Сравнительный менеджмент и национальные деловые культуры

Третье понятие конфуцианской этики - значение честности в отношениях с другими. Конфуцианская доктрина подчеркивает, что хотя недобросовестное поведение и может предоставить краткосрочные преимущества пра- вонарушителю, в конце концов мошеннику не платят. Значение честности в отношениях с другими имеет большие экономические последствия. В обще- стве, где компании могут верить друг другу в части соблюдения договорных обязательств, издержки бизнеса уменьшены. Дорогостоящим юристам не нужно решать контрактные конфликты. Сайентология Помимо традиционных религий, в конце ХХ века на Западе (преимущественно в США) серьезное влияние получила сайентология. Сайентологи - последователи Рона Хаббарда - утверждают, что разум человека состоит из двух основных элементов: аналитического и реактивного. Аналитический элемент - здоровый элемент психики, а реактивный - это то плохое, что ме- шает нормальной жизни человека. В результате в человеческой психике на- капливаются так называемые энграммы. Лечение же должно происходить с помощью «Е-измерителя» - прибора наподобие «детектора лжи» (человеку 63 задают вопросы и фиксируют его мышечные и другие реакции).

Процесс очищения происходит с помощью «одитинга» - коллективного психоанали- тического ритуала и прочих премудростей. Нравственные принципы сайентологии значительно отличаются от общепринятых принципов морали. Хаббард считал, что «имущество врага может быть украдено. Каждый сайентолог имеет право причинить ему вред... можно высмеивать его, лгать о нем, обманывать его или уничтожить его». Подобные личностные черты Хаббарда не могли не отразиться на идеологии созданной им организации. Хаббард учил: «Твоя способность контролировать человека делает тебя обязанным контролировать многих, и никто не может стать профессиональным сайентологом, если не сможет контролировать другого человека», «лишь сильные выживут, только непоколебимые могут завоевать мир».

Жизненным кредо Рона Хаббарда был призыв: «Делай деньги»; «Делай деньги, делай больше денег, заставь и других людей делать деньги». Одной из целей, которую основатель сайентологии поставил перед своими последователями, является установление мирового господства сайен- тологов. Нравственное и справедливое с точки зрения сайентологии - это то, что способствует распространению ее теории, и то, что ей не противоречит. Любая реакция или сопротивление встречается как потенциальный источник проблем, требующий особого подхода. В случае любого негативного прояв- ления по отношению к сайентологии приводится в действие политика «умерщвления» агента в смысле подрыва репутации и нейтрализации напа- док с целью ослабления сопротивления. Те, кто выходит из этой организа- ции, считаются врагами и предателями. Теория, которую исповедует эта организация, и практика, которой она следует, устраняют всякое понятие свободы человека, свободы выражения своего мнения и конституционно установленную свободу кооперироваться. Сайентология крайне нетерпима к инакомыслию, в этой организации под «этикой» понимается «устранение из мира противоположных воззрений. Благодаря этому возможен всеобщий прогресс». Мнение руководства организации, истинность учения сайентологии не подлежат сомнению. В сайентологической литературе можно найти призывы к причинению вреда окружающим: «Никогда не бойтесь причинить вред другому по справедливой причине», к самоубийству: «Ваше самоопределение и ваша честь являются более важными, чем ваши текущие жизни»; «Ваша целостность важнее, чем ваше тело…». Фактически, речь идет о доктрине «идти по трупам», императиве полного подавления в людях «всего, что не нужно». Применение всех этих «конструкций» к практике управления может иметь в основе внешне безобидное целеполагание: к примеру, как добиться максимальной эффективности под- чиненных. Результатом изысканий может стать либо тотальное подчинение, либо повышение градуса противостояния.

3. Страновый анализ и менеджмент. Менеджмент Франции

1. Экономическая система Франции на первый взгляд напоминает немецкую. Здесь так же, как и в Германии, действует социально ориентированная модель экономики, в центре которой находится «государство благоденствия». Вместе с тем, существенным отличием Франции от Германии является тот факт, что если экономические преобразования в послевоенной ФРГ были направлены преимущественно на создание эффективно действовавшего рыночного механизма, в котором государству отводились регулирующие функции, то во Франции, напротив, государственный сектор экономики был поставлен в центр социального рыночного хозяйства и государство выполняло роль активного хозяйствующего субъекта. Именно из-за высокой роли государства в экономике такую систему довольно часто называют этатистской моделью. Один из бывших премьер- министров страны Эдуар Балладюр дал довольно точную характеристику такой активной роли французского государства в хозяйственной жизни, назвав его государством-планификатором. Государство перераспределяет через консолидированный бюджет свыше половины ВВП (54,5% в 2003 г.). Количество занятых в государственном секторе составляет около четверти всего экономически активного населения страны. По- чти треть всей собственности в экономике приходится на долю государства. Крупнейшие французские ТНК вплоть до начала радикальной приватизации конца 1990-х гг. являлись либо полностью государственными компаниями, либо предприятиями с государственной долей участия. На примере таких государственных или полугосударственных концернов особенно очевидным стало сращивание экономической и политической власти государства.

Вместе с тем социальное рыночное хозяйство с элементами этатизма долгое время способствовало сглаживанию отрицательных черт капитализма во Франции, оно консолидировало общество антикапиталистической по своему духу страны. Сильные традиции социально-рыночной экономики, особенно в послевоенный период, способствовали обретению французами значительных завоеваний в социальной сфере. К концу 1990-х гг. на социальные цели расходовалось около трети ВВП. Согласно комплексным оценкам международных институтов, Франция занимает первое место в мире по эффективности своей системы здравоохранения. Заработная плата в государственном секторе пре- вышает уровень оплаты труда в частном бизнесе. Сильные профсоюзы посто- янно угрожают общенациональными забастовками при малейшем наступлении правительства на достигнутые социальные завоевания. Неуклонно снижается продолжительность рабочей недели. Однако при всех преимуществах своей социальной системы сегодня Франция развивается в новых условиях: глобализация мировой экономики и объединение Европы оказывают значительное влияние на национальную экономику. Чтобы не отставать от темпов и качественного уровня развития стран -- лидеров мировой экономики (прежде всего США), Франции остро необходимо не только развивать свою собственную технологическую базу, но и существен- ным образом трансформировать структуру национального хозяйства, что предполагает ослабление внутреннего регулирования и снижение бремени социальных расходов государства. Следовательно, в самое ближайшее время качественные перемены должны произойти в системе социальных гарантий, в характере взаимоотношений государственного и частного секторов экономики, в сфере профессиональной подготовки кадров, а также в государственных финансах.

Система социальных гарантий имеет своим следствием высокую нагрузку на государственные финансы. После отставки правительства генерала де Голля в 1968 г. французы добились значительных привилегий в социальной сфере, с которыми не спешат расставаться. В частности, государственные служащие не подлежат сокращению, в 50-55 лет выходят на пенсию, уровень которой, как и пособий по безработице, весьма высок. Такими социальными гарантиями Франция гордится, но гордость омрачают процесс старения населения и достаточно высокая безработица (в самый свой пик в конце 1990-х гг. безработица составляла 12% экономически активного населения, в 2004 г. ее уровень снизился до 10%). Социальные гарантии финансируются в первую очередь за счет налогоплательщиков. Причем высоки не только косвенные и индивидуальные подоходные налоги, но и социальные взносы предпринимателей и наемных работников. Для стареющего и малодетного французского общества выплата пособий по безработице и пенсий становится все более и более проблематичной. На некоторых предприятиях один работающий уже содержит не только себя и свою семью, но и как минимум двух пенсионеров. Так, численность персонала на французских железных дорогах составляла в 1990-х гг. около 190 тыс. человек. В то же время пенсионеры, ранее работавшие в системе железных дорог -- это 350 тыс. человек. Каждый служащий-налогоплательщик, таким образом, содержит еще и двух пенсионеров. Вместе с тем высокие социальные гарантии предполагаются только в государственном секторе экономики. Заработная плата в частном секторе во Франции ниже, а социальные гарантии, свойственные государственному сектору, там не столь велики. Различие между государственным и частным секторами экономики существует не только в уровне заработной платы и социальных гарантий.

Традиционно экономической идеологией страны было поощрение занятости в государственном секторе и едва ли не отрицательное отношение к частному предпринимательству. Наиболее престижной до сих пор считается государственная служба, на которую стремятся поступить все французы, а желающих заняться частным предпринимательством или работать в частной фирме насчитывается не так уж и много. Высшие учебные заведения страны ориентировались в первую очередь на профессиональную подготовку государственных служащих. В сфере НИОКР государство также оказывает приоритетную поддержку и субсидирует преимущественно общественный сектор, а венчурный бизнес -- реальный двигатель научно-технического прогресса и прикладных технологий -- поощряется недостаточно.

Отсутствие должного внимания государства по отношению к развитию технологической базы объясняется еще и тем, что государственные служащие не слишком заинтересованы в повышении качества своей работы, в высвобождении путем применения новой техники и новых методов управления высокооплачиваемых рабочих мест в общественном секторе. Таким образом, французская модель менеджмента страдает своей неэффективностью, поощряя произвол и коррупцию в среде государственных чиновников, и серьезно сдерживает научно- технический прогресс и предпринимательскую активность в обществе. К примеру, если на создание собственного дела предпринимателю требуется на бюрокра- тические процедуры от 2 недель в США до 8 в Германии, то во Франции процесс открытия нового предприятия в среднем занимает 15 недель.

2. Французская модель менеджмента Основоположником французской модели менеджмента с полным основанием можно считать выдающегося ученого, блестящего инженера-практика и организатора промышленности Анри Файоля (1841-1925). Теория административного менеджмента, разработанная А. Файолем, близка рациональной (бюрократической) теории М.Вебера и Ф.Тейлора. Однако если в научном менеджменте Ф.Тейлора основное внимание уделялось производственным системам, то А. Файоль разрабатывал принципы менеджмента для организации в целом. Суть его «административного менеджмента» состоит в том, что управление, как и у М.Вебера, опирается не столько на личные качества индивидуумов, сколько на институты и установленный порядок (законы, правила, инструкции, дисциплину). Основные идеи А.Файоля были сформулированы в 14 принципах:

1.Разделение труда. Чем выше специализация работников, чем больше их труд концентрируется на одном деле, тем более точно они выполняют свою работу, растут производительность и объемы производства. Однако здесь нельзя переусердствовать.

2.Полномочия и ответственность. Право отдавать приказы и ответствен- ность, возлагаемая на менеджеров, является следствием их официальных полномочий или их личного авторитета. Если полномочия возлагаются, то сразу возникает и ответственность.

3.Дисциплина. Важное условие успешного бизнеса. Без дисциплины не может преуспеть ни одно предприятие.

4.Единовластие. Для выполнения любого действия работник должен по- лучать приказы только от своего прямого начальника, что позволяет избежать противоречащих друг другу инструкций и хаоса.

5.Единство направления и единый план работы для всех. Это условие обеспечивает согласованность действий, координацию сил и концентрацию усилий.

6.Подчиненность частных интересов общему. Интересы одного человека или даже группы не должны превалировать над решением основной задачи.

7.Вознаграждение. Должно быть максимально справедливым для удовлетворения и персонала и компании.

8.Централизация. Степень централизации меняется в зависимости от конкретной ситуации. Необходимы оптимальные пропорции централизации и децентрализации в каждом конкретном случае, которые во многом зависят от квалификации менеджеров, надежности подчиненных и пр.

9.Скалярная цепочка. Многие виды деятельности зависят от быстроты действий. Требуется инициатива на любом уровне полномочий. Не обязательно проходить всю цепочку коммуникаций от высшего руководителя до рядового.

10.Порядок. Рабочие материалы должны быть в нужном месте в нужное время, чтобы избежать потерь. Правильный выбор рабочих мест облегчает все операции и экономит средства.

11.Справедливость. Менеджеры должны быть дружелюбны и справедливы по отношению к своим подчиненным. Справедливость предполагает здравый смысл, опыт и доброту.

12.Продолжительность пребывания персонала в должности. Частая замена сотрудников неэффективна. Нестабильность пребывания в должности в одно и то же время является и причиной и следствием плохого управления.

13.Инициатива. Инициатива всех, присоединенная к инициативе менеджмента, -- огромный источник силы бизнеса. Менеджер должен уметь предоставлять инициативу подчиненным.

14.Корпоративный дух. Гармония, согласие персонала компании -- большая сила. Следовательно, следует избегать раздоров среди подчиненных.

Необходима опора на вербальные (устные) коммуникации, а не на письменные. А. Файоль подчеркивал, что использование им термина «принципы» не подразумевает что-либо жесткое или абсолютное. По его мнению, это был вопрос пропорций, принципы должны быть гибкими, они приспосабливаются к каждой потребности; вопрос их использования -- дело знания, сложного искусства обретения понимания, опыта принятия решений.

3. Особенности французской деловой культуры Францию можно считать странной скорее с умеренной женственной культурой, ибо больше ценится внимательное, чуткое, нежели агрессивное поведение, как мужчин, так и женщин. Компромисс и переговоры лучше всякой «доброй схватки» характеризует предпочтительные методы разрешения конфликтов. Французская деловая культура отличается высоким уровнем избегания неопределенности, что проявляется в существовании многочисленных правил и инструкций, регулирующих права и обязанности работников. Франция -- это пример повсеместного использования формальных процедур, писаных правил, схем и структур. Французской культуре гораздо менее свойственно стремление рисковать, чем английской или шведской. Эту ее черту можно было бы рассматривать как наследие картезианской философии, в которой особое внимание уделяется определенности, порядку, единству и взаимосвязи сущего. Бюрократизация с ее правилами, инструкциями и сложной системой коммуникаций является мощным орудием, позволяющим сделать сложное действие предсказуемым и заслуживающим доверия. Поэтому французские управленческие методы планирования и прогнозирования приспособлены для того, чтобы контролировать риск. Высокой степенью избегания неопределенности во Франции может объяс- няться приверженность менеджеров на протяжении их карьеры одной организации.

Согласно Хавстиду, для таких деловых культур характерна стабильность карьеры, которая является одной из эффективных стратегий избегания неопределенности. У Франции репутация страны с индивидуалистической культурой со всеми присущими ей атрибутами. Французы не отличаются высокой чувствительностью к нуждам других людей, они не склонны следовать за толпой. В мотивации французов к кооперации и сотрудничеству, безусловно, следует учитывать их чувство собственного достоинства и самоуважения.

Особенностью Франции является высокая дистанция власти. Власть является «...абсолютной во французской традиции... Время от времени предпринимаются героические попытки создания организаций, в которых власть была бы разделена, но они постоянно оказываются безуспешными». На первый взгляд такой вывод кажется противоречивым, поскольку он считает, что в странах с высокой дистанцией власти обычно рассматривают группу или социальную общ- ность как более важную, чем индивида и, поэтому ниже индекс индивидуализма.

В случае с Францией, однако, высокий показатель индивидуализма можно было бы объяснить тем, что французы будучи «зависимыми индивидуалистами, испытывают потребность в четких полномочиях руководителей, но в то же самое время подчеркивают свою личную независимость от любой формы коллективизма».

Эти характеристики французской деловой культуры -- высокая дистанция власти и высокая степень индивидуализма, -- хотя и противоречат друг другу, но в рамках бюрократической системы могут уживаться, ибо обезличенные правила и централизация позволяют уравновесить абсолютистскую концепцию власти и отсутствие прямых отношений зависимости. По сравнению с немецкой и американской, французская деловая культура является высококонтекстуальной и полихронной. Это значит, что информация не распространяется свободно, подчиненные часто не располагают информацией непосредственно от своих руководителей. Французы склонны выполнять несколько дел в одно и то же время. Французских предпринимателей и менеджеров отличает внимание к ко- личественным методам анализа. Поступление в университет, последующее освоение образовательной программы предполагают высокий уровень математической подготовки. Не случайно поэтому, что основой французского управленческого «мышления» является уважение к логике и аргументации. С этим, вероятно, связана еще одна особенность -- предпочтение письменным формам коммуникации, все соображения, рекомендации и т. п. должны быть изложены письменно.

4. Статус менеджера и управленческая карьера Менеджмент во Франции рассматривается скорее как «состояние души», нежели совокупность управленческих навыков и технологий. Для руководителей и менеджеров организаций важно чувство их принадлежности к управленческой элите. Во Франции менеджмент -- это отдельная профессия со своими требованиями и правилами. Статус французского менеджера определяется не столько деловыми заслугами, сколько происхождением, возрастом, образованием, владением ораторским мастерством. Получение статуса менеджера означает существенный скачок в карьере, предполагающий изменения в правовом положении (например, в пенсионном обеспечении), а также перемены в мироощущении и самовосприятии. При этом наиболее престижной считается государственная служба, на которую стремятся поступить чуть ли не все французы. Одно из объяснений состоит в том, что заработная плата в государственном секторе превышает уровень оплаты труда в частном бизнесе. Во французской системе образования отсутствует равенство возможностей, ибо поступить в элитные университеты и школы могут далеко не все, а только самые способные, лучше подготовленные учащиеся, которые к тому же происходят из благополучных и состоятельных семей. Выходцы из рабочего класса и среднего сословия обычно вынуждены искать непрестижную и малооплачиваемую работу. Как следствие такого «элитарного» подхода к образованию стать менеджерами с большей вероятностью можно после окончания престижных grandes ecotes, тогда как выпускники «простых» университетов испытывают значительные трудности при выдвижении на управленческие должности, особенно высшего звена управления. Если сравнить французские управленческие кадры и британских менеджеров, то можно обнаружить, что последние в основном фокусируются на управлении людьми, тогда как управленческие кадры выполняют больше стратегическую, планирующую роль в организации. Поэтому должности, занимаемые управленческими кадрами, во Франции имеют особый статус. «Для французских руководителей считаться управленческими кадрами сродни прохождению теста на интеллект, что доказывает для всех окружающих их способность мыслить логически и анализировать системно и выделяет менеджеров во всей организации». Прием на работу и последующее обучение (переподготовка, стажировка) для занятия общеуправленческих должностей во французских организациях осуществляется с учетом престижности учебного заведения и результатов выпускных экзаменов.

Образно говоря, образовательный капитал выпускников университетов и профессиональных школ конвертируется в их карьерный капитал в виде обширной управленческой практики. Идеальным вариантом для выпускника считается назначение на должность руководителя отдела планирования, развития или стратегии, а также помощника или советника непосредственно генерального директора-президента (president-directeur-general, PDG). У французских менеджеров не принято переходить из компании в компанию, за исключением топ-менеджеров, которых могут привлекать в периоды реструктуризации со стороны.

В большинстве случаев французские организации создают собственный корпус менеджеров. Сделать карьеру во Франции означает обучиться и принять культуру, ценности, традиции и даже фольклор организации. Соответственно при найме на работу сотрудники кадрового отдела, прежде всего, ищут человека, нацеленного на долгосрочную перспективу работы в компании. Для них это важнее, чем собственно опыт работы в конкретной должности или соответствие знаний и навыков. Работы и должности могут подбираться для человека, а не наоборот. Практикуемый фактически пожизненный найм имеет и свои негативные признаки. Утратившие способность работать эффективно менеджеры не увольняются, а переводятся на рабочие места с более легкой работой, а иногда такие рабочие места даже создаются специально для них. Обязанностью этих менеджеров становится продвижение молодых.

5. Стиль управления и коммуникация во французской организации Четким индикатором патерналистского (авторитарного) французского стиля управления является широкое использование французского термина patron, который изначально относился к собственнику -- директору (управляющему), но сегодня часто употребляется в обиходной речи по отношению к управленцам разных уровней. Фокусирование на формальной, письменной коммуникации -- один из примеров в целом формальной структуры во французских организациях. С самого начала своей карьеры в компании молодые французские менеджеры уясняют необходимость соблюдения формальности во взаимоотношениях с другими сотрудниками. То, что этот вид коммуникации является предпочтительным, может объяс- няться высоким уровнем избегания неопределенности. Причем Францию можно рассматривать как «образцовую модель использования... формализованных, письменных, строгих правил ... и т. д.». В такой среде формальные процедуры, включая письменные правила и подробные инструкции, используются для повышения предсказуемости и надежности организационных процессов и операций. «Если вы стремитесь сократить неопределенность в очень сложной организации, то формальные процедуры являются очевидным, если не неизбежным решением». Кроме того, такой формальный подход снижает риски типа личной безответственности и/или перекладывания ее на других. Формальные управленческие структуры могут быть одной из причин жестких иерархических отношений во французской организации, которая, как было выяснено в одном из сравнительных исследований, включает большее число уровней иерархии. Подсчитано, что во Франции в 1,5-2 раза больше менеджеров, чем в немецких организациях. Подход к распределению полномочий в организации, основывающийся на построении строгой иерархической лестницы от низшего к высшему звену, и строгое разделение функций и обязанностей способствует элитарному поведению и ориентированному на статус мышлению. Иерархические организационные структуры во французских организациях, по мнению некоторых исследователей, с большей вероятностью способствуют уменьшению предельного объема ответственности (количество подчи- ненных, формально подотчетных менеджеру). Они могут привести к пробле- мам коммуникации и распылению контроля со стороны высшего звена управления, а также допустить «обход» менеджеров и работников и сделать затруднительным четкое различение служебных обязанностей между различными должностями и уровнями в организации.

В соответствии с оценками Хавстида Франция относится к числу стран с высокой дистанцией власти, в которых заметной является зависимость подчиненных от их руководителя. Франция имеет давние традиции иерархических отношений, почитания власти и централизации. Ключевым понятием во французской организации является власть (pouvoir), что в целом отличает Францию от организаций других стран, для которых таким понятием может быть порядок (Германия), равенство (скандинавские страны) и т. д. Классический имидж французской иерархии включает централизацию, значительную власть руководителя и служебную дистанцию между руководителем и подчиненными.

Французские компании -- высокоиерархичные структуры во главе с генеральным директором-президентом (PDG), который принимает решения, руководит и контролирует политику компании. В одном лице PDG объединяет функции, которые в британских и американских фирмах вы- полняют председатель совета директоров и генеральный исполнительный ди- ректор или в немецких компаниях -- председатель наблюдательного совета (Vorstandsvor-sitzender) и технический директор. Он никому не подотчетен. Голосования по важным вопросам проводятся редко, если же какие-то из них обсуждаются, то без одобрения PDG решения не принимаются. Топ-менеджеры во Франции полагают, что свои высокие посты в служебной иерархии они занимают благодаря их интеллектуальным способностям. Поэтому они должны принимать все ключевые решения и быть в курсе всех дел, чтобы иметь возможность контролировать решения, принимаемые менеджерами более низкого уровня. Принцип сосредоточения всей полноты власти в руках лидера является неотъемлемой частью французской модели управления. Это не означает, что французы слепо повинуются центральной власти. Как раз наоборот: существует постоянное напряжение между потребностью в сильной власти, с одной стороны, и индивидуальными протестами против нее -- с другой. Обстановка во французских компаниях на первый взгляд кажется весьма демократичной. Начальник всегда обращается к подчиненным на «ты», может похлопать по плечу. На самом деле французская деловая культура автократична -- решения всегда принимаются руководителем единолично. Однако ошибки легко прощаются, особенно если менеджер занимает высокий пост.

6. Принятие решений в различных исследованиях структур управления отмечается, что процесс принятия решения во французских организациях отличается высокой степенью централизации. Французские управленцы, принимающие решения, придают особое значение рациональным аспектам своих действий и мышления. Рациональность при этом рассматривается как идеал, который часто соотносится с картезианством. Картезианский метод состоит из нескольких простых правил. Первое правило состоит в том, что сначала необходимо найти стартовую точку, которая была бы настолько очевидна, что не оставляла бы места для сомнений. Второе правило гласит, что двигаться следует от простых элементов к более сложным, и делать это следует дедуктивным, строго контролируемым способом без пере- прыгиваний. Далее необходим последовательный обзор проблемы, позволяющий убедиться в том, что все возможности были приняты во внимание. Декартовским идеалом в науке был математический способ анализа причинно- следственных зависимостей, и сам Декарт не признавал интуицию и эмоции в качестве возможных средств проникновения в суть проблем. Для описания некоторых особенностей процесса принятия решений во французской организации можно использовать общую модель процесса, состоящую из девяти последовательных этапов:

1. Осознание и выявление симптомов затруднений

2. Идентификация проблемы.

3. Формулировка проблемы.

4. Поиск альтернатив.

5. Оценка альтернатив.

6. Выбор альтернатив.

7. Начало действий.

8. Реализация решения.

9. Контроль.

Исследования показали, что французы тратят больше времени на этапах 4 и 5, на поиск и оценку альтернатив, т. е. они склонны к логическому анализу в соответствии с картезианским идеалом. Там, где Америка возвеличивает деньги, Германия -- труд, а Великобритания -- кровное родство, Франция возносит умственные способности людей. Исследования показывают, что на этапе 6 в модели принятия решений («Выбор альтернатив») французский руководитель редко делегирует полномочия по принятию решений тем менеджерам и специалистам, которые непосред- ственно осуществляли поиск и оценку альтернатив на предшествующих этапах. Было бы упрощением представлять картину таким образом, что менеджеры среднего звена изучают проблему, ищут альтернативные решения, включая их оценку, в то время как руководители и менеджеры высшего звена принимают решения, а менеджеры низшего звена -- претворяют в жизнь принятые решения, реализуют их. В действительности это может означать, что решение не обязательно отражает предпочтения тех, кто выполняет инструкции и указания, исходящие в соответствии с принятыми решениями от вышестоящих руководителей и менеджеров. Во французской модели процесса принятия решений этапы 7 («Начало действий») и 8 («Реализация решения»), вероятно, могут быть слабым местом. Это может объясняться тем, что реализация и претворение в жизнь принятых решений рассматривается не как «благородная» деятельность, а больше как рутинная, «мирская» работа, которая не обеспечивает престижа и которую предпочтительнее передать нижестоящим менеджерам и специалистам. Из-за традиционного разделения труда на интеллектуальную деятельность и практическую работу французские менеджеры меньше ориентируются на выполнение и реализацию решений, последнее становится уделом нижестоящих уровней управления. Однако этот факт уравновешивается очень плотным контролем на всех уровнях (этап 9 в модели процесса принятия решений). Отличительные черты французской модели менеджмента, будучи ее конкурентным преимуществом, однако, могут превратиться в недостатки в условиях глобальной конкуренции. Например, в некоторых компаниях молодые менеджеры, пришедшие после окончания престижных и элитных учебных заведений, нередко уклоняются от перевода в зарубежные подразделения и филиалы, опасаясь того, что их образовательные характеристики не будут должным образом оценены за границей. Французская модель демонстрирует сочетание сильных и слабых сторон. В частности, то внимание, которое уделяется интеллектуальным способностям менеджеров, помогает в реализации НИОКР, но при этом меньше подходит в ситуации, когда необходимо быстрое реагирование на быстро меняющуюся среду бизнеса на некоторых рынках, а планирование по принципу «сверху вниз» оказывается слишком громоздким. Тем не менее, французская модель менеджмента в целом гармонична и последовательна, со своей ясной логикой и правилами, понятными целями и результатами.

Список использованных источников

1. Павленко В.А. Сравнительный менеджмент: учебное пособие. / В.А. Павленко. -М.: Новосибирск: СГГА, 2007. - 120 с.

2. Пивоваров С.Э., Максимцев И.Л. Сравнительный менеджмент./ С.Э. Пивоваров., И.Л. Максимцев - М.: 2-е изд. - СПб.: 2008. -- 480 с.

3. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для вузов / О. С. Виханский. 2-е изд., перераб. и дон. -- М.: Гардарики, 2003. 292 с. 140

4. Гордеев Р.В. « Кросс - культурные проблемы международного менеджмента» www.dis.ru/library/manag/archive/1998/1/770.html

5. Виханский О.С. «Управление кросс - культурными взаимодействиями» http://bankrabot.com/work/work_74748.html

Размещено на Allbest.ru