Например, продавцы, работающие в регионе, могут через мобильные компьютеры по беспроводной связи получить доступ к централизованной БД, находящейся в штаб-квартире компании, и использовать при составлении контрактов последние сведения о ценах, спецификации товаров и других условиях. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры и повысить качество обслуживания.

Важность объединения достоинств централизации/децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки проводят независимые финансовые операции с одним и тем же клиентом через свои различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может привести к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю.

Итак, чтобы избежать подобных ситуаций, банки должны иметь централизованную БД, доступную всем подразделениям, что, с одной стороны, не препятствует автономной работе подразделений, а с другой - позволяет подразделениям координировать свои действия без бюрократического аппарата.

Условия успеха

Компания, исповедующая принципы реинжиниринга, должна уметь быстро формировать у себя:

* унифицированные бизнес-процессы;

* работы и структуры взаимодействия между ними;

* системы управления работами и оценок труда;

* убеждения, взгляды и ценности работников.

Основная цель - гармонизация этих составляющих между собой.

От функциональных подразделений к командам

Реинжинирингом предлагается альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении людей в команды, исполняющие бизнес-процессы. При этом производственная целесообразность подразумевает возможность быстрой "перетасовки" персонала, перевода их из одной команды в другую.

Команды заменяют старые функциональные подразделения. В зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд.

Один тип команды объединяет некоторое число совместно работающих людей с различными специальностями, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу.

Другой тип команды объединяет людей для решения некоторой сложной задачи. В этом случае команда создается на время решения задачи. Команды подобного типа называют виртуальными командами. При завершении проекта команды этого типа расформировываются, а их члены переходят в другие проекты и команды.

Один человек может быть одновременно членом нескольких виртуальных команд, распределяя свое время между несколькими проектами.

"Команда" может состоять и из одного человека.

Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой

Работа сотрудника, ставшего членом команды, становится более содержательной, так как из нее в ходе реинжиниринга устраняются излишние проверки, согласования, ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями традиционной компании.

Члены команды фокусируют свои усилия на потребностях пользователей, а не на потребностях начальства.

Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений

Традиционная, ориентированная на задания компаний требует, чтобы ее работники следовали предписанным правилам. Компания, завершившая реинжиниринг требует, чтобы ее сотрудники не следовали предписанным правилам, а предлагали свои, т. е. члены команды уполномочены принимать самостоятельные решения. Если исполнители должны ждать рабочих указании, - это не команда.

Таким образом, передача полномочий исполнителям является обязательным условием проведения реинжиниринга.

Проведение реинжиниринга влечет за собой изменение требований к сотрудникам, принимаемым на работу.

Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию в процессе работы

Традиционные компании готовят своих сотрудников на курсах, цель которых обучить, как выполнять некоторую конкретную работу пли как управлять топ или другой специфической ситуацией.

В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы, компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании своих сотрудников. Действительно, при непрерывно изменяющемся окружении невозможно нанять людей, которые знают все, что от них может потребоваться.

Изменяется оценка эффективности работы и оплата труда: от оценки деятельности к оценке результата

Зарплата сотрудника определяется не столько временем, проведенным на работе, важностью выполняемой работы, трудовым стажем, количеством подчиненных, занимаемой должностью, сколько эффективностью его работы, оцениваемой по конечному результату работы фирмы.

Меняется критерий продвижения: от эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять работу

Наградой за эффективность работы должна быть премия, а не продвижение по службе.

Продвижение по службе зависит от способностей сотрудника, а не от эффективности его работы, т. е. принцип компаний должен быть таков: "Платим за эффективность, продвигаем за способности". Несмотря на очевидность этого принципа, он часто нарушается.

Типичным является такое рассуждение: если N хороший программист, то он подходит на должность руководителя лаборатории программистов. Подобный вывод часто оказывается ошибочным, и компания получает плохого руководителя, лишившись хорошего программиста.

Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов

Реинжиниринг вызывает существенный сдвиг в культуре компании. Реинжиниринг требует от исполнителей осознания и убежденности, что они работают для клиентов, а не для своих начальников (боссов).

Исполнители будут верить в это в тон степени, в какой практика работы компании будет подтверждать это.

Функции менеджеров меняются от контролирующих к тренерским

Функции менеджеров изменяются, их задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействии, а в помощи членам команды в решении проблем, возникающих у них в ходе выполнения процесса.

Менеджер начинает выполнять функции тренера, который непосредственно не участвует в работе команды, но помогает команде выполнить ее работу с минимальными непроизводительными затратами. Именно этот вид деятельности требует от менеджера подлинного профессионализма.

Часто утверждается: любой хороший исполнитель может стать хорошим руководителем. Ошибочность этого утверждения очевидна любому умному человеку, знающему, что не любой, даже выдающийся ученый может стать хорошим менеджером (может быть, ему просто будет неинтересно заниматься этим).

Меняется организационная структура: от многоуровневой к более простой

Например, все отделы продаж объединяются в отделение продаж. Возможно объединение отделов по территориальному принципу, например, Западное отделение компании, Восточное отделение и т. д.

Организационные структуры устанавливают границы взаимодействия между подразделениями и определяют иерархию принятия решений. Таким образом, процесс разбивается на отдельные части, выполняемые в различных подразделениях.

При этом работа главных менеджеров в значительной степени состоит в контроле исполнителей и в координации отдельных работ в единый процесс.

После проведения реинжиниринга значительно уменьшается требуемое количество менеджеров. Меняется характер их функций: от контролирующей к тренерской.

Возрастает роль лидерства

Уменьшение количества управляющих уровней в иерархической структуре приближает администрацию и к непосредственным исполнителям, и к клиентам.

В перепроектированной компании успешное выполнение работы в основном зависит от членов команды, а не от функциональных менеджеров. Администрация теперь должна нести в себе функции лидера, способствующего словом и делом укреплению убеждений и ценностей компании.

Проведение реинжиринга на примере фирмы "Кодак"

Примером реинжениринга является процесс разработки нового продукта, предложенный "Кодаком" в ответ на вызов конкурента. В 1987 г. компания "Фуджи" (Fuji), главный соперник "Кодака", объявила о создании новой, использующей 35-миллиметровую пленку, одноразовой фотокамеры типа той, которую клиенты покупают уже с заряженной пленкой, используют один раз, затем возвращают производителю, который проявляет пленку и разбирает камеру на части для их вторичного использования. У "Кодака" не было ни одной конкурентоспособной аналогичной фотокамеры и даже ни одной подобной в процессе создания, а традиционный процесс создания продукта, конкурентного с аналогом "Фуджи", занял бы в этой компании 70 недель. Подобная отсрочка во времени дала бы "Фуджи" громадный изначальный отрыв и преимущество на новом рынке. Для сокращения времени, затрачиваемого на выход с новым продуктом на рынок, "Кодак" провел реинжениринг процесса разработки продукта.

Большинство процессов разработки продукта являются либо последовательными, что замедляет их, либо параллельными, что также замедляет их, но по другой причине. При последовательном процессе отдельные люди или группы людей, которые трудятся над одним компонентом продукта, прежде чем начать работу на своем этапе, ожидают завершения предыдущего. Проектировщики корпуса камеры, например, могут делать свою работу первыми, за ними в дело вступают разработчики затвора фотокамеры, затем разработчики механизма перемотки пленки и т.д. Не приходится удивляться, почему этот процесс затягивается.

При параллельном процессе проектирования все части фотокамеры разрабатываются одновременно и интегрируются в конце процесса. Однако данный метод порождает свою проблему: обычно подсистемы не соответствуют друг другу, поскольку даже если бы все группы работами на основе единого проекта фотокамеры, изменения - зачастую в виде улучшений - постоянно имели бы место, но не были бы известны другим группам. В таком случае, когда предполагается, что фотокамера готова для развертывания ее производства, приходится возвращаться к изначальному проекту для согласования с ним полученного результата.

Прежний процесс разработки продукта в "Кодаке" был частично последовательным и частично параллельным, но в целом медленным. Проектирование фотокамеры осуществлялось параллельно при наличии сопровождавших этот метод проблем, а разработка промышленного оборудования проводилась в конце последовательным способом. Производственные инженеры "Кодака" даже не приступали к своей работе до истечения 28 недель после начала деятельности инженеров-проектировщиков.

"Кодак" провел реинжениринг процесса разработки продукта путем инновационного использования технологии, называемой "компьютеризированное проектирование и производство" (КАД/КАМ). Данная технология позволяет инженерам заниматься проектированием на компьютерах (рабочих станциях) вместо чертежных столов. Сама по себе работа на экране, а не на бумаге, могла сделать индивидуальный труд проектировщиков более производительным, однако такое применение данной технологии оказывало бы минимальное воздействие на процесс в целом.

Технологией, позволившей "Кодаку" провести реинжениринг рассматриваемого процесса, была интегрированная база данных о процессе проектирования продукта. Ежедневно в базу данных поступали результаты работы инженеров и соединяли в единое целое все их индивидуальные усилия. Каждое утро группы проектировщиков и отдельные инженеры проверяли базу данных, чтобы выяснить, не возникла ли некая проблема в результате вчерашней деятельности других работников - для них или для всего проекта. Если это происходило, они решали проблему немедленно, а не после недель или месяцев работы впустую. Более того, данная технология позволяла инженерам-производственникам начать разработку инструментов и оборудования для изготовления нового продукта через 10 недель после начала процесса его разработки, как только проектировщики определят примерные контуры первого прототипа.

Новый процесс, названный "одновременное проектирование", нашел широкое применение в аэрокосмической и автомобильной индустриях и в настоящее время начинает находить приверженцев в компаниях потребительских товаров. С помощью одновременного проектирования "Кодаку" удалось сократить почти вдвое - до 38 недель - время, требуемое на прохождение одноразовой фотокамеры, использующей 35-миллиметровую пленку, от концепции до производства. Кроме того, поскольку прошедший реинжениринг процесс позволяет разработчикам производственного оборудования вступать в дело до завершения проектирования продукта, их знания могут использоваться для создания модели фотокамеры, изготовление которой проще и менее дорогостояще. "Кодак" сократил затраты на создание производственного оборудования и на непосредственное производство одноразовой фотокамеры на 25%.

Заключение

Итак, на основе всего выше сказанного можно сделать следующее заключение. Регулирование процессов в бизнесе через бизнес-процессы является очень эффективным. Ведь все бизнес-процессы обеспечивают достижение общей цели, определяемой миссией организации. Но каждый из процессов предназначен для удовлетворения определенных потребностей соответствующих групп потребителей. Перед организацией всегда встает задача оценить вклад каждого процесса в достижение общей цели и определить важнейшие процессы, те процессы, которые требуют наибольшего внимания и наибольших средств. Это ключевые процессы, они вносят решающий вклад в современное состояние и будущее в целом.

Также при проведении реинжиринга, который предполагает радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании, можно достичь высоких результатов эффективности функционирования предприятия, но это возможно при правильном его проведении. Однако этим реинжениринг не ограничивается. Фундаментальные изменения в бизнес-процессах влекут за собой последствия для многих других элементов и аспектов деятельности организации фактически для каждой ее составляющей.

При реинжениринге процесса происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на задачу к более многомерным. Люди, которые раньше действовали в соответствии с инструкциями, теперь сами выбирают из имеющихся альтернатив и принимают решения.

Исчезает конвейерный принцип организации работы. Теряется смысл существования функциональных отделов. Менеджеры перестают выступать в качестве надсмотрщиков и становятся своеобразными тренерами. Работников больше волнуют нужды клиентов, чем начальников. В соответствии с новыми стимулами изменяются отношения и ценности. Фактически каждый аспект организации претерпевает трансформацию, после чего часто становится неузнаваемым.

Размещено на Allbest.ru