Наиболее важной задачей управления персоналом в ООО «ЮНИВЕСТ-М» является оценка его деятельности. Оценка результативности труда каждого работника направлена на определение уровня эффективности выполнения его работы. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо структурного подразделения организации. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка результативности труда персонала преследует следующие цели:

· повышение эффективности работы персонала;

· назначение адекватного вознаграждения за работу персонала;

· принятие решения, связанного с трудовой карьерой сотрудника.

В практике работы отечественных предприятий проблема адекватной и точной оценки труда отдельного сотрудника до сих пор остается нерешенной. Это означает, что модели трудовых отношений и управления человеческим фактором должны быть серьезно реформированы в направлении существенно лучшего (на порядок) использования творческих способностей человека.

Творческие способности человека проявляются через его компетенцию, которая является центральным понятием всей концепции управления персоналом.

Компетенция - это рациональное сочетание способностей, личностных качеств и мотивации персонала фирмы, рассматриваемых во временном интервале.

Оценивая компетентность персонала, мы оцениваем в самом общем виде:

· способности персонала (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

· личностные свойства (инициативность, коммуникабельность, надежность и т.п.);

· мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.).

Компетенция персонала - категория очень динамичная, развивающаяся. Она может быть значительно повышена за счет постоянного обучения, самообразования, приема работников со стороны и особенно мотивации. Поэтому задачами управления персонала является оптимизация результативности его действий, которая зависит от компетенции и мотивации.

Результативность = f (компетенция ? мотивация).

Отсюда следует вывод о том, что для повышения эффективности работы фирмы необходимо, во-первых, развивать компетенцию каждого работника и, во-вторых, совершенствовать формы мотивации труда. Развитие компетенции может осуществляться как за счет профессионального образования, организуемого фирмами, так и за счет самообразования работника. В связи с этим становится понятным стремление многих фирм вкладывать огромные финансы в профессиональное обучение, кружки качества, ротацию персонала, зарубежные стажировки и т. п.

Управление компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне личности управление компетенцией осуществляется в следующей последовательности:

· сотрудник оценивает свою компетенцию в сравнении с требованиями занимаемой должности;

· активизирует полученные им знания и навыки в случае несоответствия их требованиям должности;

· принимает решение о необходимости дополнительного обучения, если эти умения не выводят работника на уровень соответствия требованиям должности.

Управление компетенцией на уровне предприятия проводится специальными работниками и предусматривает:

· оценку потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями и задачами фирмы;

· оценку уровня компетенции сотрудников;

· сопоставление наличных и потребных ресурсов по уровню компетенции;

· принятие решений по обеспечению соответствия наличных и потребных ресурсов (за счет обучения сотрудников или привлечения работников с рынка труда).

При оценке результативности труда важное практическое значение имеет правильное определение количественных и качественных показателей, отражающих конечные цели подразделения или фирмы в целом. Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки.

Концепция оценки труда персонала фирмы основывается на том, что в качестве критериев оценки принимаются показатели, оценивающие уровень компетенции работника.

Исследования, проведённые на ряде фирм США, показали, что частота использования разных критериев составляла: качество работы - 93%; объём работы - 90%; знание работы - 85%. Личными качествами, используемыми в роли критериев, были: инициативность - 87%; коммуникативность - 87%; надёжность - 86%.

Выбор критериев оценки результативности труда работника зависит от его принадлежности к той или иной категории работников: руководители, специалисты и другие служащие.

Результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги работы фирмы: рост прибыли, доля на рынке, рост числа клиентов и т.п., а также через социально-экономические условия труда работников (например, рост оплаты труда, увеличение льгот и т.п.).

Результаты труда специалистов определяются, исходя из объёма, качества, своевременности, полноты выполнения закреплённых за ними должностных обязанностей.

К критериям оценки результативности труда работников предъявляются определённые требования. Они должны:

· оказывать непосредственное и решающее влияние на результаты работы подразделения фирмы;

· приводить к достижению целей фирмы;

· влиять по крайней мере на 80% результатов труда работников.

Критериев оценки результативности труда не должно быть больше 5-6.

Выбор критериев определяется назначением критериев оценки, т.е. тем, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки. Так, например, если основными целями являются повышение результативности и определение заработной платы^* работников, то оценку следует производить по критериям результативности. Если же целью является продвижение по служебной лестнице, необходимы критерии, которые бы определяли потенциальную результативность на новом месте и т.п.

Периодичность оценки зависит от многих факторов: специфики труда работника, срока истечения контракта, периода рабочего цикла, существенное изменение результативности труда, окончание работы по каждой отдельной задаче и т.п.

Оценка результативности труда работника направлена на реализацию трёх целей: административной, информационной и мотивационной.

Рисунок 3.1 - Основные цели оценки результативности труда работника

Примечание - Источник: собственная разработка

Административные цели. Оценка результативности труда работника проводится для принятия административных решений:

· повышения, понижения по работе;

· перевода на другую работу;

· поощрения, наказания;

· направления на обучение, переподготовку;

· прекращения трудового договора.

Информационные цели. Оценка эффективности труда работника позволяет информировать об относительном уровне его работы. Определить сильные и слабые стороны трудовой деятельности и скорректировать своё поведение.

Мотивационные цели. Результат оценки сам по себе является важнейшим мотивом поведения, а выявление сильных работников позволяет администрации объективно их вознаграждать.

Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.

Таким образом, оценка степени результативности труда каждого работника - обязательный элемент контроля любой фирмы. Это одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка уровня эффективности труда характеризует способность работника оказывать непосредственное влияние на деятельность конкретного подразделения или фирмы в целом.

В общем виде оценка результативности труда работника должна включать в себя следующие мероприятия:

· четкая формулировка требований, стандартов предъявляемых к конкретной должности;

· формирование системы критериев оценки уровня компетенции работника, ориентированной на выполнение должностных требований;

· комплексная (количественная и качественная) оценка труда работника;

· оценка соответствия способностей работника требованиям конкретной должности (определение меры близости между должностными требованиями и уровнем компетенции исполнителя);

· создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой вознаграждения за труд, т. е. с определением заработной платы, размера премий, льгот и т. п.;

· создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой служебного продвижения (карьерой) и развития сотрудника в рамках данной фирмы;

· создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой повышения квалификации и переподготовки сотрудников.

В большинстве предприятий в оценке участвуют руководители всех рангов, а также работники отдела персонала. Руководители и работники отделов персонала должны освоить современные методики оценки работников.

В практике работы зарубежных фирм наибольшее распространение получили такие методы оценки, как графическая шкала оценки; метод альтернативного ранжирования; метод попарного сравнения; метод принудительного распределения; метод критических случаев; рейтинговые шкалы, привязанные к качеству работника; метод управления по целям.

При оценке труда в ООО «ЮНИВЕСТ-М» целесообразно использовать графическую шкалу оценки является наиболее простым и популярным методом аттестации сотрудников. Типичная графическая шкала оценки показана в таблице 3.1, где представлены количественные и качественные характеристики (критерии). Каждому критерию соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). Рейтинг сотрудника по конкретному критерию выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются и определяют уровень выполнения профессиональной работы.

Таблица 3.1 - Типичная графическая шкала оценки

Примечание - Источник: собственная разработка

Учитывая то обстоятельство, что оценивать большое количество общих характеристик и факторов невозможно, многие фирмы выделяют лишь самые главные.

Рассматриваемый метод оценки персонала ООО «ЮНИВЕСТ-М» прост в применении; обеспечивает количественный рейтинг для каждого работника. Применение рассмотренной методики оценки персонала позволит повысит эффективность работы сотрудников.

Также в ООО «ЮНИВЕСТ-М» целесообразно рассмотреть пути совершенствования оплаты труда персонала, поскольку на сегодняшний день на предприятии наблюдается опережение роста заработной платы темпа роста производительности труда.

На предприятии следует применять бестарифную систему оплаты труда.

Применение данной системы позволит ликвидировать главный минус существующей в цехе системы, а именно: отсутствие различий в оплате высокоэффективных и низкоэффективных сотрудников. Также данная система будет способствовать увязке заработной платы с результатами труда коллектива, что положительно отразится на эффективности работы цеха и предприятия в целом.

Проиллюстрируем внедрение бестарифной системы оплаты, основанной на оценке трудового вклада работника в общие результаты труда коллектива, на примере бригады токарей, состоящей из 5-и рабочих. Данные для расчёта индивидуального коэффициента представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Данные для расчёта индивидуального коэффициента

Примечание - Источник: собственная разработка

Показатели, определяющие КТУ, а также данные об их достижении рабочими бригады приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Показатели, определяющие КТУ рабочих

Примечание - Источник: собственная разработка

Также в целях повышения эффективности использования персонала предприятии целесообразно применение инструментов нематериального стимулирования труда.

Основным мероприятием в области нематериальной мотивации в ООО «ЮНИВЕСТ-М» является проведение конкурса «Сотрудник Года».

Конкурс планируется проводить 1 раз в год.

Итоги конкурса официально оглашаются после окончания оценочных процедур, информация о победителях размещается на информационном стенде, а также в форме рассылки по электронной почте.

Конкурсом предусматривается материальное вознаграждение победителей конкурса.

Для всех категорий сотрудников используется процедура оценки, представленная в форме теста на уровень профессиональных знаний, а также в виде сравнительной анкеты на определение уровня деловых и личностных характеристик сотрудника, которую заполняют непосредственный руководитель и сам сотрудник.

Для создания теста руководителем подразделения составляется перечень контрольных вопросов в соответствии с выполняемыми сотрудником функциями и должностными обязанностями. Далее перечень вопросов заносится в программу конструктор тестов, с помощью него мы получаем готовый тест для любой должности. Полученные результаты выражаются в процентах.

Сравнительные анкеты составляются с учетом уровня развития профессионально и корпоративно важных качеств личности, а именно:

· лояльность (принятие и соблюдение корпоративных норм и ценностей, адекватное реагирование на распоряжения и мнение руководства);

· активная жизненная позиция (стремление к карьерному росту, стремление к развитию и совершенствованию своих профессиональных навыков, стремление брать ответственность на себя, мотивация достижения, а не избежание неудач);

· развитое логическое мышление (структурированное, аналитическое, самостоятельность мышления);

· коммуникабельность (умение общаться с людьми и работать в группе, команде);

· высокая работоспособность;

· порядочность, честность;

· презентабельный внешний вид (опрятный, располагающий к общению, соответствующий деловому стилю) и т.д.

При проведении конкурса обязательно выбирается оценочная комиссия, в ее состав входят:

· Председатель комиссии (директор ООО «ЮНИВЕСТ-М»);

· Члены комиссии: руководители подразделений;

· Секретарь (менеджер по персоналу).

Задачи конкурсной комиссии

1) Секретарь выполняет все подготовительные мероприятия, предшествующие проведению конкурса. Осуществляет саму процедуру и соблюдение графика проведения конкурса:

· разработка и подготовка необходимой документации;

· составление и утверждение списков участников;

· создание тестов профессиональных знаний сотрудников;

· сбор, обработка полученных данных, подсчет результатов анкетирования.

2) Члены комиссии:

· анализ должностных инструкций, компетенций и функциональных обязанностей;

· разработка вопросов для создания теста на определение профессиональных знаний сотрудников;

· определение параметров деловых и личностных качеств сотрудников;

· участие в качестве экспертов при подведении итогов.

3) Председатель комиссии:

· участие в качестве основного эксперта при подведении итогов конкурса;

· утверждение победителей;

· определение и выделение средств на премирование.

Этапы конкурса:

· Проведение тестирования сотрудников для получения профессиональной оценки.

· Проведение анкетирования с целью получения информации о деловых и личностных качествах сотрудника.

· Сопоставление результатов оценки, определение сотрудников, набравших наибольшее количество баллов.

· Определение номинаций по категориям сотрудников, набравших наибольшее количество баллов.

Положительные моменты при внедрении конкурса «Сотрудник Года»:

- повысится уровень мотивации персонала в достижении поставленных целей подразделений и организации в целом;

- существенно увеличится уровень вовлеченности персонала на фоне наличия конкурсной борьбы;

- появится возможность использования готовых тестов при приеме новых сотрудников, т.к. можно будет определить уровень профессиональной подготовки соискателя в соответствии с предъявляемыми нами требованиями к данной должности;

- будут более четко проработаны должностные инструкции и прописаны функциональные обязанности.

Повышение качества управления персоналом на современном этапе является одним из главных составляющих элементов экономической политики любого предприятия. Одним из важнейших путей решения этой проблемы является автоматизация деятельности по управлению персоналом, что позволяет предоставить руководству и службам предприятия оперативный доступ к данным по кадровым ресурсам предприятия, повысить уровень и скорость принятия решений, обеспечить оперативность внутреннего документооборота, административного контроля и многое другое. В данной связи в ООО «ЮНИВЕСТ-М» целесообразно применение автоматизированной системы управления персоналом. Ее использование особо актуально в условиях наличия представительств предприятия за рубежом.

Рисунок 3.2 - Функциональные возможности программы «1С:Зарплата и управление персоналом»

Примечание - Источник: собственная разработка

На сегодняшний день на предприятии применяется программа «1С:Бухгалтерия», которая не обладает достаточным функционалом для осуществления управления персоналом.

В «1С:Зарплата и управление персоналом» поддерживаются все основные процессы управления персоналом, а также процессы кадрового учета, расчета зарплаты, исчисления налогов, формирования отчетов и справок в государственные органы и социальные фонды, планирование расходов на оплату труда. Учтены требования законодательства, реальная практика работы предприятий и перспективные мировые тенденции развития подходов к управлению персоналом.

Применение программы «1С:Зарплата и управление персоналом» в ООО «ЮНИВЕСТ-М» позволит повысить эффективность использования трудовых ресурсов.

3.2 Экономическое обоснование направлений повышения эффективности использования трудовых ресурсов