Совершенствование стратегии фирмы на примере ОАО "Ростелеком"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В настоящее время одним из основных элементов успешного функционирования предприятия в условиях современной рыночной экономики является менеджмент. Это важная и разносторонняя сфера деятельности, от которой во многом зависит как эффективность производства, так и качество обслуживания населения.

Стратегический менеджмент представляет собой деятельность по управлению организацией в условиях изменяющейся внешней среды, позволяющую обеспечить конкурентоспособность товаров и услуг в долгосрочной перспективе.

Изменения в макросреде, процессы глобализации, усиление конкуренции, развитие информационных систем и технологий главным образом влияют на состояние организации. Именно поэтому, стратегический менеджмент получает все большее распространение в практике предприятий.

Данное исследование является очень актуальным, так как разработка стратегии развития организации является важнейшей составляющей стратегического управления. Разработка стратегии должна основываться на анализе рыночной ситуации, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ. При этом надо отметить, что не существует общего шаблона для построения стратегии для любого предприятие, даже если речь о предприятиях одной отрасли. В связи с этим разработка стратегии осуществляется индивидуально в зависимости от внутреннего потенциала фирмы и внешней обстановки.

Объектом исследования является предприятие - телекоммуникационная компания ОАО «Ростелеком».

Целью дипломной работы является рассмотрение и анализ общей стратегии телекоммуникационной компании ОАО «Ростелеком».

Задачи:

1. Ознакомиться с понятием и функциями стратегического менеджмента, и рассмотреть его модель.

2. Охарактеризовать деятельность компании «Ростелеком».

3. Подробно рассмотреть и проанализировать экономическую стратегию деятельности ОАО «Ростелеком».

1. Теоретические основы стратегического менеджмента

1.1 Сущность основных понятий стратегического менеджмента

В настоящее время стратегический менеджмент стремительно развивается как область науки и практики управления, возникшая в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. При любом подходе к пониманию и определению менеджмента очевидно, что эффективное управление компанией возможно лишь при наличии продуманной стратегии. Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты основных задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению поставленных стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Отсюда можно дать определение стратегическому менеджменту.

Стратегический менеджмент - это процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации, рассматриваемый в долговременной перспективе.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

* В каком положении предприятие находится в настоящее время?

* В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

* Каким способом достигнуть желаемого положения?

Новые условия деятельности корпораций, сложившиеся к началу 1960-х годов в США, способствовали развитию стратегического менеджмента как самостоятельной научной дисциплины. Эти условия определялись, во-первых, технологическими новшествами, вызванными научно-технической революцией, требующими прогнозирования новых производственно-технологических прорывов, возможных в будущем, во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции, в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса. У корпораций возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. В результате этого в середине 1970-х годов появился стратегический менеджмент. Стратегический менеджмент как и стратегическое планирование основывается на изучении изменений во внешней среде организации.

Существует множество вариантов определений стратегического менеджмента. И все они сводятся к одному из трех подходов или их комбинации:

1) подход, рассматривающий анализ окружения;

2) подход, основывающийся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения (цели и средства);

3) подход, рассматривающий деятельность по реализации стратегии (деятельностный подход).

1. Анализ окружения. Определение, предложенное А.Роувом, согласно которому стратегический менеджмент является “процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой” является ярким примером такого подхода.

2. Цели и средства. У.Глук и Д. Джаух определяют стратегический менеджмент как “направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии или стратегии для оказания содействия в достижении корпоративных целей”. В данном случае использование слова “направление” в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь: решения организованы в соответствии с иерархией их важности для достижения целей. К этому подходу можно отнести и определение А.Томпсона и А. Стрикленда, которые определяют стратегический менеджмент как “план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей”, а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, определявших стратегический менеджмент как “набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации”.

3. Деятельностный подход. Здесь наблюдается объединение двух предшествующих подходов. Так, например, Г.Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

· стратегический анализ для понимания текущего положения организации в конкурентной среде;

· стратегический выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического поведения организации;

· стратегическое осуществление - процесс реализации выбранной стратегии.

На первом этапе рассматривается анализ окружения. Следующий этап стратегического выбора предполагает определение и средств(второй подход). Но в этой модели рассматриваются и действия, которые означают разработку средств для осуществления стратегии.

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента позволяет лучше понять сущность первого. Такое сравнение может осуществляться по следующим основаниям:

· непрерывность процесса планирования и осуществления;

· организационный уровень разработки и принятия решений;

· количество рассматриваемых альтернатив решения;

· обьем и тип необходимой управленческой информации;

· временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;

· приоритетность решений;

· детализированность разработок;

· используемые человеческие ресурсы управления;

· точность контроля и оценки;

· отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений;

Оперативные решения разрабатываются на всех уровнях управления. Стратегические же решения принимаются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления.

Стратегия фирмы разрабатывается в условиях неопределенности. Внешняя среда вынуждает организацию постоянно изменяться. Но и внутреннее развитие организации - процесс сложный, который нельзя детально прогнозировать, можно лишь рассматривать общие тенденции изменения организации.

Самым главным аспектом стратегического планирования является своевременное рассмотрение всех возможных альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования. Однако, чем больше альтернатив рассматривается, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки.

Разработка стратегии требует рассмотрения большого объема информации. Часто лишь интуиция и опыт могут подсказать менеджеру, когда следует остановиться в сборе данных, а когда - продолжать накапливать информацию, какие факторы стоит учитывать при выработке стратегии, а от каких - отвлечься как от малозначимых, какие тенденции станут наиболее важны в будущем, а какие потеряют свое влияние. Процессы же сбора информации для оперативного управления более упрощены и автоматизированы.

Если рассматривать временные масштабы планирования, то здесь также заметна существенная разница. Стратегическое планирование ориентируется на длительные промежутки времени, обычно 3-5 лет. Оперативное же управление нацелено на задачи, решение которых требует несколько недель или месяцев работы.

Стратегические и оперативные решения тесно связаны. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение стратегических целей. Поэтому стратегия формулируется скорее в общих чертах, менее детализировано, чем оперативные цели.

Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом, часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов, так называемых групп влияния. Затраты на человеческие ресурсы в случае стратегического управления высоки. Оперативное же управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.

Эффективность принятия стратегий оценивать гораздо сложнее по сравнению с результатами оперативного управления. Последствия стратегических решений можно оценить только со временем, Последствия же оперативного управления, как правило, не требуют большого промежутка времени и их легко анализировать.

Стратегические решения подчинены корпоративным, общим целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например интересы отдела или группы.

Стратегические решения влекут за собой большие риски, чем оперативные решения. Все зависит от сложности среды принятия решений и их масштабов. Условно можно сказать, что стратегическое управление является ответом на вопрос “куда идти?”, а оперативное - “как туда удобнее и быстрее добраться?”. Таким образом, стратегический и оперативный менеджмент представляют собой различные, хотя и дополняющие друг друга типы управления компанией.

Управление также может быть стратегическим и долгосрочным. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды будут наблюдаться и в будущем. Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие промежутки времени. Скажем, годовой план деятельности компании разбивается на квартальные и месячные планы. Долгосрочное управление является эффективным лишь в условиях стабильности окружающей среды. Поэтому в современной быстро меняющейся ситуации более приемлем подход стратегического менеджмента, основанный на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказать долгосрочные тенденции развития. Стратегический менеджмент уделяет внимание долгосрочным конкурентным преимуществам в условиях неопределенности и сложности среды. Например, в случае долгосрочного планирования главным критерием эффективности управления является рентабельность, прибыльность. С точки же зрения стратегического менеджмента главной задачей становится повышение устойчивости организации по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды. Важным фактором успеха стратегического менеджмента является человеческие ресурсы организации и использование организационной культуры (сплоченность организации, наличие в ней традиций, “патриотизм” преданность сотрудников, осознание сотрудниками мисси организации и др.).

1.2 Модель стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент представляет собой замкнутый управленческий процесс с обязательной и существенно значимой обратной связью. Модель также показывает, что стратегическое управление имеет свою собственную достаточно сложную структуру и несколько направлений внутренней специализации.

В модели рассматриваются 8 основных этапов стратегического менеджмента. Эти этапы представляют следующую пошаговую процедуру действий универсального замкнутого стратегического цикла.

1. Проведение диагностики внешней среды организации, а также диагностики ее внутренней среды (системного анализа ресурсных возможностей организации).

2. Системный стратегический анализ конкретной ситуации по конкретной организации.

3. Установление миссии организации, дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов.

4. Разработка стратегий основных подсистем организации (бизнесов, структурных подразделений, функциональных подсистем и т.д.).

5. Установление полной системы стратегических приоритетов (целевых, по ключевым материальным ресурсам, временных, финансовых и т.д.).

6. Сведения всех стратегий в единую общую стратегию. Формирование целостной и всесторонней программы конкретных действий на заданную стратегическую перспективу.

7. Реализация общей стратегии через систему стратегических указаний, а также посредством общей тактической программы организации (т.е. системы тактических бизнес-планов и оперативных управленческих решений).

8. Стратегический контроллинг в качестве комплексной координации как всех процессов, так и всех элементов системы стратегического управления организации.

Рассмотрим более подробно каждый из этих этапов.

1. Диагностика внешней и внутренней среды организации.

Под внешней средой организации мы понимаем совокупность факторов, которые находятся за пределами организации и оказывают влияние на эффективность ее функционирования. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в постоянном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды являются одной из наиболее важных составляющих ее успеха и способности выжить. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Внешняя среда включает в себя среду прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия - это потребители, поставщики, посредники, конкуренты, государственные органы управления, контактные аудитории.

К среде косвенного воздействия относят следующие факторы:

· экономические (ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, инфляция, изменения спроса, ставка налогов);

· политические и правовые (изменения в налоговом законодательстве, денежно-кредитная политика, государственное регулирование, отношения правительства с иностранными государствами);

· социальные и культурные (рождаемость, смертность, коэффициент средней продолжительности жизни, отношение к труду, социальная ответственность, социальное благосостояние);

· технологические (проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, производство с помощью роботов, новые виды связи, транспорта, оружия).

Внутренняя среда организации - это факторы внутри организации, оказывающие непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг). К ним относятся структура предприятия, ее культура и ресурсы, в составе которых главная роль отводится людям, их знаниям, способностям и искусству взаимодействия. Другими словами, основными переменными внутренней среды в организации являются цели, структура, задачи, технология, люди.

2. Стратегический анализ.

Стратегический анализ представляет собой основной элемент процедуры формирования стратегического плана развития предприятия. На данном этапе системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия(внутренних возможностей) для определения “текущего состояния дел” на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив.

3. Установление миссии, целевых приоритетов и стратегических целей.

Миссия организации - попытка ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она представлена в виде утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют ее экономическую, социальную и управленческую “философию”, экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров, стиля поведения внутри организации, подбор и расстановку кадров и , наконец, такое понятие как “имидж”.

В отличие от миссии организации, стратегические цели более конкретны по своему содержанию. Цели -- это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Установка стратегических целевых приоритетов помогает более адекватно распределить ключевые ресурсы коммерческой организации и правильно поставить цели соответствующих уровней. Рассматривается следующая система приоритетов:

-приоритеты 1-го уровня - оптимальная концентрация;

-приоритеты 2-го уровня - достаточный минимум;

-приоритеты 3-го уровня - по остаточному принципу (в т.ч. полное прекращение отдельных программ и проектов).

Система стратегических целевых приоритетов организации складывается в результате аналитического соединения принятой системы приоритетов с установленными стратегическими целями.

Стратегические целевые приоритеты вместе с программой конкретных действий - вполне могут выполнять роль первичной корпоративной стратегии - для любой организации.

4. Разработка стратегий основных подсистем организации.

Стратегическое управление осуществляется на четырех уровнях: корпорации в целом; ее отделений (предприятий - бизнес-единиц); функциональных подсистем (маркетинг, производство, сбыт и т.д.); структурных подразделений (отделов, цехов).

А) Главная стратегия- стратегия корпорации в целом.

Корпоративная стратегия формируется на высшем уровне, является обязательной для всех подразделений организации и описывает развитие организации как единого целого. Организация может сохранять свою целостность и успешно развиваться только при условии эффективной главной стратегии. В ней описываются общие данные развития компании, например, общая прибыль, суммируемая по всем подразделениям, общий объем продаж. Лишь по наиболее важным, ключевым видам бизнеса и стратегическим бизнес-единицам могут приводиться их главные характеристики результатов деятельности, например, объемы продаж, рентабельность, вклад бизнес-единицы в общие результаты компании.

Эта стратегия должна производить эффект синергии. Синергия -- это важнейшая характеристика сложных систем, означающая, что при взаимодействии различных подразделений и бизнес-единиц компании общий результат превышает сумму простых эффектов от их деятельности. Например, компания приобретает дистрибьюторскую сеть, в результате резко увеличиваются объемы ее продаж, нескольких бизнес-единиц, ранее не имевших доступа к новым клиентам. Общий результат существенно выше, чем сумма прибылей дистрибьюторской сети и бизнес-единиц, если бы они действовали отдельно друг от друга.

Для разработки корпоративной стратегии необходимо определить комбинацию и масштабы видов деятельности, составить так называемый портфель видов бизнеса, выбрать рынки, определить главные приоритеты, сформулировать ключевую идеологию, подобрать и расставить менеджеров на ключевые должности.

Б) Стратегия бизнес-единиц.

Такие стратегии применяются в том случае, когда в компании имеют место самостоятельные виды бизнесов и автономные или полуавтономные стратегические бизнес-единицы. Бизнес-единица -- это подразделение компании, осуществляющее полный цикл -- маркетинг, производство, сбыт, а в ряде случаев и исследования и разработки. Бизнес-единицы обладают большой самостоятельностью, их менеджеры самостоятельно определяют стратегии производства, ценообразования и сбыта, стимулирования и подбора персонала, развития производства. В целом СБЕ -- это компания внутри компании, но все же даже в условиях ее максимальной автономии должны соблюдаться следующие ограничения на ее самостоятельные решения. СБЕ не могут самостоятельно:

- изменять вид деятельности, профиль производства,

- продавать оборудование и технологии,

- брать кредиты более установленных в компании ограничений (например, объемом более 10% суммарной стоимости активов СБЕ),

- увольнять руководителя СБЕ и ключевых менеджеров.

Стратегия бизнес-единиц предполагает непосредственный учет главной стратегии компании при своей разработке.

В) Стратегия функциональных подсистем

Суть данной стратегии заключается в обеспечении выполнения стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При их разработке учитываются общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом.

Классификация этой стратегии осуществляется по функциональным подразделениям компании. Функциональные стратегии -- это стратегии нижнего уровня и они должны быть предельно конкретны. Во всех случаях необходимо разрабатывать стратегии развития функциональных подразделений.

Г) Стратегия структурных подразделений (стратегии команд, рабочих групп и работников)

Стратегия структурных подразделений оказывает непосредственное влияние на развитие общей стратегии фирмы в целом. При бюрократическом подходе стратегия определяется верхним уровнем управления и механически передается нижним уровням управления. Стратегический менеджмент предполагает обеспечение взаимосвязей между стратегическими целями всех уровней управления компании. На Схеме 1 показана связь функциональной производственной стратегии со стратегиями двух производственных участков, работников, рабочей группы и команды, созданных для решения проблем повышения качества и внедрения нового процесса.

5. Установление стратегических приоритетов

Стратегические приоритеты -- направления деятельности или комплексные, межфункциональные, задачи, выполнение которых критически важно для развития бизнеса компании. Реализация стратегических приоритетов происходит в оперативной деятельности. Она зависит от действий многих сотрудников и подразделений, поэтому организуется как проектная работа, реже -- как работа отдельного менеджера.

Понятие приоритетов часто путают с понятием целей. Цели представляют собой описание желаемого состояния предприятия в долгосрочной перспективе .

Выбор целей организации определяет выбор приоритетов. Имея достаточно широко сформулированную долгосрочную цель (например, "развитие и рост предприятия"), необходимо определить, как её достигнуть. Такая общая формулировка цели не может быть основой для разработки стратегии. Чтобы разработать стратегию, нужно иметь четко сформулированные цели. Сформулировать такие - значит определить стратегические приоритеты, являющиеся, по сути, важнейшими для данного предприятия стратегическими целями.

Таким образом, под стратегическими приоритетами понимают четко сформулированные стратегические цели предприятия, которые служат основой для разработки стратегии его развития.

Структура приоритетов имеет много уровней:

1) установление целей - сначала должны быть установлены цели и стратегия для всей организации;

2) из общей стратегии выделяются цели и стратегия по уровням организации.

Итак, стратегические приоритеты помогают ответить на следующие вопросы:

· какие продукты производить, по какой цене, какого качества, какую конкурентную стратегию (лидерства низких издержек, дифференциация, специализация) использовать;

· как развивать свой ресурсный потенциал, технологию, управлять издержками; какова приоритетность в использовании ресурсов;

· на какие рынки выходить (определить широту географии рынков);

· как построить организацию (структура, различные виды интеграции, диверсификации).

6. Формирование общей стратегии

После этапа стратегического анализа следует этап формирования стратегии предприятия. Он нацелен на выбор одной из стратегических альтернатив. Результатом данного этапа является стратегический план -- документ, содержащий цель организации, ее направление развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию. Назначение процесса стратегического планирования -- четко и системно описать стратегический выбор, сделанный организацией в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Сам процесс стратегического планирования мало чем отличается от технологии принятия решений. В процессе выбора стратегии необходимо постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий.

Далее следует этап анализа факторов внешней и внутренней среды организации. Анализ внешней среды определяет, какие изменения представляют угрозу или возможности для развития организации.

Анализ внутренней среды -- это процесс, помогающий выявить стратегически сильные и слабые стороны организации.

Сопоставив внутренние силы и слабые стороны с внешними угрозами и возможностями, организация может приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Выбор стратегии является центральным моментом процесса стратегического планирования и осуществляется, когда рассмотрены все возможные альтернативные варианты направления развития организации. Эффективность выбора стратегии во многом зависит от правильной оценки каждой стратегической альтернативы.

Обобщенно, цель данного этапа -- это выбор максимально подходящей стратегической альтернативы, которая повысит долгосрочную эффективность организации.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

· формирование общей стратегии организации;

· формирование конкурентной стратегии;

· определение функциональных стратегий.

Именно высшее руководство формирует общую стратегию фирмы. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

1) должны быть отобраны основные элементы общей стратегии фирмы;

2) необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

Существует 4 основных типа общих стратегий:

1) Стратегии роста. К ним относят : стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсифицированного роста и усиления позиций на рынке.

Основные признаки:

· диверсификация путем поглощения менее сильных конкурентов (конгломерация);

· открытие новых производств;

· межфирменное сотрудничество и кооперация в целях контроля за рынками сбыта и ресурсов;

· внешнеэкономическая деятельность как элемент географической экспансии.

2) Стратегии стабильности - поддержка основных существующих направлений деятельности. Важным фактором необходимости стабилизации становятся проблемы контроля за деятельностью фирмы. Необходимость корректировки целей, перестройки организационной структуры заставляет руководство применять тактику сохранения достигнутых темпов роста.

Основные признаки:

· переход на новый режим использования ресурсов;

· экономия за счет сокращения расходов, связанных с необходимостью заключения новых контрактов, затрат, связанных с изучением рынка, представительских расходов и подобных видов издержек;

· стратегические сдвиги в сторону усиления функций управления.

3) Стратегии выживания - отказ от прежних методов хозяйствования и попытка приспособления к существующим рыночным условиям. Стратегии выживания формулируются фирмами в условиях четкого представления о своей низкой конкурентоспособности и необходимости обеспечить хотя бы минимальную реализацию своих целей. К этим стратегиям можно отнести стратегию «сбора урожая», стратегию сокращения расходов и т.п.

Основные признаки:

· поддержание технического уровня производства;

· своевременное обнаружение кризисных тенденций на самых ранних стадиях;

· перепроектирование производственных и других бизнес- процессов;

· сохранение квалифицированных специалистов и предотвращение массовых увольнений.

4) Стратегии сокращения применяются в случае, когда состояние фирмы находится под угрозой. В данном случае могут применяться стратегия ликвидации и, если позволяют средства и возможности, стратегия смены вида бизнеса.

Основные признаки:

· отказ от производства нерентабельных изделий, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и т.п.;

· продажа части активов предприятия, как правило, нерентабельных;

· проведение процедуры несостоятельности (банкротства).

7. Реализация общей стратегии.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Основными компонентами увязки стратегии с действиями по ее реализации являются тактика, политика, процедуры и правила. Тактика -- это решение о том, как должны быть распределены ресурсы для достижения стратегических целей. Если основной вопрос стратегии -- «чего хочет добиться организация?», то тактика сосредоточена на том, «как этого добиться?». Соответственно, основное различие между стратегией и тактикой -- это разница между целями и средствами. Например, «увеличение доли рынка» -- это стратегия, а «агрессивная реклама, направленная на продвижение товара» -- тактика.

Характерные черты тактики:

· тактику разрабатывают в развитие стратегии;

· тактика вырабатывается в основном руководителями среднего уровня;

· тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия;

· тактические результаты, в отличие от стратегии проявляются, как правило, очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика, формулируемая высшим менеджментом, представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение стратегических целей. Ее можно рассматривать в качестве внутрифирменного «кодекса законов», определяющего, в каком направлении могут приниматься решения и осуществляться действия. Процедуры по существу представляют собой запрограммированные решения. Они обычно описывают последовательность действий, которые нужно предпринять в ситуациях, имеющих тенденцию к частому повторению. Руководство, разрабатывая стандартизированные указания, использует положительный прошлый опыт, тем самым экономит время (не нужно повторять анализ) и предостерегает от ошибок.

Правило отличается от процедуры тем, что оно рассчитано на конкретный и ограниченный вопрос. Правило определяет, что должно быть сделано в специфической ситуации. Руководители используют правила, когда для достижения целей требуется гарантированное выполнение конкретных действий конкретными способами.

Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического менеджмента. Она относится ко всем уровням управления и должна быть учтена в большинстве структурных подразделениях организации. Реализация стратегии предполагает главным образом управление деловыми процессами и людьми.

Управленческие решения помогают достигать цели организации. Цели бывают долгосрочными (обеспечиваются стратегическими решениями), среднесрочными(гарантируются тактическими решениями) и краткосрочными (обеспечиваются оперативными решениями).

1) стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься. По своей природе они долгосрочны и действуют обычно от 3 до 10 лет. Стратегические решения требуют диагностики организации, анализа факторов внутренней и внешней среды и разработки стратегии.

2) тактические решения подразумевают форму взаимодействия, способ рабочего общения внутри компании, метод достижения большой, долгосрочной стратегической цели. Срок таких решений - от 1 года до 5 лет. Тактические проблемы решаются корректировкой стратегии, разработкой тактического плана в рамках действующей стратегии и незначительными изменениями функциональных стратегий.

3) оперативное управление представляет собой ежедневное управление организацией на основе принятой стратегии. Оперативное управление предполагает разработку оперативных (тактических) целей и планов действий. Если стратегия дает общие долгосрочные цели развития предприятия, оперативное управление определяет, какие именно конкретные шаги необходимо предпринять для достижения этих целей. Оперативное планирование -- краткосрочное, как правило, на период до 1 года. Это управление состоит из оперативного планирования, учета и контроля.

Оперативное управление включает:

· управление персоналом;

· управление финансами;

· управление закупками (материально-техническое снабжение);

· управление маркетингом и продажами.

8. Стратегический контроллинг.

Стратегический контроллинг обеспечивает функции стратегического планирования, контроля и системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и управления на предприятии.

Поддержание жизнеспособности стратегического плана является основной задачей стратегического контроля. Это предполагает проверку адекватности формулировки стратегии и методов ее реализации.

В процессе стратегического контроллинга проводятся следующие процедуры:

· определение системы показателей результативности, по которым проводится оценка стратегии;

· обоснование системы стандартов (нормативов), применяемых в качестве базы для сравнения;

· определение фактических значений контролируемых параметров;

· выявление отклонений и анализ причин, обусловивших возникновение отклонений от выбранной стратегии развития предприятия;

· разработка системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии развития предприятия.

Чтобы быть эффективным, контроллинг должен проводиться системно и непрерывно и охватывать все организационные уровни.

В общем можно выделить три этапа стратегического контроля:

· формирование системы контролируемых стратегических параметров;

· проведение контрольной оценки;

· принятие управленческих решений по результатам стратегического контроля.

Таким образом, в рамках данной модели стратегический менеджмент представляется в качестве непрерывного и динамичного процесса( процесса управления стратегическими изменениями).

2. Анализ экономической стратегии деятельности фирмы на примере ОАО «Ростелеком»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Телефонизация Тамбова и области ведет свою историю с конца девятнадцатого столетия. Городская телефонная сеть существовала еще до 1897 года, однако именно в том году министр внутренних дел официально разрешил устроить в Тамбове телефонную сеть общего пользования. В 1902 году в городе насчитывалось 137 телефонов, в 1917-м уже около пятисот. В советское время местная власть активно содействовала развитию телефонной связи как в городе, так и на селе. Значительный шаг вперед был сделан в 1981-1985 годах, когда было построено 443 километра внутриобластных междугородних кабельных линий связи, а также был введен в эксплуатацию целый ряд новых АТС. Периодом коренных позитивных изменений в работе тамбовских связистов стали девяностые годы ХХ столетия.

За последнее время коллективу Тамбовского филиала не только удалось сохранить прежние технико-экономические позиции, но и выйти на новые перспективные направления. Этому в немалой степени способствовала реорганизация, которая фактически ведется на предприятии с 1996 года. Так, например, одним из радикальных шагов стала ликвидация убыточных филиалов, которые были присоединены к более рентабельным, что ощутимо повысило оперативность управления и сократило управленческий аппарат.

Фактически, реорганизация девяностых и последующих годов подготовила хорошую почву для вхождения «Тамбовской электросвязи» в состав межрегиональной компании Центрального региона «ЦентрТелеком».В соответствии с решением общего собрания акционеров ОАО «Тамбовская электросвязь» от 13.02.2002 г., акционерное общество реорганизовано в форме присоединения к ОАО «Центральная телекоммуникационная компания» («ЦентрТелеком»). 1 декабря 2002 года «Тамбовская электросвязь» вошла в состав межрегиональной компании (МРК) Центрального региона «ЦентрТелеком». Всего в МРК вошли 17 областных операторов связи Центрального федерального округа.

В соответствии с решением общего годового собрания акционеров ОАО «ЦентрТелеком» от 11.06.2004 г. «Тамбовская электросвязь» - филиал ОАО «ЦентрТелеком» переименован в Тамбовский филиал ОАО «ЦентрТелеком». В апреле 2011 года в связи с реорганизацией группы компаний ОАО «Связьинвест» в форме присоединения межрегиональных компаний связи к ОАО «Ростелеком», Тамбовский филиал ОАО «ЦентрТелеком» стал Тамбовским филиалом ОАО «Ростелеком» в связи с реорганизацией группы компаний ОАО «Связьинвест» в форме присоединения межрегиональных компаний (МРК) связи к ОАО «Ростелеком», Тамбовский филиал ОАО стал Тамбовским филиалом ОАО «Ростелеком». Тамбовский филиал открытого акционерного общества «Ростелеком» является основным оператором, предоставляющим жителям Тамбова и области практически весь спектр услуг связи: от местной, внутризоновой телефонной связи и подвижной радиотелефонной связи до услуг сети передачи данных и построения корпоративных сетей. Используя современные технологии, специалисты филиала развивают и модернизируют телекоммуникационную инфраструктуру области.

Отраслевая принадлежность компании - телекоммуникации. Компания специализируется на оказании телекоммуникационных услуг: фиксированной телефонной связи, мобильной связи и широкополосного доступа в Интернет. Также компания предоставляет услуги кабельного телевидения.

Фиксированная телефонная связь - Услуга, обеспечивающая клиенту местную, внутризоновую, междугородную и международную связь с предоставлением абонентского номера из ресурса географически определяемой зоны нумерации.

Мобильная связь - электросвязь с применением радиотехнологий, во время которой конечное оборудование хотя бы одного из потребителей может свободно перемещаться.

Интернет - всемирная система объединённых компьютерных сетей, построенная на использовании протокола IP и маршрутизации пакетов данных. Интернет образует глобальное информационное пространство, служит физической основой для Всемирной паутины и множества других систем (протоколов) передачи данных.

Кабельное телевидение - модель телевизионного вещания , в которой телесигнал распространяется посредством высокочастотных сигналов, передаваемых через проложенный к потребителю кабель.

На Рисунке 1 изображена организационная структура предприятия

Рисунок 1 - Организационная структура ОАО «Ростелеком»

Из рисунка 1 видно, что в организационной структуре присутствуют отдел по управлению работы с массовым сегментом, основными задачами которого являются:

- анализ динамики спроса в регионе;

- свод и анализ статистики отказов по технической возможности;

- организация мероприятий по увеличению продаж услуг. Мониторинг эффективности активных продаж, разработка рекомендаций по совершенствованию процесса;

- управление оттоком: сбор и анализ информации об оттоке;

- организация и обучение сотрудников (функции внутрисегментных тренеров), адаптация и доработка обучающих материалов;

- внедрение схем вознаграждения и стимулирования продаж.

Отдел по работе с корпоративным сегментом, в задачи которого входит:

- организация выполнения плановых показателей продаж сегмента B2B;

- оценка ситуации на рынке услуг связи для корпоративного сегмента;

- разработка стратегии реализации плана продаж;

- организация продаж услуг через различные каналы (через собственную сбытовую сеть, дистанционных и альтернативных продаж, активных продаж и продаж через партнерскую сеть);

- участие в инвестиционном планировании;

- управление емкостью по корпоративному сегменту.

2.2 Анализ микросреды фирмы

Рассматривая микросреду фирмы необходимо учитывать и проанализировать:

- конкурентную среду;

- поставщиков;

- маркетинговых посредников;

- потребителей;

- контактные аудитории.

Основными конкурентами мобильной связи «Ростелеком» являются операторы сотовой связей, таких как «МТС», «Билайн», «Мегафон», «Теле2».

Характеристика конкурентов сотовой связи предоставлена в Таблице 1.

Таблица 1 - Конкуренты Ростелеком на рынке сотовой связи

Показатель	Ростелеком	Tele 2	Билайн	Мегафон	МТС
Качество связи	Высокое качество связи	Хорошее качество связи, присутсвие сбоев при разговорах	Высокое качество связи	Хорошее качество связи	Высокое качество связи
Территория радиопокрытия	Широкая зона покрытия в Тамбове и области	Широкая зона покрытия	Широкая зона покрытия, наличие помех за пределами города	Широкая зона покрытия	Широкая зона покрытия, бесперебойное общение за пределами города
Разнообразие тарифных планов	Небольшой, но приемлемый выбор тарифных планов	Небольшой выбор тарифных планов	Широкий выбо тарифных плановых, учитывающие возраст, доход и соц. статус	Широкий выбор тарифовных планов	Широкий выбор тарифов, разный уровень дохода потреб.
Показатель	Ростелеком	Tele 2	Билайн	Мегафон	МТС
Международные вызовы и дополнительные услуги	звонки по области, России, миру	Большие возможности при нулевом балансе	Звонки в любые города страны	Звонки в любые города и страны	Звонки в любые города и страны
Ценовые характеристики	Низкие цены на предлагаемые услуги	Цены низкие, большой выбор бесплатных сервисов	Доступные цены на предоставляемые услуги	Доступные цены	Цены сравнительно выше, чем у других операторов

Несмотря на то, что конкуренты являются популярными на Российском рынке и их пользователей насчитывается миллионное количество людей, в пределах Тамбовской области Ростелеком пользуется популярностью и неплохим спросом, благодаря своим низким ценам, удовлетворительным качеством связи и широкой зоне покрытия.

Если рассматривать возможность совершения международных звонков, звонки в другие города и регионы России, то у всех операторов наблюдается такая возможность, а также у большинства операторов сохраняется возможность оставаться на связи даже при нулевом балансе.

Основными конкурентами Интернета «Домолинк» являются: «Lanta» и «Зелёная точка».

Характеристика основных конкурентов интернет провайдеров в г. Тамбове отображена в Таблице 2.

Таблица 2 - Конкуренты «Домолинк» на рынке интернет провайдеров

Показатель	«Домолинк»	«Ланта»	«Зеленая точка»
Скорость	Высокоскоростной доступ в интернет	Высокоскоростной доступ в интернет	Высокоскоростной доступ в интернет
Уровень поддержки и обслуживания	Круглосуточная работа службы техподдержки, помощь специалистов по любым вопросам	Консультация специалистов по возникшим проблемам	Помощь техподдержки
Ценовые характеристики	Цена зависит от скорости подключения	Цена зависит от скорости подключения	Приемлемые цены
Дополнительные услуги	Бесплатная установка модема на дому и в офисах	Ночной безлимитный интернет	Выбор дополнительных опций

Данные интернет провайдеры являются одними из наиболее часто используемых среди населения г. Тамбова. Все из них имеют высокоскоростной доступ в интернет и перечень дополнительных возможностей.

Поставщиками ОАО «Ростелеком» являются множество фирм. Перечислим основные из них:

- Казанский завод связи «Тойма» поставляет силовые кабели и кабели связи;

- ОАО «Электрокабель Кольчугинский завод» поставляет кабели связи, а также инструменты для эксплуатации;

- кабельный завод «ПОЛИМЕТ» г. Целина, Ростовская область поставляет кабели связи и различное оборудование;

- ЗАО «Самарская оптическая кабельная компания» поставляет оптические кабели, инструменты для монтажа и настройки оптических систем;

- ЗАО «СВЯЗЬСТРОЙДЕТАЛЬ» г. Москва поставляет кабели связи и инструменты для эксплуатации;

- «ВОРОНЕЖКАБЕЛЬ» поставляет силовые кабели и кабели связи;

- ООО «Связькомплект» поставляет материалы для строительства и реконструкции линейных сооружений связи;

- ООО «Техно Связь» поставляет оборудование связи.

В основном ОАО «Ростелеком» работает с крупными компаниями и заводами центральной части России.

К числу кредитно-финансовых учреждений, с которыми сотрудничает «Ростелеком» относятся ОАО «Сбербанк» и ОАО «Связьбанк».

Агентства по оказанию маркетинговых услуг: «ЭПИцентр», «Smart Brief».

Что касается потребителей, ОАО «Ростелеком» работает с частными клиентами - отдельными лицами и домохозяйствами, приобретающими услуги связи для личного пользования. Компания также предоставляет услуги связи корпоративным клиентам - юридическим лицам. Общество также предоставляет цифровые каналы связи в аренду другим операторам связи. ОАО «Ростелеком» предоставляет полный комплекс услуг по созданию телекоммуникационной инфраструктуры строящего здания и обеспечению полным спектром цифровой связи объектов недвижимости.

За годы работы компании, у нее образовался круг постоянных VIP - клиентов. К их числу относятся банки, органы местного самоуправления, государственные учреждения и крупные компании. Внутри акционерного общества существует классификация VIP-клиентов. Они подразделяются на высокодоходных, доходных, стратегических и имиджевых.

В число наиболее крупных корпоративных клиентов филиала входят Администрации г. Тамбова и Тамбовской области, ФГУП «Почта России», АК «Сбербанк России», Тамбовское отделение Пенсионного фонда РФ, ЗАО «Тамбовоблгаз», ЗАО «Тамбовэнерго», ООО «Тамбовэнергонефть», ЗАО «ТАМАК», ЗАО «Изорок», ОАО "Пигмент", ЗАО «Страховая группа «Уралсиб».

Основными контактными аудиториями финансовой сферы являются акционеры. Компания ОАО «Ростелеком» добивается благорасположения этих аудиторий, публикуя годовые отчеты, давая ответы на вопросы, касающиеся всей финансовой деятельности, и представляя финансовому сообществу доказательства своей финансовой устойчивости.

ОАО «Ростелеком» заинтересована в том, чтобы средства массовой информации больше и лучше освещали ее деятельность. Для работы со СМИ создан сектор информационно-аналитического обеспечения.

С целью информирования и мотивирования членов своих внутренних контактных аудиторий, т.е. персонала, компания издает информационную газету «Мой Ростелеком», организовывает корпоративные выезды на природу и различные корпоративные мероприятия. Когда рабочие и служащие хорошо настроены по отношению к собственной фирме, их позитивное отношение распространяется и на другие контактные аудитории.

Завершая анализ микросреды фирмы необходимо провести SWOT-анализ. SWOT - анализ - это оперативный диагностический анализ организации и ее среды. Осуществляется с целью выявления в потенциале организации сильных и слабых сторон, угроз со стороны внешней среды, а также установления возможностей, предоставляемых фирме её внешней средой.

Это неотъемлемый элемент стратегического планирования, сущность которого заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы: где сейчас находится организация; в каком направлении она должна развиваться в будущем; как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

SWOT - анализ Ростелеком представлен в Таблице 3.

Таблица 3 - SWOT-анализ

Внешняя среда	Внутренняя среда
Возможности Тенденция к увеличению потребности в услугах связи; Благоприятная макроэкономическая ситуация. Совместная деятельность операторов сотовой связи (объединения ТЕLE 2 и Ростелеком )	Преимущества Уникальная по масштабам и уровню технического развития магистральная сеть, обеспечивающая высокое качество и надежность услуг связи; Сильное финансовое положение, обеспечивающее гибкость Компании в конкурентной среде; Эффективное использование экономических ресурсов, позволяющих поддерживать высокий уровень рентабельности; Наличие полного объема технологических ресурсов, необходимого для предоставления телекоммуникационных услуг на все территории РФ; Расширение предприятия и строительство новых объектов
Угрозы Низкая покупательная способность населения; Политическая нестабильность; Повышенная конкуренция со стороны других операторов сотовой связи; Прекращение населения использования домашнего телефона	Недостатки Частые неполадки на линиях по предоставлению услуги Интернет; Компания имеет мощную и разветвленную магистральную сеть связи, которую сложно и дорого обслуживать, а также следить за качеством ее работы

При анализе сильных и слабых сторон сложилось так, что Ростелекому нужно учитывать интересы различных сторон, вовлеченных в операционную деятельность компании: государства, кредиторов, сотрудников, менеджмента, а также партнеров и потребителей услуг связи Ростелекома.

Проблема состоит в том, что интересы этих сторон не до конца сбалансированы. Говоря об этом, следует отметить, что компания осуществляет мероприятия направленные на улучшение своих позиций, а именно: во-первых, реализует стратегию развития, ориентированную на перспективные рынки и определяющую темпы развития и уровень прибыльности компании. Во-вторых, принимает меры по обеспечению стабильности и создания перспектив роста для сотрудников. А именно создала систему материальной и нематериальной мотивации сотрудников, совершенствует корпоративную культуру управления, стимулирующую понимание сотрудниками целей компании и их участия в достижении этих целей. Усовершенствована программы повышения профессиональной подготовки сотрудников с переориентацией на рынок и потребителей. В-третьих, предлагает современные и доступные потребителям услуги связи, т.е. расширяет спектр предоставляемых услуг, снижает себестоимость услуг за счет расширения клиентской базы и внедрения новых технологий, предоставления пакетных услуг, усовершенствования маркетинговых программ, направленных на удовлетворение существующих и потенциальных потребностей клиентов. В завершение сказанного отметим, что Ростелеком - один из лидеров российской экономики. И, несмотря на сложности, он имеет огромный потенциал для того, чтобы совершить новый качественный скачок в будущее телекоммуникационной отрасли России.

2.3 Характеристика макросреды фирмы

На макросреду маркетинга фирмы оказывают воздействие следующие факторы:

- технологические;

- социальные;

- политические;

- экономические;

- демографические.

Анализируя технологические факторы, можно прийти к выводу, что на отрасль могут оказать влияние развитие следующих технологий:

- развитие инновационных облачных сервисов;

- развитие мобильного широкополосного доступа;

- разработка новой версии стандарта беспроводной связи 802.16 (WiMAX);

- развитие мультисервисных сетей связи, в частности сетей по технологии NGN (Next Generation Networks).

Социальные факторы оказывают огромное влияние на спрос услуг Ростелекома. Это подтверждается тем, что потребность в общении, необходимость в любом месте и в любое время оставаться на связи растет всё больше и больше. В наши дни, независимо от возраста, от социального статуса, и от других факторов интернет и сотовая связь сопровождают каждого человека. Каждый день мы совершаем хотя бы один звонок, хотя бы один раз обновляем страницу в социальных сетях или ищем нужную нам информацию, а всё благодаря тому, что у нас есть доступ к этим ресурсам.

...