Совершенствование стратегии фирмы на примере ОАО "Ростелеком"

Пользуясь этим и изучая потребности населения в необходимых им услугах, Ростелеком дает возможность каждому человеку быть на связи и работает над созданием и разработкой новых тарифных планов, с целью удержать имеющихся клиентов и привлечению новых.

Немаловажную роль имеют и политические факторы. Нормативно-правовые документы, оказывающие влияние на отрасль приведены ниже. Они имеют как положительное, так и отрицательное влияние.

Положительное влияние оказывают:

1. Реализация Правительством РФ Федеральной целевой программы «Электронная Россия».

2. Постановление Правительства РФ от 28 декабря 2011 г. № 1184 «О мерах по обеспечению перехода федеральных органов исполнительной власти и органов государственных внебюджетных фондов на межведомственное информационное взаимодействие в электронном виде».

3. Постановление Правительства РФ от 25 августа 2008 г. № 641 «Об оснащении транспортных, технических средств и систем аппаратурой спутниковой навигации ГЛОНАСС или ГЛОНАСС/GPS».

4. Постановление Правительства РФ от 28 ноября 2011 г. № 977 «О федеральной государственной информационной системе «Единая система идентификации и аутентификации в инфраструктуре, обеспечивающей информационно-технологическое взаимодействие информационных систем, используемых для предоставления государственных и муниципальных услуг в электронной форме».

5. Постановление Правительства РФ от 8 сентября 2010 г. № 697 «О единой системе межведомственного электронного взаимодействия».

6. Постановление Правительства РФ от 8 июня 2011 г. № 451 «Об инфраструктуре, обеспечивающей информационно-технологическое взаимодействие информационных систем, используемых для предоставления государственных и муниципальных услуг в электронной форме».

7. Федеральный закон Российской Федерации от 14 февраля 2009 г. № 22-ФЗ «О навигационной деятельности».

8. Федеральный закон Российской Федерации от 6 апреля 2011 г. № 63-ФЗ «Об электронной подписи».

9. Федеральный закон Российской Федерации от 27 июля 2010 г. № 210-ФЗ «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг».

Негативное влияние оказывают:

1. Постановления Правительства РФ от 18.02.2005 № 87 «Об утверждении перечня наименований услуг связи, вносимых в лицензии, и перечней лицензионных условий».

2. Постановление от 21 апреля 2005 г. № 246 «Об утверждении правил возмещения операторам универсального обслуживания убытков, причиняемых оказанием универсальных услуг связи».

3. Постановление от 21 апреля 2005 г. № 242 «Об утверждении правил государственного регулирования тарифов на универсальные услуги связи».

В настоящее время на внутреннем рынке существуют правовые риски, связанные с изменением правового регулирования отдельных видов услуг и условий хозяйственной деятельности отрасли связи, обусловленные внесением изменений в Федеральный закон от 07.07.2003 № 126-ФЗ «О связи», принятием ряда нормативно-правовых актов, регулирующих различные сферы деятельности в области оказания услуг связи (Правила оказания услуг местной, внутризоновой, междугородной и международной телефонной связи, Правила присоединения сетей электросвязи и их взаимодействия, Правила оказания услуг телеграфной связи, Правила оказания услуг подвижной связи и др.) и приведением фактически сложившихся отношений в соответствие с требованиями вступивших в силу нормативных документов.

Рассмотрим экономический фактор: на рынке Ростелеком является единственной компанией, предоставляющая услугу использования местной связи, что является выигрышным положением для компании, т.к. конкурентов не имеется и у клиентов нет альтернативного выбора. На рынке услуг интернета и сотовой связи компания является олигополистом.

Связь является перспективной и динамично развивающейся отраслью экономики, обладающей потенциалом долгосрочного экономического роста.

Сейчас для данного рынка характерно усиление конкуренции, в том числе в результате появления новых операторов, а также развития услуг, замещающих традиционные услуги связи.

В завершении анализа макросреды фирмы нужно упомянуть демографические факторы. Снижение рождаемости и увеличение смертности - основные демографические тенденции на сегодняшний день. Они в конечном итоге ведут к естественной убыли населения. Для любой компании данные тенденции не являются положительными, ведь потенциальных клиентов становиться все меньше. Для ОАО «Ростелеком» это означает снижение спроса на услуги связи и естественно ведет к сокращению прибыли организации.

2.4 Миссия и цели

Миссия организации ОАО “Ростелеком” - больше возможностей для всех. «Ростелеком» создаёт больше возможностей для людей - как через свои услуги, так и через реализацию проектов и инициатив, затрагивающих важные для общества темы.

Телекоммуникации способны изменять и улучшать жизнь людей, и именно к этому стремится «Ростелеком» в отношениях со всеми, кто соприкасается с деятельностью компании.

Ответственный подход к бизнесу в понимании «Ростелекома» - это открытость и честность перед клиентами, партнёрами и инвесторами, активная благотворительная и волонтёрская деятельность, построение позитивных и взаимовыгодных отношений между компанией и её сотрудниками. Это забота о будущем общества, которая проявляется во всём, что делает компания. В этом «Ростелеком» видит свою социальную роль.

Цели компании:

· Глобальные (национальные).

Увеличение научно-производственного и экономического потенциала России, содействие ее интеграции в мировое информационное сообщество.

· Региональные.

Обеспечение лидирующих позиций на рынке телекоммуникаций Тамбовского региона для создания инфраструктуры бизнеса и развития экономики региона.

· Коммерческие.

Увеличение доходов и капитализации компании, формирование благоприятных условий по привлечению инвестиций.

· Корпоративные.

Создание условий для реализации способностей каждого работника компании в соответствии с ее корпоративной культурой.

Задачи:

· предоставление полного комплекса телекоммуникационных услуг,

· реализация функций надежного оператора, предоставляющего услуги связи высокого качества, доступные всем категориям пользователей,

· совершенствование способов обслуживания и взаимосвязи с клиентами,

· комплексное развитие услуг на базе современных технологий,

· создание условий, при которых возможна наиболее полная реализация способностей каждого сотрудника для блага всей компании,

· рост доходов и капитализации компании, создание благоприятных условий для привлечения инвестиций.

Ценности:

· Открытость.

· Честность в отношениях внутри и за рамками компании.

· Профессионализм.

· Уважение.

3. Разработка стратегии фирмы

3.1 Стратегический анализ предприятия с помощью матрицы GE/MC Kinsey

Для формирования стратегии развития бизнеса были выбраны услуги, именуемые в дальнейшем - бизнесы, которые наиболее полно отражают особенность данного предприятия:

- цифровое интерактивное телевидение (домашнее ТВ),

- местная связь (домашний телефон),

- интернет и услуги передачи данных (домашний интернет),

- беспроводная и сотовая связь (мобильная связь).

Первая группа эталонных бизнес-стратегий включает стратегии, связанные с изменением продукта или рынка, и не затрагивающие другие элементы.

1. Стратегия усилений позиций на рынке. При данной стратегии фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Стратегия применяется, как правило, при небольшом сроке функционирования фирмы или в начале ее деятельности, или в период острого кризиса общемирового рынка.

2. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Существует ряд направлений:

- новые сегменты;

- новые каналы сбыта;

- территориальная экспансия.

Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга.

3. Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на те рынки, на которых действует фирма.

Имеется ряд направлений:

- добавление характеристик;

- расширение гаммы выпускаемого товара, разработка новых моделей или варианта товара с новым уровнем качества, увеличение набора вкусов, запахов и т.д.;

- обновление однородной группы товаров, восстановление конкурентоспособности устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически;

- улучшение качества;

- расширение гаммы товаров: дополнение или расширение существующей гаммы товаров с использованием внешних средств; например, дополняющие товары;

- рационализация гаммы товаров: модификация гаммы товаров для снижения издержек производства или сбыта, стандартизация гаммы товаров, удаление второстепенных или низкорентабельных товаров.

Ко второй группе эталонных бизнес-стратегий относятся стратегии интегрированного роста. Это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением компании путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста, а интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. В любом случае положение фирмы внутри отрасли меняется.

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции («назад») направлена на рост фирмы за счет приобретения, либо усиления контроля над поставщиками. Как правило, заключается в приобретении компании, уже занимающейся снабжением. Это уменьшает ее зависимость от колебания цен на комплектующие и запросы поставщиков.

Данная стратегия используется для стабилизации или защиты стратегически важного источника снабжения. Часто проводится, когда интеграция необходима, поскольку поставщики обладают ресурсами или ноу-хау для выпуска деталей, необходимых фирме, или с целью доступа к новой технологии, определяющей успех базовой деятельности.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции («вперёд») выражается в росте фирмы за счет приобретения, либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем - системой распределения и продаж. Мотивация в этом случае - обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через сеть франчайзинга или собственной сети; на промышленных рынках главная цель - контроль за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, который снабжается фирмой.

К третьей группе относятся стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

1. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства, новых продуктов, которые заключены в уже существующем бизнесе, т.е. существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены либо в используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования фирмы (система распределения). Цель - выйти за рамки производственной цепочки, создавая новый вид деятельности, дополняющий существующие, т.е. для эффекта взаимного усиления и расширения потенциального рынка.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже существующий рынок, т.е. новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, т.е. по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

3. Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Такой тип стратегии может быть выбран только наиболее успешной фирмой со всеми положительными показателями эффективности деятельности и при стабильном рынке.

Четвертая группа стратегий применяется тогда, когда фирма вынуждена сократить либо часть, либо полностью свою деятельность.

1. Стратегия ликвидации применяется тогда, когда фирма не в состоянии дальше функционировать и не может получить прибыль путем сокращения частей своего бизнеса.

2. Стратегия сбора урожая заключается в том, чтобы продать остатки своей продукции или сырья и материалов по цене, стремящейся к нулю, и таким образом минимизировать потери.

3. Стратегия сокращения расходов заключается в том, что изменяется расчет цены продукции, как правило, в удешевление сырья и материалов, а также рабочей силы, что заключается в смене поставщика или сокращении персонала.

4. Стратегия сокращения заключается в том, что фирма продает часть своего бизнеса, например, цех, отдел, филиал или дочернюю структуру.

Стратегия развитие продукта как элемент маркетинговой стратегии предприятия предполагает обоснование и разработку системы мероприятий по укреплению сложившегося отношения потребителей к товарам. Данная стратегия обращена к различным потребителям (акционерам, правительству, персоналу) и т. п. Причем эти мероприятия должны быть специфическими для каждой из этих групп, которые имеют различные цели, знания и потребности.

Матрица MCKinsey - это матрица, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций отдельных бизнесов коммерческой фирмы. Матрица имеет горизонтальную ось Ох - многофакторную интегральную оценку конкурентного статуса конкретного бизнеса, а вертикальная ось - интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному продукту.

Показатели для оценки координат бизнесов при их позиционировании по модели MCKinsey строятся по следующим законам:

Ось Ox - конкурентный статус - складывается из следующих позиций:

- относительная доля рынка;

- разброс прибыли относительно основных конкурентов;

- способность конкурировать по ценам и качеству;

- технологические характеристики;

- маркетинговые преимущества;

- уровень менеджмента;

- знания потребителя и рынка;

- гибкость.

Ось Oy - оценка привлекательности рынка - складывается из следующих позиций:

- размер рынка и темпы роста;

- особенности конкуренции;

- прибыльность рынка;

- требования к технологиям и инвестициям;

- барьеры входа и выхода;

- сезонность;

- цикличность;

- воздействие внешней среды.

Таким образом, строим матрицу: по оси Oy оцениваются параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны, а по оси Ox, которые зависят от организации.

Анализируемые бизнесы отображены на сетке матрицы в виде кругов, координаты которых заданы соответствующими показателями данных бизнесов. Размер каждого круга пропорционален объёму этого бизнеса в общей структуре организации, а доля рынка этого бизнеса выделена в круге заштрихованным сегментом. Данная модель демонстрирует три типа позиций: победитель, промежуточный и проигравший.

Таблица 4 - Характеристика бизнесов ОАО «Ростелеком»

	Наименование	Параметр	Характеристика	Действия
Бизнес 1	Домашнее ТВ	Победитель №1	Высокая привлекательность рынка, сильный конкурентный статус	Сохранить и усилить свои позиции на рынке
Бизнес 2	Домашний телефон	Промежуточный №2	Средняя привлекательность рынка, средний конкурентный статус	Провести дополнительные исследования, оценить рынок данного товара
Бизнес 3	Домашний интернет	Победитель №1	Высокая привлекательность рынка, сильный конкурентный статус	Сохранить и усилить свои позиции на рынке
Бизнес 4	Мобильная связь	Победитель №2	Высокая привлекательность рынка, средний конкурентный статус	Выделить сильные стороны и осуществить целевое инвестирование для сильных сторон

Проанализируем каждый из видов бизнеса, за бизнес принимается конкретный вид услуги. Рассмотрим существующие бизнесы по заданным ранее параметрам и выявим их позицию. Таким образом ОАО «Ростелеком» может следовать следующим стратегиям:

Бизнес 1: цифровое интерактивное телевидение (домашнее ТВ) - Победитель №1 - рационально применить из первой группы стратегий - стратегия развития рынка. На российском рынке ОАО «Ростелеком» уже занял лидирующую позицию, поэтому нужно расширять новые рынки сбыта и проводить агрессивную политику в области маркетинга путем территориальной экспансии.

Бизнес 2: местная связь (домашний телефон) - Промежуточный №2 - целесообразно применить стратегии вперед идущей вертикальной интеграции. Компании следует усилить контроль за распространением услуги, улучшить систему сбыта.

Бизнес 3: интернет и услуги передачи данных (домашний интернет) - Победитель №1 - ОАО «Ростелеком»- крупнейший провайдер услуг фиксированного ШПД (широкополосный доступ в интернет) в России. Разумно было бы усиливать свои позиции на существующем рынке, а также осваивать новые рынки сбыта в других странах.

Бизнес 4: - беспроводная и сотовая связь (мобильная связь) Победитель №2 - рационально применить из третьей группы стратегий - стратегия концентрической диверсификации. Целесообразно создать новую услугу беспроводной связи, которая бы дополняла уже существующую для эффекта взаимного усиления и расширения потенциального рынка.

ОАО «Ростелеком» уже делает первые шаги в области расширения рынка услуг беспроводной и сотовой связи. Компания подписала договор с «Tele2 Россия» об интеграции мобильных активов в уставный капитал совместного предприятия (СП) «T2 Рус Холдинг». ОАО «Ростелеком» является самым крупным акционером ООО «Т2-РТК холдинг» (под таким именем официально зарегистрирована «Tele2 Россия») и имеет в холдинге блокирующий пакет (45 %). Новый национальный оператор мобильной связи обладает широким спектром лицензий и частот по всей стране (в том числе 3G и федеральной LTE), текущим географическим присутствием в 64 регионах, существенной 16 % долей на рынке сотовой связи, которую обеспечивают более 38 млн. сотовых абонентов.

3.2 Реализация стратегии по шкале И. Ансоффа

Степень нестабильности внешней среды должна оцениваться для того чтобы при выборе вида управления представить себе, какого рода перемены ожидают предприятие в будущем. Оценку нестабильности целесообразно проводить на основе шкалы Ансоффа:

1) Определяют, какие из условий деятельности предприятия будут, по мнению службы стратегического менеджмента и маркетинга, наиболее нестабильными в ближайшие 5-7 лет.

2) Пользуясь таблицей, определяют для выбранных условий уровень привычности событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Связав эти 3 характеристики, вычерчивают схему ожидающей предприятие нестабильности.

3) Разделив схему пополам вертикальной чертой, вычерчивают средний уровень нестабильности, увязанной с делениями шкалы нестабильности.

В зависимости от степени нестабильности могут применяться следующие системы управления:

1) Управление на основе экстраполяции (от 2,5 до 3) - долгосрочное планирование;

2) Управление на основе предвидения изменений (от 3 до 3,5) - стратегическое планирование, выбор стратегических позиций;

3) Управление на основе гибких экспертных решений (от 3,5 и выше) - ранжирование на основе стратегических задач, управление по слабым сигналам, управление в условиях стратегических неожиданностей.

Таблица 5 - Матрица Ансоффа

Характеристика	Стабильность	Реакция на перемены	Предвидение	Исследование	Творчество
Привычность событий	Привычные	В пределах экстраполяции опыта	В пределах экстраполяции опыта или наличия аналогий с прошлым	Неожиданные, не имеющие аналогов в прошлом	Неожиданные, совершенно новые
Типы изменений	Медленнее, чем реакция фирмы	Сравнимы с реакцией фирмы	Сравнимы с реакцией фирмы	Быстрее, чем реакция фирмы	Быстрее, чем реакция фирмы
Предсказуемость	По аналогии с прошлым	Путём экстраполяции	Путём экстраполяции	Предсказуемы серьёзные проблемы	Частичная предсказуемость по слабым сигналам.
Шкала нестабильности	1	2	3	4	5

3.3 Стратегический контроллинг

Контроллинг - новая концепция управления предприятием, в основу которой положено стремление обеспечить успешное его функционирование в долгосрочной перспективе. Контроллинг обеспечивается посредством:

· формирования системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и управления на предприятии;

· адаптации системы стратегических целей развития предприятия к постоянно изменяющимся условиям внешней среды;

· согласования оперативных планов деятельности предприятия со стратегическим планом его развития;

· формирования системы контроля за процессом реализации стратегического плана развития предприятия и корректировки его содержания;

· гибкости организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее способности быстрого реагирования на постоянно изменяющиеся условия внешней среды.

Основная конечная цель любого коммерческого предприятия - получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия), но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными, - например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов, - тогда контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же - получение прибыли.

Контроллинг основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, кибернетики, социологии. Для овладения контроллингом необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов, связанных с экономикой, управлением, кибернетикой. Следует иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться предприятие. Реальные экономические проблемы всегда нестандартны и запутаны, а времени и исходной информации для их решения обычно недостаточно. Поэтому следует научиться смело комбинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях неопределенности и неполной информации.

Основные задачи контроллинга:

· ориентация на эффективное функционирование и развитие предприятия в долгосрочной перспективе;

· формирование организационной структуры управления предприятием, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

· создание информационного обеспечения, адекватного задачам и функциями управленческой деятельности в рамках предприятия.

Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

- координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

- информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

- создание и обеспечение функционирования информационной системы управления предприятием.

- обеспечение рациональности управленческого процесса. Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами;

- повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием;

- смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

- увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

- необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

- необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежание кризисных ситуаций;

- усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

- информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

- общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

Заключение

стратегический контроллинг управленческий

Стратегический менеджмент представляет собой управленческую деятельность, связанную с постановкой долгосрочных целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

В ходе данной работы мы установили, что с ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление. Существует 5 элементов способностей к стратегическому менеджменту: 1) умение смоделировать ситуацию; 2) умение выявить необходимость изменений; 3) умение разработать стратегию изменений;4) умение использовать в ходе изменений надежные методы; 5) умение воплощать стратегию в жизнь.

Стратегический менеджмент позволяет:

* формулировать возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная стратегия;

* находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать оптимальный из них;

* развивать умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных решений;

* более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации;

* понимать природу и значение неопределенностей и рисков в развитии бизнеса;

* связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого;

* стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников;

* преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру.

Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице. А начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.

Таким образом, по итогам анализа ОАО «Ростелеком» можно получить следующие выводы:

1. Компания занимает лидирующее положение в области цифрового интерактивного телевидения на российском рынке телекоммуникаций.

2. ОАО «Ростелеком» является крупнейшим провайдером услуг фиксированного ШПД (широкополосный доступ в интернет) в Росии.

3. ОАО «Ростелеком» может следовать следующим стратегиям: стратегии развития рынка, стратегии вперед идущей вертикальной интеграции и стратегии концентрической диверсификации.

4. Анализ нестабильности внешней среды показал, что компании следует выбрать управление с ранжированием стратегических задач.

Литература

1. Акмаева Р.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие. / Р.И. Акмаева. - М.: Волтерс-Клувер, 2012. - 430с.

2. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработ-ки и реализации стратегии: Учебник для вузов. / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 577с.

3. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие. / Б.Т. Кузнецов. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 623с.

4. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник. / Ф. Аналоуи, А. Карами. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 398с.

5. Хангер Дж.Д. Основы стратегического менеджмента / Дж.Д. Хангер, Т.Л. Уилен. - М.: Юнити-Дана, 2011. - 318с.

6. Бун Л. Современный маркетинг: учебник / Л. Бун, Д. Куртц. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 1039с.

7. Нуралиев С.У. Маркетинг: учебник для бакалавров. / С.У. Нуралиев, Д.С. Нуралиева. - М.: Дашков и К, 2013. - 362с.

8. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Маркет ДС, 2011. - 426с.

9. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: учебник для вузов. / Л.Н. Павлова. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 274с.

10. Петрова А.Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. / А.Н. Петрова - СПб.: Питер, 2011. - 496с.

11. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие. / О.Д. Волкогонова - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2011. - 256с.

12. Дюженкова Н.В. Маркетинг: краткий конспект лекций: учебное пособие. / Н.В. Дюженкова. - Тамбов: Изд-во ТОИПКРО, 2012. - С.84.

Размещено на Allbest.ru

...