях.

Таким образом, роль линейного менеджера в современной коммерческой организации вызывает множество споров, хотя теоретики и практики сходятся во мнениях относительно того, что линейных менеджер наряду с координирующими функциями приобретает также функции по управлению персоналом, в том числе, и функцию агента перемен. Каждая из сфер бизнеса обладает своими особенностями функционирования и непосредственно влияет на процесс внедрения нововведений, так как рынок и условия, в которых она существует, различны и предъявляют специфические требования.

Выводы по первой главе

Анализ монографий, учебных пособий, материалов периодической печати, научно-публицистической литературы и электронных источников позволяет сделать следующие выводы:

Под организационным изменением понимаются любые мероприятия, внутри организации, которые меняют способ достижения целей организации. Если раньше в научной литературе этот феномен рассматривался как крайняя мера в работе организации, то на данном этапе трансформация организации становится частью управленческих функций любой современной коммерческой компании. Феномен организационных изменений является очень сложным, имеет множество видов и особенностей, выбор которых зависит, в первую очередь, от особенностей работы самой организации. В итоге, программа организационных изменений выстраивается, в первую очередь, исходя из анализа текущего состояние компании и под ее потребности. Но, на этапе создания этой программы и внедрения ее в жизнь, любая организация сталкивается с таким феноменом как сопротивление персонала организационным изменениям.

Часто персонал компании осознает необходимость для компании подстраиваться под организационные изменения и трансформировать те или иные аспекты, но консервативная человеческая природа мешает принимать изменения и реагировать на них положительно. Этот конфликт ложится в основу понятия сопротивления организационным изменениям. Исследователи отмечают, что сопротивление в силу своих естественных причин нельзя назвать негативным явлением, но оно в значительной степени увеличивает издержки на внедрение программы трансформации, если источники сопротивления не принимаются во внимание при создании этой стратегии. Сопротивление проявляется на трех уровнях взаимодействия: индивидуальном, групповом и организационном. Каждый из этих уровней обладает своими особенностями и характерными только для этого уровня барьерами, борьба с которыми должна проводиться исключительно с точки зрения конкретного уровня сопротивления. Для нас принципиально понять: на каком из обозначенных уровней сопротивление имеет наиболее сильное влияние, так как данный фактор становится определяющем при разработке программы по преодолению сопротивления.

Инициация, разработка и контроль стратегии относят к функциям высшего руководства. Научные источники классифицируют функцию агента перемен как часть функционала отдела по управлению персоналом, но, как было выяснено в ходе анализа современных научных статей и исследований в сфере менеджмента, на данном этапе компании часто характеризуются большим количеством сотрудников, высокой дифференциацией по территориальному фактору и другими причинами, которые осложняют непосредственное взаимодействие между менеджерами по персоналу и работниками. Вышеупомянутые факторы являются определяющим при работе с феноменом сопротивления организационным изменениям. В такой ситуации в работу включается линейная функция, которая кроме стандартных функций по организации работы подразделения, приобретает некоторые функции HR, среди которых, в том числе, роль агента перемен.

Глава 2. Практическое исследование сопротивления организационным изменениям в оценке линейных менеджеров компаний Нижнего Новгорода

2.1 Программа практического исследования сопротивления организационным изменениям в оценке линейных менеджеров компаний Нижнего Новгорода

Цель практического исследования: изучить сопротивления организационным изменениям в оценке линейных менеджеров коммерческих компаний Нижнего Новгорода

Объект практического исследования: линейные менеджеры компаний - представителей разных сфер бизнеса, функционирующих в Нижнем Новгороде

Задачи практического исследования:

1. Выявить степень сопротивления организационным изменениям на индивидуальном, групповом и организационном уровне в оценке линейных менеджеров компаний Нижнего Новгорода

2. Сравнить степень сопротивления организационным изменениям в разных сферах бизнеса

3. Разработать рекомендации для преодоления сопротивления организационным изменениям в разных сферах бизнеса

Этапы практического исследования:

1 этап: январь 2013 - январь 2014. Исследование методологической базы: выявление классификации уровней сопротивления и классификации барьеров сопротивления, характерных для конкретного уровня взаимодействия

2 этап. Июнь 2013 - октябрь 2013. Анкетирование линейных менеджеров компаний Нижнего Новгорода, анализ и интерпретация полученных результатов

3 этап: февраль 2014 - май 2014. Составление рекомендаций в разрезе сферы бизнеса, в котором работает компания

Участники практического исследования

В исследовании приняло участие 336 линейных руководителей компаний Нижнего Новгорода, работающих в разных сферах бизнеса:

Таблица 4. Компании, принявшие участие в опросе

Отрасль	Представители
HoReCa	ГК ПИР, Love Food Restaurants
Банки	ОАО АКБ "РОСБАНК", Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации, ОАО "МДМ Банк"
Дистрибуция продуктов питания	ООО "Леопард" , Сладкая жизнь НН
Ведомственная медицина	ОАО РЖД
Продажа автомобилей	ООО ТП "Нижегородец", ООО "Автомобили Баварии", ООО "Трансинвест", ООО ТД "АГАТ", ООО "Плаза"
Производство продуктов питания	ГК "НМЖК", Coca-Cola Hellenic
Промышленность	"Группа ГАЗ", STADA CIS, ООО "Гидротермаль", ООО "Энерготрансмаш", ЗАО Гринатом, ОАО "НИАЭП", Группа компаний ОБФ
Розничная торговля	ИП Кривчиков, ИП Рябов А.А, ЗАО ТД "Оргхим", ТК "Март-игрушка"
Страхование	ООО "Росгосстрах", ОАО "АльфаСтрахование", ООО "Орбайте"
Телекоммуникации	ОАО "Мобильные ТелеСистемы", ОАО "МегаФон", ОАО "Ростелеком"
Услуги	Adecco Group Russia, Сеть фитнес-клубов World Class, Tom Hunt Russland, Санаторий "Зеленый город"
Разное	ООО предприятие "АЛИДИ", ФГУП "Радиочастотный центр", PRO город, ООО "НН.РУ", ГОУ "ВПО НижГМА Росздрава"

На рис. 5 можно видеть соотношение разных сфер бизнеса компаний, принявших участие в исследовании. Мы выбрали широкий спектр, так как, на наш взгляд, это позволит нам получить наиболее адекватную картину происходящего. С помощью подобного подхода становится возможным сгладить все специфические особенности, присущие отдельным сферам бизнеса. Кроме того, размер исследуемых предприятий также варьирует: есть как филиалы крупных компаний с численностью штата в несколько тысяч человек (например, филиал X5 Retail Group - "Сладкая жизнь НН"), так и филиалы, где работает несколько десятков человек (например, компания ООО "Леопард"). Задача такого разброса дублирует ту, что была обозначена выше: нам необходимо получить усредненные данные, чтобы сделать правильный вывод о качестве и проблемности сопротивления, возникающего в организациях.

Рисунок 5. Распределение компаний, принявших участие в опросе

Методы практического исследования

Анкетирование, статистические методы исследований (вычисление среднего значения показателей выборки, поиск максимального и минимального значений, сортировка).

Для проведения практического исследования была составлена анкета на основе научных источников. В основу анкеты легка классификация уровней взаимодействия - индивидуальный, групповой и организационный, на каждом из которых были выявлены свойственные данным уровня барьеры сопротивления.

Анкета имеет следующую структуру:

Часть 1: Общие сведения

ѕ Название компании

ѕ Должность опрашиваемого (в данном случае, это были линейные руководители разного уровня, с разным количеством человек в подчинении: например, сфера HoReCa была представлена в основном администраторами конкретного заведения, в сфере дистрибуции продуктов питания мы опрашивали товароведов, начальников конкретного отдела внутри гипермаркета - пекарни, службы безопасности, главного продавца и так далее)

ѕ Количество человек, находящихся в подчинении (разброс был, но незначительный: в среднем от 3 до 15 человек)

Часть 2: Степень сопротивления сотрудников организационным изменениям

ѕ Общая интенсивность сопротивления организационным изменениям

ѕ Интенсивность сопротивления:

v на индивидуальном уровне (индивидуальные причины сопротивления) например: Оцените по 7-балльной шкале влияние следующих индивидуальных причин сопротивления сотрудников нововведениям: Инертность (нежелание преодолевать трудности и брать на себя дополнительные обязательства, неуверенность в себе и мотивация избегания неудач) 1 2 3 4 5 6 7

v на групповом уровне (групповые причины сопротивления) например: Оцените по 7-балльной шкале влияние следующих групповых причин сопротивления организационным изменениям: Высокая групповая сплоченность (в ситуации несовпадения целей группы и целей организации) 1 2 3 4 5 6 7

v на организационном уровне

например: Оцените по 7-балльной шкале влияние следующих организационных причин сопротивления организационным изменениям: Структура компании (препятствующая проведению организационных изменений) 1 2 3 4 5 6 7

Анкета была подвергнута предварительной проверке: пилотное исследование на 7 сотрудниках показало, что:

ѕ Время, затрачиваемое на заполнение анкеты, не превышает 20 минут, что позволяет нам получить достоверную информацию

ѕ Формулировка вопросов достаточно проста и не требует уточнений. Информация по источникам сопротивления достаточно полная, так как дополнений после проведения пилотного исследования не последовало.

Полученные данные были проанализированы с помощью программного пакета SPSS 21.0 for Windows и Microsoft Office Excel 2007. Были подсчитаны средние значения по сопротивлению на каждом из уровней взаимодействия, степень влияния каждого отдельного барьера, а так же зависимость уровня влияния от серы бизнеса, в которой работает организация.

2.2 Результаты практического исследования

Результаты практического исследования представлены при помощи диаграмм и сводных таблиц.

Таблица 3. Среднее значение степени сопротивления по трем уровням взаимодействия в оценке линейных менеджеров

Уровень взаимодействия	Среднее значение	Стандартное отклонение
индивидуальный	3,10	1,77
групповой	2,68	1,84
организационный	2,77	1,89

Как видно из таблицы, наиболее высокую степень сопротивления организационным изменениям линейные менеджеры выделяют на индивидуальном уровне.

На втором месте стоит организационный уровень взаимодействия, и на последнем - групповой.

Для того чтобы обосновать такое распределение, необходимо обратиться к конкретным источникам сопротивления.

Таблица 4. Среднее значение степени сопротивления по каждому из барьеров сопротивления на трех уровнях взаимодействия в оценке линейных менеджеров

Уровень взаимодействия	Источник сопротивления	Среднее значение	Стандартное отклонение
индивидуальный	Инертность	3,61	1,84
	Страх перед изменениями	3,42	1,80
	Отсутствие уважения к лицам, проводящим нововведения	2,28	1,67
групповой	Высокая сплоченность	2,76	1,88
	Устоявшиеся групповые нормы	3,03	2,01
	Угроза потери власти	2,25	1,64
организационный	Структура компании	2,69	1,87
	Особенности организационной культуры	2,66	1,72
	Отсутствие ясной стратегии развития организации	2,74	1,99
	Авторитарный стиль управления	2,79	1,89
	Несовершенные организационные коммуникации	2,97	1,96

На рис. 6 наглядно видно, каким образом распредляется влияние барьеров сопротивления на каждом из уровней взаимодействия.

Рисунок 6. Распределение влияние барьеров сопротивления на трех уровнях взаимодействия

Самый высокий уровень сопротивления организационным изменениям замечен на индивидуальном уровне и представлен такими барьерами как инертность и страх перед изменениями - 3,61 и 3,42 из 7 баллов соответственно. Кроме того, большое значение имеет такой барьер, как устоявшиеся групповые нормы - 3,03 из 7 баллов на групповом уровне взаимодействия.

Самыми низкими показателями обладают такие барьеры как угроза потери власти подразделения на групповом уровне - 2,25 из 7 баллов и отсутствие уважения к лицам, осуществляющим изменения (в данном случае - это линейное руководство и HR-служба) - 2,28 из 7 баллов.

Следует обратить внимание, что разница между самым высоким и самым низким значением - 1,36 балла, что говорит о том, что все выбранные источники сопротивления колеблются приблизительно около одного среднего значения. Данный факт говорит о том, что все источники сопротивления приблизительно в равной степени имеют влияние на сопротивление организационным изменениям.

Анализ степени сопротивления в конкретной сфере бизнеса, показал следующие результаты.

организационный управление коммерческий менеджмент

Таблица 7. Степень сопротивления на индивидуальном, групповом и организационном уровне в разных сферах бизнеса

Отрасль	Среднее значение степени сопротивления
HoReCa	2,49
Банки	3,24
Дистрибуция продуктов питания	2,10
Ведомственная медицина	2,01
Продажа авто	3,08
Производство продуктов питания	3,40
Промышленность	2,95
Розничная торговля	1,59
Страхование	3,04
Телекоммуникации	2,62
Услуги	2,02
Разное	3,38

Распределение степени сопротивления в конкретной сфере бизнеса наглядно видно рис.7 в столбиковой диаграмме.

Рисунок 7. Распределение степени сопротивления на индивидуальном, групповом и организационном уровне в разных сферах бизнеса

На рис. 7 видно, что самая высокая степень сопротивления наблюдается в сфере производства продуктов питания, в банковском секторе и сфере продажи автомобилей - 3,40; 3,24 и 3,08 балла соответственно. Самая низкая степень сопротивления была отмечена в сфере розничной торговли. При этом самое высокое значение отмечено на среднем уровне сопротивления - 3-3,5, что говорит о том, что сопротивление организационным изменениям присутствует, но не является ярко выраженным. Самое низкое значение показывает незначительное, слабо выраженное сопротивление, которое практически не имеет негативного влияния на процесс трансформации организации.

Следует отметить также близкую к средней степень сопротивления в сфере промышленности и в сфере разных предприятий, в которые включены корпоративный университет при компании, логистическая организация, медиа-компания.

Таблица 8. Степень сопротивления на индивидуальном, групповом и организационном уровне в разных сферах бизнеса

Отрасль	Среднее значение степени сопротивления
	индивидуальный	групповой	организационный
HoReCa	2,69	2,48	2,31
Банки	3,46	3,13	3,13
Дистрибуция продуктов питания	2,54	2,03	1,73
Ведомственная медицина	2,33	1,82	1,88
Продажа автомобилей	3,26	2,85	3,11
Производство продуктов питания	3,73	3,01	3,46
Промышленность	3,44	2,32	3,10
Розничная торговля	2,67	0	2,10
Страхование	2,93	3,27	2,92
Телекоммуникации	3,17	2,09	2,61
Услуги	2,53	1,53	2,00
Разное	3,54	3,07	3,52

Рисунок 8. Распределение индивидуальных причин сопротивления в разных сферах бизнеса

На рис.8 видно, что наиболее выражены индивидуальные причины сопротивления в сфере производства продуктов питания, банковском секторе и промышленности - 3,73; 3,46 и 3,44 соответственно. Следует отметить, что в сфере производства продуктов питания степень индивидуального сопротивления выше среднего - 3,73 балла из 7. Самой низкой степенью сопротивления обладает сфера услуг и ведомственной медицины - 2,53 и 2,33 из баллов.



Рисунок 9.

Распределение групповых причин сопротивления в разных сферах бизнеса

Групповые причины сопротивления наиболее высокой степенью сопротивления обладают в сфере страхования, банковском секторе и производстве продуктов питания - 3,27; 3,13 и 3,01 из 7 баллов соответственно. Низкий уровень сопротивления - сфера услуг и ведомственная медицина - 1,82 и 1,53 из 7 баллов. Интересно, что сфера розничной торговли отмечает отсутствие сопротивления на групповом уровне.

Рисунок 10. Распределение организационных причин сопротивления в разных сферах бизнеса

На рис. 10 видно, что наиболее сильное организационное сопротивление присутствует в сфере производства продуктов питания, банковском секторе, и сфере продажи авто - 3,46; 3,13 и 3,11 соответственно. Также, сфера, куда включены разные компании транслирует достаточно высокий уровень сопротивления. Самая низкая степень сопротивления наблюдается в сфере дистрибуции продуктов питания, услуг и ведомственной медицины.

Таким образом, полученные результаты транслируют нам следующую картину (табл.9):

Таблица 9. Сравнительная таблица степени сопротивления на индивидуальном, групповом и организационном уровне и сферы бизнеса

	Средняя степень сопротивления	Низкая степень сопротивления
Индивидуальный	производство продуктов питания	ведомственная медицина
	банковский сектор	услуги
	промышленность	дистрибуция продуктов питания
Групповой	страхование	ведомственная медицина
	банковский сектор	услуги
	производство продуктов питания	розничная торговля
Организационный	производство продуктов питания	услуги
	банковский сектор	ведомственная медицина
	продажа автомобилей	дистрибуция продуктов питания
Средний показатель по трем уровням	производство продуктов питания	услуги
	банковский сектор	ведомственная медицина
	продажа автомобилей	розничная торговля

Из таблицы видно, что индивидуальные, групповые и организационные причины показывают приблизительно одну и ту же степень сопротивления во всех сферах бизнеса, но, следует отметить, что групповые причины сопротивления имеют большое значение с сфере страхования. Организационные причины сопротивления возникают как одни из наиболее серьезных в сфере продажи автомобилей как особенность данной сферы. Индивидуальный уровень отличен от остальных сферой промышленности, которая характеризуется значимостью индивидуальных причин.

2.3 Интерпретация результатов исследования

После обработки полученных результатов, были получены интересные выводы, которые впоследствии могут помочь многим компаниям в разработке стратегии по работе с сопротивлением организационным изменениям.

Во-первых, индивидуальные причины сопротивления являются самыми значимыми. В основе лежат такие барьеры как инертность и страх, которые в значительной степени обуславливают полученный уровень сопротивления. Это говорит о том, что компании не принимают во внимание тот факт, что работники не испытывают потребности меняться и не видят положительных последствий изменений. Это может свидетельствовать о том, что при разработке стратегии трансформации организации, ответственные лица недостаточно прорабатывают подход, связанный с возможной реакцией персонала. Об этом говорят и теоретические исследования: разделение источников сопротивления на три уровня значительно упрощает создание данной стратегии, но компании рассматривают либо какой-то один уровень, либо не делают разделения вовсе, пытаясь учесть общую картину. А это, в свою очередь, значительно увеличивает издержки: как денежные, так и временные.

Во-вторых, следует обратить наше внимание на тот факт, что различие между степенью сопротивления на всех уровнях взаимодействия не является значительным, что говорит о важности принятия во внимание не какого-то конкретного уровня, всех трех. Системный подход в данном случае является основополагающим, и работает в направления решения не только возникающих проблем, но также и предотвращения потенциальных трудностей - отсюда вытекает работа с персоналом не только на стадии внедрения стратегии изменений, но также и на стадии ее формулирования.

В-третьих, общий уровень сопротивления можно назвать скорее невысоким, так как общий показатель по всем уровням (2,85 из 7 баллов) находится даже ниже среднего значения - 3,5. Это возвращает нас к заключению о том, что при формулировке стратегии трансформации компании необходимо учитывать все три уровня взаимодействия и барьеры, которые возникают в связи с этими уровнями.

В-четвертых, из нашего практического исследования видно, что уровень сопротивления на трех уровнях взаимодействиях отличается, если мы принимаем во внимание специфику деятельности. Сфера бизнеса во многом определяет качество трансформации, которую осуществляет компания, и отсюда следуют особенности в сопротивлении организационным изменениям.

Нам удалось получить следующий результат: в банковском секторе и в сфере производства продуктов питания присутствует средняя степень сопротивления на всех трех уровнях, которая близка к максимальному полученному нами значению. Данный факт может быть интерпретирован таким образом, что обе эти сферы подразумевают крупные, бюрократические структуры в силу своей специфики. В подобном бизнеса процесс изменений - сам по себе очень трудоемки процесс, что говорит о том, что проблемы, связанные с сопротивлением, часто ставят на одно из последних мест. На индивидуальном уровне также выражено сопротивление в сфере промышленности, что говорит о том, что сфера промышленного производства характеризуется недостаточным вниманием к потребностям работников, что вызывает страх перед изменениями, нежелание меняться, и ведет к неуважению лиц, осуществляющих изменения. Групповое сопротивление отмечено в сфере страхования. Это говорит о том, что специфика структур и корпоративных культур, характерных для организаций этой сферы бизнеса, создает высокую сплоченность внутри коллектива и устойчивые групповые нормы, что становится серьезным препятствием на пути трансформации организации. Организационный уровень сопротивления характерен для сферы продаж автомобилей, что может быть интерпретировано как влияние несовершенной организационной коммуникации на процесс трансформации компании и тотальное неинформаирование персонала и авторитарным стилем руководства, затрудняющим качественное взаимодействие внутри фирмы.

Исходя из анализа и интерпретации полученных результатов, становится возможным сделать следующие рекомендации для компаний Нижнего Новгорода, работающих в конкретной сфере бизнеса (табл. 10):

Таблица 10. Ключевой аспект преодоления сопротивления в конкретной сфере бизнеса

Сфера бизнеса	Ключевые мероприятия
HoReCa	информирование, разъяснение стратегии трансформации организации
Банки	оптимизация структуры, индивидуальные беседы
Дистрибуция продуктов питания	тренинги, развивающие гибкость и индивидуальные беседы
Ведомственная медицина	привлечение персонала к разработке программы изменений
Продажа автомобилей	индивидуальные беседы, обучение, тренинги на повышение гибкости и снижение инертности
Производство продуктов питания	привлечение персонала к разработке программы изменений
Промышленность	индивидуальная беседа, привлечение персонала к разработке программы изменений
Розничная торговля	тренинги на сплочение, групповые дискуссии
Страхование	тренинги на сплочение, групповые дискуссии
Телекоммуникации	профессиональное обучение
Услуги	профессиональное обучение

1. HoReCa представлена несколькими сетями ресторанов, которые пользуются популярностью в Нижнем Новгороде. Степень сопротивления по всем трем уровням находится на низком уровне, примерно одинакова и не превышает 2,5 из 7 баллов. Это говорит о том, что компании активно работают с сопротивлением, хотя пока и не удается "погасить" его полностью. Для этого компаниям необходимо четко разводить все три уровня сопротивления и использовать системный подход при работе. Для данной сферы характерен молодой персонал, который с большим энтузиазмом принимает изменения, что говорит о том, что информирование и разъяснение стратегии трансформации может решить значительную часть трудностей, возникающих у персонала.

2. Банковский сектор продемонстрировал одну из наиболее высоких степеней сопротивления изменениям, полученных в результате исследования, которая одинакова на всех трех уровнях. Силу сопротивления можно назвать скорее средней, так как она близка к значению 3,5 из 7 баллов. В этом разрезе, для компании принципиально оптимизировать стратегию трансформации и доносить ее до всех сотрудников, так как характерная особенность банковского сектора заключается сильном замедлении всех процедур из-за высокой степени документационных согласований. Индивидуальный уровень выражен наиболее сильно - 3,46 из 7 баллов, что говорит о необходимости индивидуальных бесед с целью разъяснения изменений и обсуждения возникающих у работников трудностей.

3. Дистрибуция продуктов питания обладает невысокой степенью сопротивления, которая чуть более выражена на индивидуальном уровне, что говорит о том, что компании активно работают с сопротивлением. В этом случае, стоит обращать внимание на сплоченность групп и проводить тренинги, повышающие гибкость департаментов/отделов к процессу трансформации и индивидуальные беседы, нацеленные на разъяснение всех потенциальных преимуществ изменений.

4. Ведомственная медицина показывает низкий уровень сопротивления организационным изменениям, которые одинаков на всех уровнях, кроме индивидуального. Это может быть пояснено высокой регламентацией процедур и тем, что трансформации происходят планомерно и контролируемо. Специфика государственных структур заключается в том, что работникам часто не оставляют выбора при трансформации компании. Соответственно, привлечение персонала к разработке программы изменений может принести пользу и свести индивидуальное сопротивление к нулю.

5. Продажа автомобилей также характеризуется приблизительно одинаковой степенью сопротивления, которая наиболее высока на индивидуальном уровне. В сравнении с остальными сферами, в сфере продаж автомобилей наблюдаются одни из самых высоких полученных показателей. Проблемы индивидуального уровня сопротивления могут быть решены индивидуальными беседами и обучением сотрудников. Кроме того, могут быть использованы тренинги для повышения гибкости и снижения инертности сотрудников.

6. Производство продуктов питания продемонстрировало одну из самых высоких оценок в сравнении с остальными сферами, и индивидуальный уровень также является самым значимым. Специфика бизнеса подразумевает высокую инновационность и качественную прописанность всех процедур. Привлечение работников к разработке стратегии изменения может помочь в преодолении сопротивления, так как работники будут в курсе всех тонкостей. Кроме того, персонал работает непосредственно с производством и знает все ключевые аспекты производственной цепочки.

7. Промышленность характеризуется также средним уровнем сопротивления, который наиболее выражен также на индивидуальном уровне. Большой штат работников и средний возраст работающих на заводах объясняет такое распределение. В этой сфере ключевыми аспектами может стать индивидуальная беседа и привлечении работников к разработке стратегии.

8. В розничной торговле наблюдается также низкий уровень сопротивления. Интересно, что сопротивление на групповом уровне отсутствует, что говорит о пристальном внимании компаний к этому уровню сопротивления. Наиболее выражен индивидуальный уровень. Специфика розничной торговли предполагает активное взаимодействие работников друг с другом и с руководством, и наличие индивидуальных причин сопротивления о недостаточной разработанности этого аспекта. Рекомендовать в этой сфере можно тренинги на сплочение и групповые дискуссии, которые помогут избавить работников от страха, инертности и повысить авторитет руководства.

9. Страхование обладает средним уровнем сопротивления, который наиболее выражен на групповом уровне. Это говорит о необходимости повышения интереса сплоченных групп к стратегии трансформации и повышения гибкости. Эта проблема может быть решена групповыми тренингами и групповыми дискуссиями.

10. Телекоммуникации демонстрируют низкий уровень сопротивления, который наиболее выражен на индивидуальном уровне. Сфера телекоммуникаций относится к компаниям, которые обязаны меняться с очень высокой скоростью, так как именно IT-развитие сейчас набирает обороты. Соответственно, сопротивление может быть сведено к минимуму путем профессионального обучения сотрудников, чтобы решить проблему опасений не справиться с поставленными задачами.

11. Сфера услуг обладает низкой степенью сопротивления, которая также наиболее выражена на индивидуальном уровне. Сервис на данном этапе активно развивается, что говорит о необходимости профессионального обучения сотрудников.

Выводы по второй главе

Статистическая обработка и анализ результатов анкетирования и интервью позволяет сделать следующие выводы:

Во-первых, индивидуальный уровень сопротивления является наиболее значимым в процессе изменения компании, что говорит о том, что в большинстве случаев, стратегия изменения компании не имеет в основе системного подхода к разработке компенсирующих мероприятий по преодолению сопротивления.

Во-вторых, наиболее значительное влияние имеют такие барьеры, как страх и инертность, что свидетельствует о том, что работники не отдают себе отчета в потенциальных возможностях, которые предоставят изменения в организации и трудности, которые она может решить.

В-третьих, существует зависимость между степенью сопротивления организационным изменениям на конкретном уровне и сферой бизнеса, в которой функционирует организация. В ходе исследования мы выявили, что банковский сектор и производство продуктов питания обладают самой высокой средней степенью сопротивления. Но, уровень нельзя назвать высоким, так как все полученные количественные показатели находятся в районе среднего значения - 3,5 из 7 баллов.

В-четвертых, было выявлено, что во всех сферах бизнеса на первый план по значимости выходят индивидуальные причины сопротивления, которые имеют разный уровень сопротивления, варьирующий от 2,33 до 3,73. Исключение составляет сфера страхования, где наиболее высокую степень приобретает групповой уровень сопротивления - 3,27 из 7 баллов.

Выбор методов работы и компенсирующих мероприятий зависит, не в последнюю очередь, от сферы бизнеса, в которой функционирует коммерческая организация, так как она накладывает значительный отпечаток на пути достижения организацией поставленных целей. Соответственно, несмотря на то, что в большинстве сфер бизнеса на первый план выходит индивидуальный уровень, методы работы с сопротивлением организационным изменениям сильно различается.

Заключение

В заключение стоит отметить, что цель работы была достигнута. После рассмотрения такого понятия как организационное изменение и его следствия - сопротивления, все поставленные задачи были достигнуты. Во-первых, было проанализировано содержание понятия организационных изменений в компаниях, проанализированы типологии возможных изменений. Во-вторых, была выявлена природа сопротивления организационным изменений, выделена типология, в рамках которой станет наиболее продуктивно работать с сопротивлением. Путем анализа и синтеза информации, анкетирования и статистической обработки данных были получены количественные и качественные результаты, которые позволили сделать выводы, полезные практически и теоретически. В целом, степень сопротивления в отдельных сферах бизнеса совпадает со средними показателями по всей сфере, но есть отдельные представители, демонстрирующие неожиданные выводы. Говоря о способе работы с сопротивлением, удалось выявить черты для каждой из сфер и конкретные мероприятия, на основе которых стоит выстраивать стратегию преодоления сопротивления организационным изменениям в конкретной сфере бизнеса. Но после этого, возникает вопрос - какие конкретно источники сопротивления на каждом из уровней вызывают ту или иную реакцию персонала?

Почему в сфере промышленности наиболее сильно влияют индивидуальный уровень, а в страховании - групповой? Это говорит о том, что потенциал проблемы раскрыт недостаточно в условиях современной действительности.

Рынок продолжает меняться, ускоряясь, а многие компании не могут позволить себе меняться с той же скоростью, приходя к выводу, что разработка качественной стратегии работы с сопротивлением персонала потребует серьезных вложений, которые они не могу позволить себе.

Существует необходимость разработки общих принципов для каждой из сфер бизнеса, которые помогут свести его к минимуму.

Список литературы

1. Ansoff I.H. (1990), Implanting trategic Management, Prentice Hall International, Ltd. London

2. Coch L., & French, J.R.P., Jr. (1948). Overcoming resistance to change. Human Relations, 1, 512-532

3. Conner D.R. (1998). Managing at the speed of change. How resilient managers succeed and prosper where others fail. Chichester: Wiley

4. Kilian M. (2004). Paper for "Power Dynamics and Organizational Change IV" Symposium at the 11th EAWOP Conference in Lisbon, Portugal, 14-17 May A Different View on Resistance to Change, Bennebroek Gravenhorst

5. Kotter J.P., Schlesinger, L.A. (1979). Choosing strategies for change. Harvard Business Review, 57. p.106-114

6. Kotter J.P., Schlesinger L.A., & Sathe V. (1979). Organization. Text, cases, and readings on the management of organizational design and change. Homewood, IL: Irwin

7. Lewin K. (1947). Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social science; social equilibria and social change. Human Relations, 1, 5-41

8. Maltz M. (2006). Managing Resistance to Change

9. Maurer R. (1996) "Using resistance to build support for change", The Journal for Quality and Participation, 19 (3), pp. 56-66

10. Mullins L.J. (1999). Management and organisational behaviour (5th ed.). London: Financial Times/Prentice Hall

11. Pardo Del Val (2007). Resistance to change: a literature review and empirical Study, Authors:, Manuela & Martinez Fuentes, clara Universitat de valencia, Spain Facultad De Economia

12. Rumelt R.P. (1995), "Inertia and transformation", in Montgomery, C.A., Resource-Based and Evolutionary Theories of the Firm, Kluwer Academic Publishers, Massachusetts, pp. 101-132

13. Siugzdinien J. (2008). VIESOJI POLITIKA IR ADMINISTRAVIMAS. Nr. 25, Line Manager Involvement in Human Resource Development, Kauno technologijos universitetas.

14. Waddell D. and Sohal, A.S. (1998) "Resistance: a constructive tool for change management", Management Decision, 36 (8), pp. 543-548

15. Watson G. (1969). Resistance to change. In W. G. Bennis, K. D. Benne & R. Chin (Eds.), The planning of change (2nd ed., pp. 488-498). New York: Holt, Rinehart & Winston

16. Yandex-словари. Определение современной организации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://slovari.yandex.ru/организация%20-%20это/БСЭ/Организация/. - Загл. С экрана.

17. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. / Пер. с англ. Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2009. - 344 с. - ISBN 978-5-388-00077-4.

18. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Под. ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 1999. - 816 с. - ISBN 5-8046-0127-x

19. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций - М.: "Филинъ", 1997 - 516 с.

20. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики - М.: Триада ЛТД, 1997 - 384 с.

21. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания, Пер. с англ. - М.: Издательство "Финпресс". - 2000. - 272 с. ІSBN 5-8001-0025-Х ББК 65.050.2

22. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. -- 670 с. 1998 - 528 с.

23. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов - 2-е изд.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995 - 480 с.

24. Глухов В.В. Менеджмент : учеб. / В.В. Глухов. - 2-е изд., испр. и доп. - СПб.: Лань, 2002. - 350 с.

25. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование / В.А. Гончарук. - М.: Дело. - 1998. - с. 248. - ISBN 5-7749-0077-0

26. Горелкина Е. Продажи в сфере horeca. / Е. Горелкина. - М.: Вершина, 2007. - 224 с.

27. Грейнер Л.Е., Метцгер P.O. Консультирование по управлению // Обществ. науки за рубежом. Сер. 2, Экономика: РЖ. - М.: ИНИОН, 1984. - №6. - С. 113-118. Реф. на кн.: Greiner L.E., Metzger R.O. Consulting to management. - En glewood Cliffs (N.Y.): Prentice-Hall, 1983. - XIII, 367 с.

28. Гринберг Дж., Бейрон Р. Организационное поведение: от теории к практике: Пер. с англ. - М.: Вершина, 2004. - 912 с.

29. Гуияр Ф., Келли Дж. Преобразование организации. М., 2000

30. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд.: Пер с англ. СПб.: Питер, 2004. - 864 с.

31. Дафт Р. Организации // Теория организации: хрестоматия/ Сост. А.А. Максимов. - Екатеринбург, 2007, С. 105-117

32. Джини Д.Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований - М.: Альпина Паблишер, 2003. - 320 с.

33. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития. Менеджмент в России и за рубежом №1 / 1999

34. Кактионова К. Кадровый тандем: HR-специалист и линейный менеджер / К. Лактионова // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - №1.

35. Косалс Л.Я. Социальный механизм инновационных процессов / Л.Я. Косалс; отв. ред. Р.В. Рывкина. - Новосибирск: Наука. Сиб. отд., 1989. - 285с.

36. Лисицина Е. HR-менеджемент на западный манер [Электронный ресурс] / Е. Лисицина, И. Киселева. - Режим доступа: http://www.classs.ru/stati/menejment1/hr_menedjment.html. - Загл. с экрана

37. Менеджер в современном представлении [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/menedzher.html. - Загл. с экрана

38. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1998 - 800 с.

39. Нравственный климат как основа инновационного развития / Тренев Н.Н. // Инновации. - 2011. - №1. - с. 62-65.

40. Ньюстром Дж.В. Организационное поведение: учеб. для вузов/ Ньюстром Дж.В., Дэвис К. - Санкт-Петербург: Питер-Юг. - 2000. - 448 с.

41. Платов О.К. Материальные ресурсы предприятия: модели и методы обеспечения, оптимизация / О.К. Платов, С.Б. Чуфаровский. - Ярославль: Канцлер. - 2006. - 329 с.

42. Русинов Ф.М. Менеджмент (современный Российский менеджмент): учеб. для вузов / Ф.М. Русинов. - М.: ФБК-Пресс, 2000. - 350 с.

43. Ханнан М.Т., Структурная инерция и организационные изменения / Дж. Фриман, М.Т. Ханнан // American Sociological Review. - 49 (2). - 1984: с. 149-164

44. Шейн Э. Теория и практика менеджмента: учеб. для вузов / пер. с англ. под ред. Спивака В.А. / Э.Шейн. - Санкт-Петербург: Питер. - 2002. - 336 с. - ISBN: 5-318-00573-Х.

45. Шумпетер И. Теория экономического развития. Капитализм, социализм и демократия / предисл. В. С. Автономова. - М.: ЭКСМО, 2007. - 864 с - (Антология экономической мысли). - ISBN 978-5-699-19290-8.

46. Щербакова Д.В. Сопротивление организационным инновациям: методология социологического исследования [Электронный ресурс] / Д.В. Щербакова. - Режим доступа: www.jourssa.ru/2006/4/5/.

Размещено на Allbest.ru

...