Процессный подход к управлению организацией. Бизнес-процессы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Процессный подход к управлению организацией. Бизнес-процессы

Содержание и цели процессного подхода.

Процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы. Выход процесса (продукт) обладает ценностью для потребителя. Когда говорят о процессном подходе, то имеют в виду, прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго или последующих уровней или функцией) происходит с применением особых методических приемов, достаточно хорошо разработанных и позволяющих исключить многие ошибки.

Эти методические приемы включают структурирование и декомпозицию работ, измерения, анализ и оценку уровня управления, непрерывное совершенствование и взаимосвязь. Системный подход к управлению предполагает рассмотрение управления организацией как управление системой взаимоувязанных процессов.

Эффективность применения процессной структуры модели совершенного бизнеса хорошо видна на конкретных примерах.

Японская фирма "Хонда" только благодаря процессной структуре организации работ сумела сократить цикл обновления автомобилей с 7 до 3 лет.

Переход к процессной структуре в компании IBM привел к высвобождению нескольких тысяч человек.

Корпорация Hewlett-Packard за счет совершенствования (реструктуризации) процессов в короткое время сумела сэкономить 150 миллионов долларов.

Лауреат Европейской премии качества 1998 года ВТ Northern Ireland (телекоммуникационная компания Северной Ирландии) достиг очень неплохих результатов по таким показателям, как соотношение "объем услуг - цена", сокращение сроков обслуживания, получил высокую оценку своей деятельности потребителями. Так, если в 80-х годах телефон устанавливали только через несколько недель после получения заказа, то в настоящее время - в течение суток (сегодня заказ - завтра телефон или подключение к пользованию повой телефонной линией). Полное ремонтное обслуживание клиента занимает не более 9 часов. Четкой организации работ способствовало, в частности, создание информационной системы. Инженеры, выезжающие на вызов, оснащены персональными компьютерами, позволяющими связаться с информационной системой телекома и получить необходимые сведения.

Опыт многих предприятий показал, что вертикальная организационная структура не обеспечивает конкурентоспособность. Подразделения и службы при вертикальной организационной структуре слабо связаны между собой, так как находятся как бы в условиях конкуренции. Разобщенность и решение задач без четкого согласования их с целями организации не обеспечивают эффективность работы такой структуры, несмотря на наличие высококвалифицированных специалистов. Напротив, объединение подразделений и служб процессами обеспечивает:

1. Ориентирование подразделений и служб на достижение конечного результата, определяемого общей целью, оптимизацию процесса в целом, а не деятельности отдельной службы, оценку вклада в общее дело каждого из подразделений, наибольшую суммарную эффективность;

2. Более четкое восприятие организацией изменений требований потребителей (основные процессы ориентированы на потребителя, они начинаются с запросов потребителей и заканчиваются ими);

3. Возможность приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям;

4. Измеримость процесса числовыми характеристиками выпускаемой продукции, например, такими, как себестоимость, длительность цикла, производительность, уровень качества и удовлетворенность потребителей;

5. Возможность постоянного и прорывного совершенствования па основе измеримости процесса. Механизм совершенствования процессов достаточно хорошо отработан и широко применяется во многих организациях мира, в то время как иерархическая структура с одним функциональным делением обычно не подлежит измерению, и поэтому ее трудно улучшить;

6. Обозримость всех сфер деятельности и их согласованность;

7. Более легкое управление организацией: сокращается путь передачи управляющих действий и информации - как по вертикали, так и по горизонтали;

8. Объединение людей и усиление коллективной (командной) работы, мотивацию.

Весьма важным признаком процесса является то, что он ориентирован на конкретного потребителя. Иногда бывает, что продукция, полученная на выходе, предназначается для конкретных потребителей, которые и определяют ее ценность для себя, но может оказаться, что продукция просто никому не нужна, тогда и процесс становится бесполезным. Вот почему потребитель - всегда самое важное звено процесса, и его требования должны быть учтены как на входе в процесс, так и при выполнении всех работ.

Другим важным положением является то, что процесс представляет собой совокупность работ, каждая из которых в свою очередь является процессом (функцией). Оптимизация отдельных работ - функций без увязки со всем процессом не может принести сколько-нибудь заметных результатов. Рассмотрение процессов как совокупности функций часто позволяет выявить тот факт, что некоторые из функций просто не нужны для получения конечного результата.

Большие потери, особенно на крупных предприятиях, обычно происходят из-за несогласованных действий подразделений. В ряде случаев до 80% времени от поступления заявки на продукцию до ее отправки потребителю тратится на непроизводственные операции.

М. Портер ввел несколько понятий, связанных с процессами. (15)

Цепочка ценностей есть совокупность "ценных видов деятельности", которые создают продукт и обеспечивают его ценность. Ценность организации, по М. Портеру, измеряется той стоимостью, которую покупатели готовы заплатить за ее товары и услуги. В организации бизнеса основополагающее значение имеют технологическая и экономическая деятельность: обеспечение поставок сырья и других используемых в производстве продуктов, выполнение работ по производству продукции, обеспечение сбыта продукции, маркетинг, продажа и обслуживание. Эти виды деятельности М. Портер назвал первичными. С точки зрения процессного подхода эти виды деятельности образуют процессы, ориентированные на потребителя. Поддерживающими видами деятельности (поддерживающими процессами) являются материально-техническое обеспечение, развитие технологии, управление инфраструктурой и персоналом.

Система ценностей. Цепочки ценностей есть не только у организации, но и у ее поставщиков и покупателей. Например, предприятие-производитель продукции и потребитель связаны цепочкой ценности каналов сбыта. Все эти цепочки и образуют систему ценностей. Работоспособность и эффективность бизнес-системы организации обеспечиваются с помощью связей, объединяющих ценные виды деятельности внутри предприятия с другими цепочками ценностей. За счет оптимизации всех связей организация может создать преимущество.

Позиционирование предполагает совокупность действий по обеспечению конкурентоспособности товара на основе соответствующего комплекса маркетинговых мероприятий, создающих обособленное благоприятное отношение к товару в сознании целевой группы потребителей.

Цепочка видов деятельности, создавая ценность, одновременно требует затрат на их осуществление, что, разумеется, увеличивает стоимость продукта. Бизнес становится прибыльным, если ценность, которую он создает, превышает совокупные издержки. Отношение ценности продукта к затратам (или общим издержкам потребителей при покупке и пользовании продуктом) является решающим фактором конкурентоспособности.

Организации могут либо предлагать продукцию большей ценности, что позволит им устанавливать цены выше средних, либо снижать затраты. Можно также использовать оба приема одновременно. Стоимость и ценность продукта создаются многими видами деятельности. Стратегическое преимущество может быть достигнуто за счет позиционирования, основанного на использовании отличных от конкурентов видов деятельности или оптимизации связей между различными видами деятельности.

Подбор видов деятельности и оптимизация связей (структуры процессов) являются, таким образом, стратегическим подходом, обеспечивающим устойчивое положение на рынке и высокие доходы. Скопировать такую систему даже при хорошо организованном бенчмаркинге практически невозможно, что и делает "уникальной природу создаваемой ценности".

Создать грамотную структуру организации помогает правильное позиционирование. Есть три вида позиционирования, не исключающие друг друга. Первый - ориентирование на широту номенклатуры, с тем чтобы обеспечить большую часть или все потребности пользователей на выбранном сегменте рынка. Этот подход предполагает выбор таких товаров и услуг, которые организация может производить наилучшим образом, используя различные комбинации видов деятельности. Другой подход ориентирует на обслуживание большей части или всех потребностей отдельной группы покупателей. Третий подход делит потребителей на сегменты в зависимости от способа доступа к ним, который обусловлен географическим расположением потребителей, их численностью либо другими особенностями. Применение соответствующих видов деятельности или их конфигурации в каждом случае создает благоприятные условия для пользования продуктами или услугами организации.

Все виды деятельности должны выполняться с возможно более низкими издержками. Выделяя и структурируя процессы, необходимо подпроцессы рассматривать с точки зрения завершенности и возможности измерения затрат на их выполнение.

В связи с переходом к процессному подходу традиционные способы расчета затрат по статьям бюджета (зарплата, материалы, амортизация и так далее) становятся мало приспособленными для анализа цепочки видов деятельности. В стратегическом менеджменте требуется определение конкурентоспособности таких затрат, как, например, оформление заказов, оценка возможностей поставщиков, контроль качества поступающей продукции и так далее. Это более сложный подход, но он позволяет оценить процесс.

Сравнение собственных затрат с затратами конкурентов становится необходимой частью анализа состояния организации. Цепочка ценностей и сопровождающие ее затраты позволяют оценить каждый из видов деятельности, Нужно также иметь в виду, что конкурентоспособность компании зависит не только от собственных издержек, но и от издержек процессов, образованных другими цепочками ценности.

Потоки, образующие процессы

Чтобы описать иерархию систем, используют несколько способов. Так, стратифицированное моделирование предполагает выделение в системе управления организацией нескольких страт, имеющих свои принципы построения, например социальная, организационно-экономическая и тому подобное.

При описании бизнес-систем обычно применяют структурное моделирование. Сложную задачу разбивают на несколько простых задач, решение которых позволяет наиболее просто справиться с исходной проблемой.

Бизнес-система существует в окружении внешних субъектов - участников бизнеса, каждый из которых играет определенную роль. Такими субъектами могут быть люди, группы людей, выполняющих определенные функции, организации и их процессы. К субъектам можно отнести также потребителей, поставщиков, партнеров, органы власти. Перечень субъектов, с которыми обычно приходится иметь дело организации.

Обычно у организации и данных субъектов имеются взаимные интересы.

Инвесторы, вкладывая деньги, требуют сохранения, возвращения своего капитала и выплаты дивидендов, а также возможности совместного управления либо контроля над деятельностью организации.

Партнеры по бизнесу могут иметь общие интересы, касающиеся организации продажи, проектирования продукции, технических средств и технологий, строительства объектов, монтажа оборудования и так далее.

Поставщики обеспечивают функционирование системы благодаря поставкам сырья, комплектующих изделий, технологий и оборудования.

Органы власти непосредственно не участвуют в бизнесе, но косвенно регулируют бизнес, направляя его в определенные рамки, не противоречащие интересам общества и государства либо требованиям международных соглашений, например Всемирной торговой организации. Под органами власти следует понимать налоговые службы, службы охраны природы, органы стандартизации, определяющие набор требований к безопасности и некоторым другим показателям качества продукции, отраслевые органы, устанавливающие свои нормы и правила.

Потребители. Бизнес невозможен без взаимодействия системы с внешними потребителями. Термин "потребитель" имеет обобщенное значение. Приходится иметь дело с различными группами потребителей, имеющих неодинаковые требования к продукции или способам ее поставки. Организация должна иметь четкое представление о каждой из групп, которые образуют выгодные сферы реализации. Состав потребителей влияет на организационную структуру всей организации. Потребители устанавливают требования, в соответствии с которыми или даже с превышением которых бизнес-система производит, поставляет продукцию и обеспечивает ее последующее обслуживание.

Для классификации процессов важно не только выделить группы потребителей, но и объединить их в классы, имеющие общие для всех входящих в них групп требования.

С субъектами внешней среды бизнес-система осуществляет контакты через бизнес-процессы, берущие начало и имеющие выход за пределами организации. Формирование входов и выходов бизнес-процессов происходит при участии потребителей.

Процесс всегда служит для выпуска определенной продукции, которая и является основным выходом из процесса. Продукция всегда предназначена для удовлетворения потребностей конкретных пользователей. И это предъявляет ряд существенных требований к процессам.

1. Продукция (услуги) должна соответствовать ожиданиям потребителя. Если этого нет, продукция не нужна. В таком случае не нужен и сам процесс.

2. Процесс должен быть всегда настроен на потребителя, он должен учитывать изменение его пожеланий. Так как требования потребителей непрерывно растут, то процесс должен непрерывно совершенствоваться, не только улучшая продукцию, но и сокращая затраты на ее производство и сроки поставки.

3. Требования потребителей должны быть известны на входе в процесс. Все работы, объединенные процессом, должны ориентироваться на удовлетворение этих требований. Именно заказы потребителей либо потребности рынка запускают процесс. Итак, любой процесс начинается с запросов потребителей и кончается предоставлением потребителю продукции, которая соответствует его ожиданиям.

Для процесса также важны взаимоотношения с поставщиками и субпоставщиками, что должно быть учтено при описании процесса.

Классификация процессов.

Существует модель совершенного бизнеса, которая рассматривает организационную структуру предприятия как единую и согласованную сеть процессов. В эту сеть могут быть включены не только процессы, касающиеся обеспечения удовлетворенности потребителей, но и те, которые затрагивают интересы других групп: персонала, акционеров, поставщиков, общества. Например, общество заинтересовано в экологической безопасности производства и самой продукции, а также в профессиональной безопасности и здоровье людей. Современные компании обычно создают у себя системы экологического менеджмента и безопасности и здоровья людей.

Процессы могут быть классифицированы по различным признакам.

По категориям потребителей (получателей результатов процесса):

внешние процессы, выходы которых предназначены для внешних потребителей. Входы таких процессов также образованы внешними субъектами, в том числе и потребителями;

внутренние процессы, имеющие поставщиков и потребителей внутри организации.

По сфере охвата подразделений организации:

корпоративные процессы (макропроцессы), охватывающие всю организацию. Число их может доходить до 6--10;

процессы, охватывающие часть подразделений и ориентированные на конкретные виды продукции.

По целям:

управленческие (административные) - реализуют функции высшего руководства по стратегическому и оперативному управлению, управлению улучшениями; процессы, предназначенные для достижения главной цели бизнеса - удовлетворения требований потребителей и получения вознаграждения (денежных средств). Это основные процессы организации. Их обычно называют бизнес-процессами;

поддерживающие процессы (управление ресурсами) - это те процессы, которые обеспечивают функционирование бизнес-процессов. Они также называются обеспечивающими, а иногда и второстепенными.

Процессы имеют несколько уровней подпроцессов - процессов нижележащих уровней.

Бизнес-процессы являются внешними процессами. Они могут быть корпоративными и дивизиональными, могут относиться к одному или нескольким видам продукции и включать внутренние процессы. Только внешние процессы за счет выпуска продукции добавляют ценность организации. Их эффективную работу обеспечивают поддерживающие (вспомогательные) процессы. Управленческие процессы также называют лидирующими, так как они реализуют функции высшего руководства по стратегическому и оперативному управлению организацией. Управленческие процессы имеют выход в виде управленческих решений, стратегий, планов, информации. Другая группа поддерживающих процессов связана с подготовкой кадров и других ресурсов. Все поддерживающие процессы должны обеспечивать функционирование и совершенствование бизнес-процессов.

Вот некоторые примеры бизнес-процессов (основных процессов).

Управление поставкой (продажей) продукции - включает получение и оформление заказов, планирование производства, закупки, производство, доставку и тому подобное.

Управление развитием - обеспечивает удовлетворение ожидаемых (прогнозируемых) запросов потребителей за счет улучшения существующей или создания новой продукции, увеличения объема производства, включает определение (прогнозирование) требуемых свойств продукции, спроса на нее и соответствующих сегментов рынка; проектирование продукции и разработку технологии ее производства; проектирование зданий и сооружений; инвестиции; строительство; закупку оборудования; монтаж оборудования; прием в эксплуатацию. Процесс развития может также включать разработку и внедрение корпоративной информационной системы.

Управление послепродажным обслуживанием - выполнение обязательств по бизнесу перед потребителями, включает поддержание работоспособности и ремонт проданной продукции.

Безусловно, процессы могут быть представлены и другим сочетанием работ, иметь иное название. Так, например, в процесс поставки может быть включена работа по проектированию продукции (услуг), особенно в тех случаях, когда она имеет специфические особенности и ее характеристики индивидуальны для каждого заказа. В зависимости от номенклатуры продукции и различий требований потребителей количество процессов может быть значительно больше. Источник проблем в управлении предприятием чаще всего кроется не в конкретных людях, а в процессах - в их несовершенстве и неправильной идентификации.

Бизнес-процессы.

Итак дадим понятие "бизнес-процессу":

Бизнес-процесс - это хозяйственный процесс, начинающийся с одного или более входов (заданий) и заканчивающийся созданием результата (продукции), необходимого клиенту.

Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т. е. продукцию, удовлетворявшую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству.

У организационных подразделений есть "имена" ("производство продукции", "доставка продукции"), с ними должны быть связаны ответственные должностные лица ("президент", "начальник подразделения") и бизнес-процессы.

Основная цель - дать им эти названия, унифицировать их.

Макроцель - сборка оптимального бизнес-маршрута из отдельных его фрагментов (бизнес-процессов).

Любой унифицированный бизнес-процесс должен иметь свои характеристики: вход, стоимость, длительность, выход, качество и степень удовлетворения клиента.

Также бизнес-процесс можно определить как совокупности завершенных работ, выполняемых для получения продукции, обладающей измеримой потребительской ценностью для конкретного потребителя или сегмента рынка Т. Давенпорт определяет бизнес-процесс как упорядоченную во времени и пространстве совокупность работ (заданий) с указанием начала и конца, точным определением входов, выходов и результата, который может быть значимым для потребителя и определенного участника бизнеса и количественно измеримым (поставить)..

Процесс образуется потоком взаимосвязанных работ внутри организации, проходящих от одного работника к другому или от одного подразделения к другому. Эти работы также являются процессами, но только внутренними. Каждая из работ завершена, то есть имеет свой выход, который образует вход для последующей работы (процесса). Выход предыдущего внутреннего процесса обязателен, без него невозможно осуществить следующий этап работы (процесс). Каждый из промежуточных внутренних процессов может иметь дополнительные основные входы. Суммарное время выполнения работ всех внутренних процессов, включая вынужденные или преднамеренные перерывы между работами, образует время цикла бизнес-процесса. Бизнес-процесс создает продукцию, имеющую ценность для потребителя.

Ценность продукции определяется степенью соответствия ее свойств, стоимости и сопутствующих услуг ожиданиям потребителей. Только при условии такого соответствия продукция найдет своего покупателя.

Безусловно, каждый из видов продукции имеет свою измеримую потребительскую ценность. Измеримыми должны быть и результаты внутренних процессов.

Важной составляющей определения бизнес-процесса является наличие конкретного потребителя или сегмента рынка, где и находится основной его выход. Чаще всего потребителей делят на группы, каждой из которых присущ определенный набор требований. Например, одни потребители хотят иметь недорогой и экономичный автомобиль, а другие - мощный и очень комфортабельный. Лакокрасочное предприятие может выпускать автомобильные и строительные краски. Технологический процесс в обоих случаях состоит из аналогичных операций, краски изготавливаются на сходном оборудовании, по требования к продукции отличаются. Появляется необходимость закупок разных исходных материалов, изменяются режим работы технологических процессов и показатели для их измерения. В телекоммуникационной отрасли потребители, пользующиеся мобильными средствами связи, предпочитают либо недорогие пейджеры, либо сотовые телефоны, обеспечивающие двустороннюю, но более дорогую связь.

Деление потребителей на группы дает возможность установить общие и специфические требования для каждой из групп. Группы потребителей могут иметь одинаковые общие требования, по которым их можно объединить в классы. Отдельный человек или организация-потребитель играют лишь роль субъекта группы соответствующего класса.

Разделение потребителей на классы и выделение в этих классах групп играют весьма важную роль. Класс потребителей формирует класс процесса, а группы - его варианты. Необходимо знать общие для класса и специфические для каждой из групп требования, что позволит выделить при описании процессов и управлении ими общие положения и характеристики. Специфические требования отражаются уже непосредственно при описании вариантов процессов. Возможно, при большом разнообразии выпускаемой продукции потребуется дополнительное деление групп на подгруппы. В таком случае появляются классы процессов, группы процессов, а затем уже и отдельные варианты.

Управление классом процессов может быть организовано на уровне администрации акционерного общества, а группами и входящими в них вариантами процессов - в дивизиональных структурах.

Бизнес-процесс существует только при участии необходимых субъектов. Изображение процесса вместе с субъектами, которые находятся в определенных взаимоотношениях с процессом, по существу, представляет систему (подсистему).

Основным выходом из процесса является продукция, предназначенная конечному потребителю. Продукция может не сразу попасть к покупателю (основному потребителю), а ее могут получать промежуточные потребители. При необходимости они также могут становиться частью процесса. Таким промежуточным потребителем может быть первичный потребитель внутри организации. Далее следует внешний промежуточный потребитель, который обычно является торговым посредником между организацией и покупателем.

При определении границ процесса необходимо знать всех поставщиков и потребителей, включая промежуточных. При этом имеют в виду, что поставщики перерабатываемых ресурсов (материалов, информации, оборудования), промежуточные и конечные потребители основного выхода бизнес-процесса находятся вне организации. Бизнес-система самой организации включает: бизнес-процесс (бизнес-процессы); поставщиков оперативной и стратегической информации, управляющей бизнес-процессом; поддерживающие процессы и используемую инфраструктуру; первичного потребителя основного выхода. При формировании управляющей информации учитываются требования и ожидания внешних субъектов, заинтересованных в функционировании организации.

Так как бизнес-процессы удовлетворяют интересы внешних потребителей (а также других субъектов) и интересы самой организации, то взаимосвязи между бизнес-системой и внешней средой должны тщательно рассматриваться и изучаться.

Основные процессы включают такие виды деятельности, которые непосредственно взаимодействуют с внешними потребителями. Потребитель, для которого предназначен продукт, является началом отсчета процесса. Прямой запрос внешнего потребителя приводит в действие процесс, который на выходе представляет потребителю необходимую продукцию (материальную или нематериальную). Бизнес-процессы состоят из совокупности внутренних процессов, каждый из которых будет иметь своего потребителя и поставщика, взаимоотношения между которыми оказывают большое влияние на результаты бизнеса организации.

Отладить четкую и бесперебойную работу бизнес-процессов бывает нелегко, так как они обычно охватывают несколько подразделений, сотрудники которых привыкли решать проблемы, часто не задумываясь о взаимосвязях своих действий с действиями других подразделений и о существенном влиянии этих взаимосвязей на результаты деятельности всей организации.

Необходимо еще раз отметить важность включения в процесс всех работ, производимых различными подразделениями. Объединение в процесс всех взаимосвязанных работ, относящихся к выпуску конкретной продукции, является важнейшим условием правильной идентификации процессов.

Регулирование процессов в бизнесе через бизнес-процессы.

(На примере ОАО "Барнаульский пивоваренный завод")

Вопросы совершенствования системы управления привлекают особое внимание менеджеров предприятий. Существует множество подходов к решению этой проблемы. Один из них реализуется на Барнаульском пивоваренном заводе. Это - совершенствование управления через выделение бизнес-процессов и переход к аналитическому планированию.

Далее рассказывается, как реализуются эти замыслы.

Разговор ведется с заместителем генерального директора ОАО "Барнаульский пивоваренный завод" Н.И. Нечаевым.

1. Как сделать предприятие успешным.

Задача любого управленца, менеджера, руководителя - сделать свое предприятие процветающим. В наше время это чрезвычайно трудно. Однако есть некоторые общие принципы, использование которых в управлении предприятием, конечно, не гарантирует стопроцентный успех, но делает его достижение более реальным.

Как сделать предприятие успешным?

Сколько существует управленцев, столько и рецептов эффективного управления.

Не замыкайся!

Для того чтобы предприятие, независимо от формы собственности, работало эффективно, оно прежде всего должно быть диверсифицированным. Так, в состав конгломерата предприятий, контролируемых Барнаульским пивоваренным заводом, входят собственно пивзавод, завод резинотехнических изделий (РТИ), Центральный универсальный магазин, один из крупнейших в Сибири, сеть магазинов в Барнауле, Алтайском крае и соседних регионах, строительное управление. Это обеспечивает устойчивость предприятий в современных непростых условиях.

He опаздывай!

Почему зачастую попытки удержать предприятия на плаву проваливаются? Да потому, что они совершаются с запозданием. То, что было возможно десять лет назад, когда предприятия были еще жизнеспособными, сегодня вряд ли осуществимо. Преобразования должны быть адекватными существующим условиям хозяйствования, проведены быстро, четко, решительно.

Еще в те годы, когда только начались первые проблемы в нашей экономике - финансовые, неплатежи, бартер и т. д. - предприниматели, директора предприятий начали выстраивать "курс боевых кораблей". Основную фирму, своеобразный крейсер в этом построении, окружили множеством мелких предприятий различной формы собственности. Они работали, используя основные средства главного, материнского, предприятия, которое существовало только на арендную плату за использование оборудования, машин и механизмов, помещения и т. д. Таким образом, менеджеры рисковали только этими предприятиями, не подвергая риску свой "флагман". И выигрывали! Но все это было легче сделать лет десять назад.

Менеджмент должен быть эффективным!

Предположим, произойдет такая реорганизация сегодня, при этом руководство останется в руках прежних директоров. Они в свое время не использовали шанс, который жизнь давала их предприятиям. Произошло это не оттого, что они чего-то недопоняли, причина, видимо, в другом. Однако если сегодня менять форму собственности, то надо изменить и модель управления, а значит, привлечь к управлению предприятиями других людей, может быть, тогда что-то получится...

Можно привести множество примеров, когда крупное предприятие рассыпалось на ряд самостоятельных, более мелких, создавался холдинг. Вроде бы вполне правильный шаг, в духе времени. Но сегодня из них устояли единицы. Остальные развалились. Почему это произошло? Да потому, что ими неэффективно управляли.

Определи цель!

Возникает вопрос: а в чем, собственно говоря, проявляется это неэффективное управление? В том, что руководители предприятий не определили адекватные стратегии, не знают, чего же они, в конечном итоге, хотят. Это их самая большая проблема. Когда руководитель определил, чего он добивается, определил цели, под их достижение будут подбираться люди, приобретаться основные средства... Итак, наличие четко определенной цели - еще одно условие успешности предприятия.

Общая заинтересованность - на базе частных интересов!

Что, как правило, губит холдинги, созданные на основе бывших крупных государственных предприятий? Их директора не могут договориться между собой. Как правило, существует общий интерес: скажем, создание устройства, машины, механизма с определенными (выдающимися) свойствами. Но при этом отсутствует частная заинтересованность каждого лица. Поэтому как бы руководители ни были преданы своему заводу, городу и т. д., у них ничего существенного не получится, так как они не могут договориться. Наличие частных, персонифицированных интересов - один из принципов, на которых зиждется успешность предприятия.

Балом правит лидер!

В свою очередь, цель предприятия - многофункциональная, многоканальная - тогда будет претворяться в жизнь, когда его собственники определят в своей среде лидера.

Конечно, выделить лидера непросто, у каждого свои амбиции. Но в то же время каждый из нас должен отдавать себе отчет: на что я способен, а что лучше меня сделает коллега. Один занимается внутренними делами, хозяйством ему это привычнее. А вот постоянное общение с властями всевозможными инстанциями раздражает и просто не нравится. У другого получаются внешние связи, определение стратегии. Обычно такой человек имеет огромный опыт административного управления и более мудр, чем его коллега. Мир современного предприятия настолько многогранен, что каждому дело найдется.

Собственники, объединяйтесь!

Совместная собственность эффективна тем, что объединившись мы представляем собой серьезную силу. И даже если консолидируются держатели других пакетов, нам это не страшно, пока мы едины. На "БПЗ" были сильные "накаты" сторонних держателей пакетов акций, конкурентов, в том числе иногородних. Если бы не было этого единства, нас давно растоптали бы, да и предприятие вряд ли удержалось бы на плаву.

Именно в нашем единении - залог успешности работы предприятия. Совокупность интересов, целей, а также, как это ни покажется странным, общие жизненные устои сплачивают посильнее административной и прочей ответственности.

Надо сказать, что бизнес вообще не терпит самолюбия. Подходы в настоящем бизнесе должны быть очень серьезными и определенными. Заканчивается время разброда и шатаний, время легкого успеха на грани Уголовного кодекса, наступает время кропотливого ежедневного труда. На авансцену выходят настоящие, нетленные ценности, в том числе в экономике.

Корпоративная культура - мечта российского менеджера!

Еще одно условие успешности предприятия - высокая корпоративная культура, благодаря которой только и можно организовать работу так, как указано выше. На характер взаимоотношений между членами коллектива и его структурными единицами в интересах эффективного функционирования предприятий напрямую влияют профессионализм и личные качества работающих. Сегодня привлечение профессиональных управленческих кадров, к тому же людей с моральными устоями - наибольшая головная боль руководителей предприятий, их собственников. Таких людей катастрофически не хватает!

Зарплата должна быть заработана!

Говорят: людям надо много платить, чтобы они работали с полной отдачей. Да, платить надо хорошо, но при этом за дело, считая деньги.

Опора на собственные силы!

Пользоваться этим принципом на практике чрезвычайно сложно. Приведу пример.

Сегодня "БПЗ" по производительности и качеству выпускаемой продукции ориентирован на покупателя выше среднего уровня достатка, а по цене - на средний уровень.

Весь ассортимент, который выпускает Барнаульский пивоваренный завод, состоит из элитных сортов. Так, в России нет завода, который бы выпускал медовое пиво - мы такой продукт производим. Это пиво "Медея". В России не выпускается пиво с пантогематогеном. А мы делаем такое пиво - "Златогорье". По сути дела, мы производим эксклюзивные виды пива, основанные на применении натуральных продуктов. Приходится использовать минимально возможную наценку, чтобы соблюдать интересы и предприятия и потребителей. Мы не хотим, даже имея на то все основания, делать наше пиво недоступным для большинства сограждан. Это очень сложно, но мы надеемся, что любители пива разберутся, что хорошо, что плохо, и выберут натуральный продукт.

Оценка управляемости предприятия

Уровень управляемости на Барнаульском пивоваренном заводе вполне удовлетворителен. В то же время есть значительные резервы для совершенствования системы управления.

Какие слабые места в ней можно отметить?

Прежде всего - это учет и контроль. Последние полгода вплотную занимаются учетом, ревизией и списанием товарно-материальных ценностей. Многое сделано по упорядочению этих сторон деятельности предприятия: проведена аттестация работников, вводятся новые формы отчетности и контроля. Целенаправленно этими вопросами начали заниматься с мая 2001 г. За это время сэкономлено 18-20 млн. руб. только за счет наведения порядка в этих областях. Были на предприятии случаи бесконтрольного расходования денег и ресурсов, в том числе псевдоэкономии. Так, существует правило: выгоднее приобрести более дорогие материалы, устройства, которые прослужат дольше, чем покупать дешевые, которые тут же можно выбросить. Работники предприятия пытаются убедить руководство, что экономнее купить перчатки по три рубля за пару, заплатить кому-то еще пятьдесят копеек с пары, чем спокойно приобретать перчатки по семь рублей. Между тем трехрублевые перчатки рабочие выбрасывают на следующий же день, а семирублевые служат десять дней.

Вот такие простые вещи очень сложно контролировать, поскольку поставщиков много, а работники, начиная с девяностых годов, все пытаются приобрести себе капитал, словчить.

Что даст переход к управлению предприятием через выделение бизнес-процессов? бизнес потребитель мотивация

Последний год серьезно идет работа над внедрением аналитического планирования и бизнес-процессного структурирования управления. По сути дела, занимаемся реинжирингом предприятия, т. е. такой реорганизацией, которая позволит резко увеличить его эффективность.

Остановка именно на системе управления предприятием через бизнес-процессы, основана на том, что она отвечает потребностям времени.

Дело в том, что суть управления в рыночной экономике и сводится к регулированию бизнес-процессов на разных уровнях и в разных сферах.

Бизнес-процесс - это условно-самостоятельный структурный элемент, у которого будут свой бюджет, широкие полномочия и ответственность. Он будет передавать свою продукцию дальше по технологической цепочке. Для каждого бизнес-процесса определено, какая продукция у него на входе, а какая - на выходе. Каждый руководитель бизнес-процесса будет выступать в роли маленького директора. Мы надеемся на то, что у него появится стремление работать более эффективно, сократить расходы внутри бизнес-процесса, увеличить его эффективность.

Реальная деятельность предприятия, приносящая добавленную стоимость, не осуществляется вдоль линейно функциональной иерархии, так как здесь имеют место только разрешения и приказы. Она пронизывает предприятие через набор бизнес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и никто за них фактически не отвечает.

Поэтому существует подход, когда предприятие рассматривается как система бизнес-процессов, которую можно представить динамической моделью совокупности функциональных блоков, каждый из которых имеет собственные входы и выходы.

Внешние входы и выходы ПС, обеспечивая связь с внешней средой, определяют границы основных бизнес-процессов (бизнес-процессы первого порядка). Вместе с этим внутри организации должны существовать бизнес-процессы второго, третьего и т. д. порядка. Содержание основных и вспомогательных бизнес-процессов определяется содержанием решаемых проблем, а система управления фирмой превращается в систему принятия решений.

Основой такой компьютеризованной системы принятия решений в нашем понимании становится бизнес-планирование, вернее, планирование бизнес-процессов.

Бизнес-планирование начинается со смены парадигмы управления предприятием, а именно: с перехода от лннейно-штабной структуры к структуре предприятия на основе бизнес-процессов.

Исходной базой для бизнес-планирования становится маркетинговый план, в рамках которого определяются параметры, характеристики и бюджеты всех бизнес-процессов.

Бюджетирование, в рамках принятой концепции, предполагает формирование бюджета каждого бизнес-процесса предприятия. Фактически совокупная характеристика каждого выхода и есть детализованный план деятельности предприятия. Он состоит из описания комплекса товаров и услуг, осуществляемых каждым бизнес-процессом.

Общая стоимость (себестоимость) производства продукции предприятия будет определяться как сумма стоимостей исходных ресурсов и добавленных стоимостей.

Бюджеты всех бизнес-процессов формируются на основе программы сбыта, исходя из которой определяется и производственная программа предприятия.

В общем, бизнес-планирование представляет собой набор процедур и алгоритмов определения выходов каждого бизнес-процесса в натуральном и стоимостном измерении. Оно содержит следующие ключевые процедуры: бюджетирование; оптимизацию производства; формирование вектора выходных параметров бизнес-процессов; инвестиционное проектирование; стратегическое планирование. Эти процедуры реализуются с использованием современных информационных технологий.

Реинжениринг - путь к переменам

Формальное определение реинжениринга

Сначала попробуем дать точное определение реинжениринга. Строго говоря, реинжениринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определении содержатся четыре ключевых слова.

Ключевое Слово: Фундаментальный

Первое ключевое слово "фундаментальный". Осуществляя реинжениринг, предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: "Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?". Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предположения, исходя из которых они руководят своим бизнесом. И очень часто подобные правила на поверку оказываются устаревшими, неразумными или даже неприемлемыми.

Реинжениринг начинается "с чистого листа" - никаких готовых предположений, ничего заранее заданного. Дело в том, что компании, приступающие к реинженирингу, должны избегать традиционных подходов, как правило, прочно укоренившихся в их бизнес-процессах. Сам по себе вопрос: "Как мы можем более эффективно осуществлять проверку кредита, имеющегося у клиента?", уже заведомо предполагает, что подобная проверка должна обязательно осуществляться. Однако в целом ряде случаев расходы на такую проверку значительно превышают возможные потери от превышения кредита, которые она должна предотвратить. Реинжениринг прежде всего призван определить, чем компания действительно должна заниматься, и только потом уже - - как она должна это делать. При реинжениринге ничего не принимается на веру как нечто само собой разумеющееся. Реинжениринг игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно быть.

Ключевое Слово: Радикальный

Второе ключевое слово в нашем определении это "радикальный" которое является производным от латинского "radix", что значит "корень". Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменении и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Радикальное перепроектирование при реинжениринге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществить реинженпринг бизнеса - это все равно, что создать бизнес заново, а не усовершенствовать уже существующее депо, не модернизировать его ими внести изменения.

Ключевое Слово: Существенный

Третье ключевое слово - что "существенный". Реинжениринг не имеет ничего общего с небольшими частичными пли приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результативности. Если показатели компании лишь на 10% отстают от намеченных, если ее затраты превышаются на 10%, а качество оказывается на 10% ниже положенного, если обслуживание клиентов должно осуществляться на 10% оперативнее - такая компания "вовсе не нуждается в реинжениринге. Из этой 10-процентной ямы компанию вполне могут "вытащить" более традиционные методы, например, призыв к подразделениям разработать программы по улучшению качества и т.д. Реинжениринг нужен только тогда, когда ощущается потребность осуществить серьезный прорыв. Частичные улучшения требуют тонкого, деликатного подхода; существенные улучшения достигаются только путем решительного отсечения всего старого, отжившего и замены его на новое и жизнеспособное.

Ключевое Слово: Процессы

Четвертое ключевое слово в нашем определении - это "процессы". Хотя из всех слов определения оно наиболее важное, оно в то же время является именно тем поднятием, которое представляет наибольшую трудность для большинства руководителей корпораций. Основная часть бизнесменов вовсе не "ориентирована на процесс": они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак не на процессах.

Мы определяем бизнес-процесс как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на "выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

Под влиянием идей Адама Смита, предписывающих разбивать работу на простейшие задачи и распределять их между соответствующими специалистами, современные компании и их менеджеры в основном фокусируют свое внимание на индивидуальных задачах, составляющих данный процесс: получение бланка заказа, получение заказанного товара на складе и т.д. При этом они склонны упускать основную цель, которая состоит в том, чтобы вручить заказанный товар клиенту. Отдельные задачи, входящие в данный процесс, очень важны, но выполнение любой из них само по себе ничего для клиента не значит, если процесс в целом не срабатывает, т.е. если в результате этого процесса не обеспечивается доставка товара клиенту.

Основные этапы реинжиниринга

Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре основных этапа.

1. Разработка образа (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей.

2. Анализ существующего бизнеса. Проводится исследование компании и составляются схемы ее функционирования в настоящий момент.

3. Разработка нового бизнеса. Разрабатываются новые и (или) измененные процессы и поддерживающая их информационная система. Подбираются прототипы и осуществляется тестирование новых процессов.

4. Внедрение нового бизнеса. На этом этапе новый проект внедряется в бизнес. Необходимо подчеркнуть, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а параллельно, причем некоторые этапы повторяются.

Реинжиниринг как любое емкое и новое понятие претерпевает определенные изменения во времени. Часто в литературе выделяют следующие периоды эволюции, касающиеся реинжиниринга:

1. Начальный (тактический) период: 1990-1993 гг. В этот период в понятие "реинжиниринг" включали перепроектирование одного или небольшого количества значимых процессов. Реинжиниринг сопровождался такими программами усовершенствования бизнеса, как:

* управление качеством;

* функционально-стоимостной анализ;

* производство "как раз вовремя".

Результатом БПР в этот период являлось значительное повышение эффективности работы компании.

2. Стратегический период: 1994-1996 гг. В течение этого периода в реинжиниринг включаются все или большинство бизнес-процессов, но в рамках существующей бизнес-стратегии. Результатом являлось скачкообразное повышение эффективности работы компании.

3. Глобальный период: 1996-2000гг. Предполагается, что в течение этого периода эволюции механизмы реинжиниринга обеспечивали возможность постоянного пересмотра бизнес-стратегии компании в соответствии с изменяющимся внешним окружением.

Рассмотрим особенности, присущие перепроектированным бизнес-процессам, т. е. процессам, сформированным в ходе проведения реинжиниринга.

Несколько работ объединяются в одну

Например, работа нескольких специалистов, входящих в различные подразделения, может быть передана одному человеку, имеющему доступ к компьютерной базе данных или Интернету.

Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком уменьшает количество сотрудников и ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз ("горизонтальное сжатие процесса"). Уменьшается количество ошибок, и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Улучшается управляемость за счет уменьшения количества сотрудников и четко распределенной ответственности между ними.

Необходимо стимулировать принятие самостоятельных решений работниками

В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит за счет того, что исполнитель принимает решение самостоятельно, без разрешения сверху.

Осуществление вертикального сжатия уменьшает временные задержки, снижает стоимость, ускоряет реакцию на запросы клиента и расширяет полномочия исполнителей.

Работа идет параллельно

Там, где это возможно, работы выполняются параллельно, что ускоряет выполнение процесса. Таким образом, сокращается время, и экономятся ресурсы. Актуальной проблемой становится построение сетевых графиков и графиков расписаний.

Бизнес-процессы должны быть альтернативными

В конкурентных условиях рынка бизнес-маршрут может быть различным в зависимости от ситуаций, входов (заданий) и состояния рынка.

Новые (перепроектированные) бизнес-процессы должны иметь различные версии. Далее определяется, какая версия процесса наиболее подходит к текущей ситуации.

Работа выполняется там, где это целесообразно, а не где положено

Реинжиниринг сдвигает границы подразделений, что устраняет излишнюю интеграцию и приводит к гибкости процессов управления.

Уменьшение проверок и управляющих воздействий

Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга осуществлять их только в той мере, в какой это экономически целесообразно.

При общей целесообразности проверок многие компании не задумываются над тем, сколько стоит проведение таких проверок.

На практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость потерь, которые имели бы место при отсутствии проверок.

Минимизация согласований

Задача реинжиниринга - минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних точек контакта.

Роль координации возрастает

Для этого координирующий менеджер (или специальный отдел) должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Потому он должен иметь доступ ко всем информационным системам фирмы и ко всем исполнителям.

Необходимо оптимальное соотношение централизации и децентрализации управления

Современные технологии дают возможность компании действовать на уровне подразделений полностью автономно (децентрализованно), сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными.

...