Применение метода критической цепи для управления проектами

Третья проблема, связанная с человеческим поведением в управлении проектами, называется многозадачность. При планировании проекта тяжело организовать проект таким образом, чтобы эффективно распределить нагрузку по всем ресурсам. Авторы утверждают, что намного эффективнее распределять время работы по проекту так, чтобы ресурс был полностью задействован на одной задаче, нежели занимался сразу несколькими задачами одновременно. Однако если сделать всегда доступными ресурсы для проекта, множество из них будут простаивать большую часть времени, когда не задействованы в проекте. Для менеджеров считается неэффективным содержать работника, который доступен, но фактически не используется для работы над проектом. Тем не менее, кто-то должен платить за доступность ресурсов. Используют несколько решений. Одно из них - широкое использование ресурса в жертву доступности для минимизации затрат. Другой подход заключается в обмене ресурсами между проектами для сокращения времени простоев свободного ресурса. Компании стараются как можно больше задействовать ресурсы, ведь бытует мнение, что если все ресурсы работают на полную или почти полную силу, то, следовательно, и сама организация работает на полную силу производственного потенциала. Хотя стремление к максимальной загрузке ресурсов может показаться хорошей идеей, при более детальном рассмотрении может оказать пагубное влияние на реализацию проекта. Данная ситуация возникает из-за такого явления как многозадачность. Многозадачность появляется в том случае, когда на ресурс пользуется большим спросом, и он вынужден прерывать каждую задачу до ее завершения, чтобы работать над другой. Когда ресурс задействован во многих задачах проекта или даже во многих проектах, многозадачность может привести к значительным задержкам в каждом проекте. Однако негативные последствия многозадачности трудно определить в организации управления проектами, поскольку многозадачность показывает, что ресурс максимально занят, значит должен обеспечивать максимум своей работы. На рисунке ниже представлено, почему многозадачность пагубно влияет на сроки проекта.



Рисунок 18. Влияние многозадачности на длительность реализации проектных операций

Как мы можем увидеть, многозадачность растягивает завершение отдельных операций, что приводит к увеличению длительности всего проекта или даже проектов, тем более, если операция расположена на критическом пути. Данный пример не учитывает времени переключения от одной задачи к другой, в действительности же время на это затрачивается, что еще больше растягивает график исполнения проекта. Если скорейшее завершение проекта желательно для заказчика и исполнителей, то необходимо уменьшить или устранить многозадачность в проекте.

Статья помогает расширить и взглянуть по-новому на имеющиеся знания по управлению проектами с помощью МКЦ и имеет немаловажное значение для научного сообщества и практической применимости метода к управлению проектами, с учетом человеческого фактора.

Количество статей по данной тематике увеличивается с каждым годом. Все больше ученых приходят к выводу о том, что МКЦ является наиболее успешным методом управления проектами и многочисленные западные компании, реализующие метод на практике это подтверждают [11]. Тем не менее, метод еще не получил массового практического распространения. В России большинство проектно-ориентированных компаний даже не слышали о данном методе и тем более не знают, какие выгоды могут получить при его реализации.

1.2 Особенности построения плана управления расписанием проекта с помощью метода критической цепи

Мы рассмотрели историю развития метода критической цепи, сравнили его с существующим методом критического пути, теперь рассмотрим более подробно сам метод критической цепи, каким образом он реализуется на практике и в чем заключается.

Ключевые особенности метода критической цепи, обеспечивающие соответствие требованиям к системе управления проектом, представлены на рисунке 19.

Рисунок 19. Представление метода критической цепи

Основные особенности МКЦ можно описать следующим образом:

Критическая цепь определяется как самая длинная цепочка операций проекта с учетом ограничений, как по ресурсам, так и по логике последовательности операций;

Конфликты по ресурсам не рассматриваются до момента определения критической цепи;

В плане используются среднеоценочные характеристики операций (имеющие вероятность 50/50), а запас на компенсацию влияния общих причин вариабельности сосредоточен в конце цепочек работ (на рисунке буфер изображен в виде амортизатора);

Выполнение цепочек работ, вливающихся в критическую цепь, координируется с помощью специальных буферов на слияние путей (при одновременном продолжении работ по снятию конфликта ресурсов);

Уделяется внимание обеспечению ресурсами, особенно по операциям критической цепи (на рисунке показан один из методов -- ресурсный буфер);

В качестве средств оценки и контроля за реализацией проекта используются проектный буфер и буфера на слияние путей.

Для эффективного применения МКЦ на практике необходимо добиться следующих изменений привычного стиля работы:

- руководство должно способствовать тому, чтобы в качестве оценки операций давались средние величины, а не точные сроки завершения работ;

- руководство должно максимально снизить многозадачность, то есть обеспечить исполнителям возможность в конкретный момент времени заниматься отдельным заданием;

- исполнители должны сосредотачивать все усилия на исполняемой операции и передать ее на следующий этап сразу после того, как работа завершена;

- чтобы решить, над чем дальше работать, каждый должен использовать план проекта и отчет по буферу, также исполнители должны знать о приблизительных сроках начала операции, на которой они задействованы, за определенное время.

Если данные требования будут исполнены, то можно приступать к разработке плана-графика проекта с помощью метода критической цепи.

Определение ограничения в проекте.

Очевидное ограничение в проекте - цепочка операций, на выполнение которых уйдет больше всего времени. PMBOK определяет данную последовательность как критический путь проекта. В исходных установках определения метода критического пути не уточняются такие важные моменты, как предположение о том, как определить длительность операции точно и с первого раза, и с какой вероятностью сделана оценка. В своде знаний по УП для составления расписания предлагаются такие методы как PERT и Монте-Карло, однако на практике данные методы используют крайне редко. Это приводит к тому, что оценки даются крайне субъективно. Планирование проекта методом критического пути базируется на скрытой установке, согласно которой приемлемым способом справиться с потенциальным ограничениям в ресурсах будет нахождение критического пути с последующим выравниванием загрузки ресурсов. Специалисты в построении сетевых диаграмм знают, что оптимального метода выровнять ресурсы не существует. Поэтому для различных проектов применяются свои алгоритмы выравнивания ресурсных ограничений [7]. После выравнивания ресурсов по всем цепочкам возникает резерв, то есть, критического пути больше нет. Следовательно, первоначальный критический путь не является ограничением для выполнения проекта. Поскольку ресурсное ограничение в проекте зачастую самое значительное, метод планирования проекта по ТОС всегда его учитывает. Таким образом, критическая цепь зависит от ресурсов, а эту зависимость и определяет самый длинный путь, то есть ограничение. В критической цепи проекта между операциями могут иметься разрывы. Если ресурсного ограничения для конкретного проекта нет, то критическая цепь будет совпадать с первоначальным критическим путем [5].

Максимальное использование ограничения.

Так как критическая цепь - ограничение проекта, нам необходимо максимально использовать ее возможности. То есть нам необходимо сократить как плановое, так и фактическое время реализации проекта. МКЦ использует критическую цепь, опираясь на знания вариабельности. Методика ТОС для улучшения производства построена на извлечении пользы из статистических колебаний и зависимых событий. На рисунке 20 показано типовое распределение длительностей проектной операции.

Рисунок 20. Типовое распределение длительности проектной операции

Как мы видим, разброс фактической длительности проектных операций может быть достаточно высоким в силу влияния неопределенности, тем более что в проектах существует множество взаимосвязей, которые влияют друг на друга. Это говорит нам о том, что необходимо уделять значительное внимание определению длительности операций. Существующие методики PERT и метод Монте-Карло позволяют снизить степень влияния неопределенности на сроки проекта, однако не позволяют управлять ею. МКЦ рассматривает вариабельность, вызванную общими причинами, как неотъемлемую часть проектной системы. В процессе применения метода устраняются выявленные отклонения, вызываемые общими причинами, такими как недоступность ресурсов, многозадачность и студенческий синдром. МКЦ стремится использовать оценки, сделанные с 50% вероятностью исполнения работы, поскольку данная оценка позволяет сократить длительность исполнения операции (по сравнению с наиболее реалистичной оценкой, сделанной с 90% вероятностью) и учесть влияние неопределенности не в каждой отдельной операции, а с помощью проектного буфера. Используя законы статистки, можно убедиться, что объединение резервов на неопределенность в проектном буфере сокращает длительность проекта, сохраняя ту же степень защиты от срыва плановых дат. Таким образом, мы оставляет ту же степень защиты, но сокращаем длительность операций и всего проекта.

Работаем с доступностью ресурсов.

Так как мы должны максимально использовать ограничение, то требуется механизм, не позволяющий операциям начинаться с опозданием, либо длиться дольше запланированного времени по причине проблем с ресурсами. Голдратт предложил идею ресурсного буфера, который показывает исполнителям, когда именно требуется их участие. Для своевременного обеспечения ресурсами необходимы каждодневный мониторинг хода проекта и проектного буфера и предположительные сроки начала операций, которые будут сообщаться исполнителям по мере их приближения.

Иерархическое подчинение путей при слиянии.

В проектах обычно есть несколько путей работ, которые в конечном итоге сливаются в критический путь. Обычно такие объединения происходят ближе к концу проекта, когда необходимо все собрать воедино для получения конечного результата. Вследствие этого происходит такое явление: проект проходит 90% пути в первый год, и оставшиеся 10% за второй. Когда несколько цепочек работ сливаются в одну, происходит так называемый эффект «фильтра», все положительные отклонения не учитываются, а самая большая задержка передается на следующий этап.



Рисунок 21. Задержка на объединяющихся путях

От сюда следует, что работы на объединенном пути не продолжатся, пока не закончится самая последняя из вливающихся работ. С учетом того, что вероятность завершения в срок каждой отдельной операции составляет всего 50%, то шансы, что хотя бы одна из вливающихся в критический путь некритических работ придет с опозданием, достаточно высоки. МКЦ предлагает «буфер на слияние путей» как механизм защиты от данного явления [5].

Рисунок 22. Добавление буферов на слияние путей

Размер буфера на слияние путей зависит от величины отклонений в цепочки операций, предшествующих буферу.

Далее необходимо искоренить привязанность к датам, устранить многозадачность и реализовать проект, наблюдая за буферами. Команда проекта должна регулярно отслеживать состояние буферов. Если показатель по шкале потребления буфера имеет отрицательную величину или наблюдается опоздание на срок, меньший третьей части буфера, то ничего предпринимать не нужно. Если же продолжительность операций увеличивается и начинает захватывать более 1/3, но менее 2/3 части буфера, то проектной команде необходимо составлять план действий по ускорению текущих или будущих работ и восстановлению буфера. Если расход буфера составляет более 2/3, то команде проекта следует переходить к реализации плана разработанного на предшествующем этапе.

Общий, краткий план разработки проекта с помощью метода критической цепи выглядит следующим образом:

Найти критическую цепь;

Найти способ снизить влияние критической цепи;

Подчинить все операции, цепочки и ресурсы нуждам критической цепи;

Сократить общую длительность проекта, используя дополнительные ресурсы на определенных участках, чтобы снять конфликты;

Вернуться на первый этап, не позволяя инерционности мышления стать ограничением.

Выводы по граве 1.

В данной главе был проведен сравнительный анализ метода критического пути и метода критической цепи, который показал, что МКЦ больше подходит для управления проектами, так как включает в себя элементы не только управления сроками, но и управление неопределенностью и человеческим поведением. Включая в модель такие детерминанты поведения участников проекта, как студенческий синдром, закон Паркинсона и многозадачность, можно снизить их влияние на сроки реализации проекта. Также критическая цепь отражает не только зависимость между задачами проекта, но и между ресурсами, необходимыми для выполнения данных задач. Далее был проведен обзор литературы, который показал развитие становления метода, как в научном сообществе, так и на практике. Основоположник метода - Э. Голдратт использовал имеющиеся знания из теории ограничения систем и перенес их на управления проектами. Статьи по данной тематике все больше носят практический характер, так как метод еще слабо развит именно в области практического применения. Далее были рассмотрены особенности построения плана управления расписания проектом с использованием метода критической цепи, которые показали, что основные этапы работы с методом включают в себя: определение ограничения в проекте, максимальное использование ограничения, работу с доступностью ресурсов, иерархическое подчинение путей при слиянии и работу с буферами проекта.

Цель данной работы - показать применимость метода критической цепи к российским реалиям на примере компании «Волга-Днепр» и проанализировать выгоды от возможного применения метода. Данная работа будет полезна, как для научного сообщества в качестве подтверждения состоятельности метода, так и для компаний, которые узнают все выгоды (завершение проектов во время в 99% случаев, сохранение бюджета, повышение прибыльности, сокращение изменений и др.) применения МКЦ на практике.



Глава 2. Применение метода критической цепи для проекта (Грузовые Хабы) в компании «Волга-Днепр»

2.1 Анализ проектной деятельности компании «Волга-Днепр»

Для начала рассмотри историю становления компании и ее текущие направления деятельности.

Основные этапы развития компании.

История группы компаний «Волга-Днепр» началась с 1990 года, в августе состоялась учредительная конференция акционеров «Волга-Днепр». Основными акционерами компании выступили: ОАО «Авиастар» - авиастроительное российское предприятие, предоставляющее основу парка авиакомпании «Волга-Днепр» - Ан-124-100 «Руслан»; ЗМКБ «Прогресс» - производитель авиационных двигателей; АНТК им. О. К. Антонова - разработчик самолетов и АО «Авиант» - киевский авиастроительный завод.

В начале 1991 года в эксплуатацию компании поступил первый самолет Ил-76, а позже - первый Ан-124 «Руслан», после чего было зарегистрировано совместное предприятие HeavyLift-VolgaDnepr вместе с британской авиакомпанией для продвижения уникальных возможностей Ан-124 на международном рынке. В декабре этого же года компания была зарегистрирована в Международной организации гражданской авиации (ИКАО). В 1992 года была выполнена первая перевозка по-настоящему уникального груза, потребовавшая немалых усилий для проектирования и изготовления специальной оснастки. Две газовые турбины по 40 тонн каждая были доставлены одним рейсом на «Руслане» из Бельгии в Аргентину. После чего «Волга-Днепр» вступила в Международную ассоциацию воздушного транспорта. Далее деятельность компании быстро развивалась. Компания стала назначенным перевозчиком между США и Россией, Китаем и Россией. Были подписаны множество соглашений на перевозки грузов внутри США и Японии. Компания была официально включена в реестр перевозчиков ООН. Множество побед на национальных конкурсах, широкая область деятельности и уникальность предлагаемых услуг сделали компанию «Волга-Днепр» лидером на российском и международном рынках грузовых авиаперевозок. Расширение деятельности компании (открытие регулярных линий пассажирских и грузовых перевозок, наличие собственной обслуживающей компании и многих других поддерживающих направлений) позволило компании удержать лидерские позиции и долю рынка [13].

Анализ деятельности компании.

Не смотря на то, что компания «Волга-Днепр» давно превратилась в крупнейшего авиаперевозчика на рынке сверхтяжелых и негабаритных грузов, признанного лидера отрасли, будущее компании находится под угрозой. Сверхмощные «Русланы», являющиеся основой благополучия и развития компании, уже давно сняты с производства. Спрос на перевозки Ан-124 ежегодно растет на 6-8%. Но все, выпускавшиеся в последние годы «Русланы» собирались из частей произведенных еще в СССР, и в 2004 году был изготовлен последний самолет, таким образом, компонентов для новых машин больше нет. И уже с 2007 года существующий парк «Русланов» не может обеспечить растущий спрос на перевозки. Поэтому в компании активно продвигается проект по разработке и модернизации Ан-124 [14].

На настоящий момент флот компании насчитывает 31 самолет и является крупнейшим коммерческим флотом самолетов Ан-124 в мире.

Таблица 6. Количество самолетов в компании «Волга-Днепр»

Самолёт	Кол-во + заказы
Ан-124-100[7]	10
Ил-76ТД 90ВД	5
Boeing-747-400ERF	4
Boeing-747-400F	3
Boeing-747-8F	5
Ан-12Б	3
737-46Q(SF)	2



Анализа прибыльности компании в последние годы показывает, что если в 2012 году компания являлась самой прибыльной в российской авиации, то наиболее прибыльное подразделение группы - авиакомпания АКВ Д, выполняющая специализированные перевозки на самолетах Ан-124 «Руслан», по итогам января-июня 2013 года сократила продажи чартерных перевозок на собственном парке на 6,5%, грузооборот на 15,2%, объем перевезенных грузов - на 17%. Представитель группы объясняет данную ситуацию общемировым падением авиагрузового рынка. По данным IATA, в 2012 году грузоперевозки упали на 1,5%, при этом в Европе и США - на 2,9%, а в странах Азиатско-Тихоокеанского региона - на 5,5%. В связи с этим такие компании как «Lufthansa» и «Аэрофлот» отказались от эксплуатации части своего грузового парка [15].

Из $1,6млрд. выручки в 2012году группы «Волга-Днепр» $785 млн приходилось на чартерные перевозки компании АКВД. При этом чартерные перевозки «Волга-Днепр» выросли на 13,2%, более того данный сегмент продолжает расти. Поэтому так важно запустить проект по восстановлению производства новых Ан-124 [14].

В 2013 году большую долю прибыли компании составили внутренние рейсы, увеличившиеся на 24% за счет роста спроса на перевозки промышленного энергетического оборудования в Сочи. Более того, согласно данным Росавиации, авиагрузовой рынок России будет продолжать расти [15].

Основные направления деятельности компании.

В настоящий момент ГрК «Волга-Днепр» имеет сформулированную миссию и генеральную цель компании.

Миссия Группы компаний: «мы создаем надежные воздушные мосты для наших Партнеров по всему миру. Своей работой мы изменяем представления о воздушной логистике, используя наши уникальные возможности. Мы уверены, что достигнем целей, содействуя успеху каждого сотрудника, ведущему к успеху компании».

Генеральная цель ГрК 2019 года: «Группа компаний «Волга-Днепр» - «вечная» профессиональная организация, динамично развивающаяся в двадцатке лидеров мировой авиагрузовой отрасли» [13].

Уже по итогам 2008 года компания занимала 14 место по объему выручки среди лидеров мировой авиагрузовой отрасли. Поэтому основная цель деятельности компании - это укрепление своих позиций и поступательное развитие. Миссия компании имеет слишком размытые характеристики деятельности, однако данное определение миссии дает компании возможность реализации широкого спектра стратегий, которые определяются на разных уровнях организации по-своему, преследуя при этом общую цель. Генеральная цель компании поставлена в недостижимой формулировке, если бы в стратегии не прописывались четкие цели на определенные периоды, то достижение данной цели было бы невозможным. Скорее всего, под генеральной целью понималось видение компании, которое, тем не менее, не должно указывать срок.

Миссия раскрывается далее в определении ключевых факторов, позволяющих сохранить компании лидирующие позиции:

* возможности предлагать клиентам индивидуальные решения в области авиационной логистики, используя гибкость продукта грузового «супермаркета»;

* эксклюзивных технологий авиационной логистики уникальных и негабаритных грузов;

* продуктивного сотрудничества в рамках стратегических партнерств с поставщиками, а также другими участниками мирового авиагрузового рынка;

* развития долгосрочного сотрудничества с глобальными промышленными корпорациями;

* расширения парка воздушных судов за счет уникальных отечественных самолетов и лучших образцов импортируемой авиационной техники.

“Стратегическими направлениями бизнеса ГрК «Волга-Днепр» являются чартерные и регулярные грузовые перевозки.

В части чартерных грузоперевозок стратегическими направлениями развития Группы компаний являются:

* развитие собственной системы продаж и служб клиентского сервиса;

* расширение продуктового портфеля за счет предложения эксклюзивных услуг по логистике уникальных и негабаритных грузов по всему миру;

* развитие флота ГрК, в том числе за счет проекта возобновления производства самолета Ан-124 «Руслан» в модернизированной версии, а также проекта глубокой модернизации самолета Ил-76ТД и расширения воздушного парка Группы компаний за счет новых самолетов Ил-76ТД-90ВД.

В части регулярных грузоперевозок стратегическими направлениями развития Группы компаний являются:

* расширение продуктового портфеля, в том числе за счет индивидуальных чартерных программ;

* развитие маршрутной сети за счет использования уникального географического положения Российской Федерации и развития взаимовыгодного сотрудничества с другими участниками рынка авиагрузовых перевозок;

* расширение парка воздушных судов за счет приобретения новейших моделей отечественной и зарубежной авиационной техники.

Корпоративная стратегия ГрК включает в себя следующие ключевые направления:

* синергия бизнеса чартерных и регулярных грузоперевозок;

* развитие сопутствующих бизнесов и стратегических проектов” [13].

ГрК состоит из четырех подгрупп и сопутствующих бизнесов. Управляющая компания ООО «Волга-Днепр-Москва» отвечает за соблюдение единых стандартов управления, консолидацию интеллектуальных, финансовых и коммуникационных ресурсов, обеспечение экономической безопасности. Компания разрабатывает стратегию развития Группы «Волга-Днепр» в целом и отвечает за ее реализацию, а также курирует ее финансово-хозяйственную деятельность. Чартерными грузовыми перевозками занимается компания ООО «Авиакомпания Волга-Днепр». Компания имеет филиалы в Великобритании, США, Ирландии, КНР. Регулярные грузовые авиаперевозки совершает компания ООО «Авиакомпания «ЭйрБриджКарго». Осуществляются с помощью воздушных судов фирмы Boeing. «ЭйрБриджКарго» выполняет регулярные рейсы по маршрутам Европа -- Россия -- Азия -- США на самолетах семейства Boeing 747, ее маршрутная сеть включает 21 пункт назначения в 11 странах мира. И четвертая компания Подгруппа «Волга-Днепр Техникс» является поставщиком услуг технического обслуживания и ремонта авиационной техники российского и зарубежного производства. На сегодняшний день подгруппа ВДТ представлена в трех регионах: России (Москва, Красноярск, Ульяновск), Европе (Лейпциг, Франкфурт-на-Майне) и Объединенных Арабских Эмиратах (Шарджа, Фуджейра). Поддерживающие направления включают в себя: ООО «Волга-Днепр-Лизинг», ЗАО «Страховая компания «НИК», ООО «Страховая компания НИК-Лайф», негосударственное образовательное учреждение «Волга-Днепр Международное обучение» и ОАО «Управляющая компания Грузовые летательные аппараты».

Отдел управления проектами (ОУП).

В настоящее время в отделе управления проектами реализуются 44 проекта, из них 12 проектов являются замороженными и 32 - действующими. Все проекты разделены на четыре портфеля, характеризующие отношения к определенной компании подгруппы. Структуру генерального портфеля компании можно представить следующим образом (табл.7) [22].



Таблица 7. Структура генерального портфеля ГрК «Волга-Днепр»

Портфель ВДТ	Портфель АК ВД	Портфель ВДМ	Портфель ABC
Создание производства по ангарному ТО ВС на базе VD Gulf	Программа «124/747»	Формирование системы качества	Электронный груз (E-Freight)
75% загрузки ангара в Шардже западными ВС	М-124/747	Создание юридического управления собственностью ГрК для реализации стратегических целей	Создание управляющей компании в Люксембурге
Выполнение А-чек В747 под сертификатом FAA в Лейпциге	С-123/747	Создание детско-юношеского трудового оздоровительного лагеря с авиационной специализацией на базе лесного участка НОУ "Авторская школа "Источник"	Организация ангарного ТО парка АК ABC на маршрутной сети силами ГрК
Система управления знаниями. Пилотный запуск в ВДТ	Мономакс	Стратегическое партнерство с Cargolux. Каргоальянс (NCA, Cargolux)	Ввод в эксплуатацию 5 машины Вoeing-747-8F и завершение контракта на 5 Вoeing-747-8F
	КБ «ВД» для модернизации эскизного проекта ТТС	Формирование бюджета ГрК на 2014г., направленного на выживание и развитие через экономическое выздоровление (Бюджет ГрК 2014)	Планирование экипажей в АВС - доработки ИС "Meridian.Crew"
	ЕИС (единая информационная система) управления воздушными перевозками ГрК	Автоматизация функций управления персоналом на базе HR модуля SAP	Грузовые хабы авиакомпаний ГрК "Волга-Днепр" в России и СНГ
	Централизация функций по обеспечению воздушных перевозок на базе ЦУВП в г.Ульяновске	Годовой отчет по ГрК за 2012-2013гг	Каргоспот
	Система управления безопасностью авиакомпании "Волга-Днепр"
	Афганский транзит
	Детский трудовой проект: поле для гольфа
	Восстановление АК ВД в списке поставщиков ООН и организация долговременного сотрудничества
	Продажа 5 ИЛ-76ВД
	Школа проектов ЧГП
	Создание ИЛЦ с объемом продаж _____$млн.
	Открытие региональных центров продаж ЧГП/РГП
	Создание базы данных (Организационно-кадровая безопасность) ОКБ ГрК ВД

Также проекты разделены по приоритетности. Проекты группы «А» являются стратегическими, то есть прямо влияют на развитие ГрК в целом, требуют участия президента ГрК. Проекты группы «В» являются значимыми и влияют на развитие портфеля отдельной подгруппы компании (ПГрК), требуют регулярного участия руководителя портфеля. И проекты группы «С» - обычные, влияют на реализацию отдельных задач, не требуют регулярного участия руководителя портфеля.

Есть также и другие типы разделения проектов.

По соответствию с деревом стратегических целей на текущий год:

- полное соответствие - 100% целей проекта направлены на реализацию конкретных стратегических задач (СЗ) на текущий год;

- частичное соответствие - 50% целей проекта направлены на реализацию конкретных СЗ на текущий год;

- отсутствие соответствия - 0% целей проекта направлены на реализацию конкретных СЗ на текущий год.

По стоимости проекта :

- крупный - проект с бюджетом более $ 1 000 000;

- средний - проект с бюджетом от $ 100 000 до 1 000 000;

- малый - проект с бюджетом до $ 100 000.

По рискам:

- высокая степень риска;

- средняя степень риска;

- низкая степень риска.

Типовая структура проектной группы в ГрК выглядит следующим образом [22].

Рисунок 23. Типовая структура проектной группы ГрК «Волга-Днепр»

Проектная группа включает в себя следующих лиц:

Заказчик - лицо, определяющее связь результатов проекта со стратегией ГрК путем выдвижения требований, как к содержанию проекта, так и к качеству его результатов, контролирует процесс реализации проекта, принимает продукт и результаты проекта.

Спонсор - лицо, обеспечивающее своевременное и сбалансированное выделение проекту необходимых ресурсов для успешного выполнения проекта, принимающее участие в разрешении ресурсных конфликтов.

Клиент - лицо, участвующее в приеме результатов проекта, использующее продукт проекта.

Руководитель проекта - лицо, ответственное за достижение целей проекта.

Исполнители (участники) - это физические и юридические лица, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

Эксперты - это профессионалы высокой квалификации в определенных областях, которые предоставляют независимые экспертные оценки в ходе реализации проекта, предлагают Руководителю проекта варианты решений по вопросам, относящимся к их специализации.

Отдел управления проектами, в свою очередь - это подразделение, обеспечивающее консультационную, методологическую, информационную и техническую помощь и поддержку участников проектной деятельности, а также контроль качества управления в проектах.

Свою цель ОУП видит в обеспечении функционирования системы управления проектной деятельностью, которая позволит выполнять 100% проектов в рамках установленных параметров.

Структура управления проектами имеет вид, представленный на рисунке 24.



Рисунок 24. Структура управления проектами ГрК «Волга-Днепр»

Отчетность по проектам осуществляется в трех разрезах:

Операционное совещание по генеральному портфелю (проводится ежемесячно, в течение трех рабочих дней после получения отчетов по портфелям ПГрК).

Операционное совещание по портфелю бизнеса (проводится ежемесячно, за два рабочих дня до окончания месяца);

Отчет по проекту в ОУП (проводится ежемесячно, за 5 рабочих дней до конца месяца).

На данном этапе в ГрК «Волга-Днепр» имеется разработанная и общепринятая методология проектного управления. Утвержденные документы, регламентирующие проектную деятельность ГрК [22]:

1) Политика в области управления проектами;

2) Положение «О системе управления проектной деятельностью ГрК»

3)Положение «О системе вознаграждения персонала ГрК за реализацию проектов»;

4) Стандарт «Требования к управлению проектной деятельностью ГрК»;

5) Стандарт «Требования к управлению ген.портфелем и портфелями ПГрК»;

6) Инструкция «Порядок планирования генерального портфеля и портфелей ПГрК»;

7) Инструкция «Порядок формирования сводного бюджета проекта»;

8) Инструкция «Порядок завершения проекта»;

9) Инструкция «Порядок формирования и подготовки кадрового резерва проектного персонала»;

10) Инструкция «Порядок планирования проекта проектов ГрК»;

11) Инструкция «Порядок реализации и мониторинга проектов ГрК»;

12) Инструкция «Порядок завершения проектов ГрК».

Однако, несмотря на развитую методологию, непосредственное управление проектами используется в компании крайне слабо. Это связано в первую очередь с тем, что менеджеры и администраторы проектов не имеют специального образования в данной сфере. На данные должности назначаются сотрудники компании, которым предлагается перед этим пройти однодневный курс обучения и полагаться на помощь ОУП по ходу реализации проекта. На деле выходит так, что в компании есть возможность для использования всех методов и инструментов управления проектами и созданы для этого специальные условия, но на практике это не работает, потому что неспециализированные сотрудники не понимают тонкостей управления проектами и не видят смысла в использовании предлагаемого им инструментария. Тем не менее, компания старается бороться с данной проблемой и иногда у специалистов ОУП даже это получается. Однако около 90% проектов все равно заканчиваются с большими опозданиями по срокам и превышениями бюджета, при этом с сильно урезанными первоначальными спецификациями. Было сделано предположение, что данная проблема исходит из неверной основной предпосылки управления сроками проекта - достижение локальных максимумов приводит к достижению максимума в итоге. И перейти на новую систему управления проектами, которая позволит более гибко управлять высокой неопределенностью проектов, экономить деньги компании и, что самое важное, сохранить лояльность потребителей и долю рынка, соответственно.

2.2 Определение ключевой проблемы

Для определения ключевой проблемы перерасхода бюджета проектов, отставания по срокам исполнения и изменения первоначального содержания будет использованы инструменты теории ограничения систем - логические деревья. Сначала необходимо построить дерево текущей реальности, которое покажет нам связь всех нежелательных явлений, исходящих из ключевой проблемы.

В ходе работы в компании удалось выявить следующий набор нежелательных явлений:

- отставание по срокам исполнения проектов;

- изменение первоначальных спецификаций;

- низкий уровень вовлеченности менеджеров проектов в основы УП;

- перерасход бюджета по проектам;

- снижение прибыли компании;

- сокращение количества действующих проектов и бюджетных средств;

- менеджеры проектов не в состоянии контролировать изменения и влияние неопределенности на основные результаты проекта;

- противоречащие требования со стороны ОУП и заказчика проекта по определению длительности проектов (ОУП требует наиболее реалистичные оценки, заказчик требует максимально коротких сроков реализации проекта);

- предоставление в офис ОУП неверной информации о ходе исполнения проекта;

- длительная процедура согласования проектных документов и запросов на изменения;

- отсутствие стандартизированных методов оценки проектных операций (длительность оценивается менеджером проекта исходя из его личных убеждений);

- искусственное «раздувание» сроков реализации проекта из-за большого количества заданий и вовлеченности в различные проекты;

- проектные документы разрабатываются администратором проекта только для передачи в ОУП, а не для управления проектом;

Исследуя проблемы проектной деятельности компании, составим дерево текущей реальности, которое покажет нам связь проблем между собой. Дерево строится на основе здравого смысла и логики. Читается снизу вверх посредством связки «если…, то…».

Если отсутствует инструмент управления неопределенностью, то запас времени на неопределенность закладывается в каждую операцию и менеджер не может контролировать изменения и неопределенность. Если отсутствует заинтересованность в досрочном исполнении проектов, как со стороны руководства, так и со стороны команды проекта, но необходимо заканчивать проекты точно в срок, то отсутствуют поощрения за досрочное выполнение проекта и присутствуют наказания за невыполнение проекта в срок, а также происходит длительное согласование проектной документации, так как начальство не видит смысла в ускорении данного процесса. Если оценка длительности проектных операций делается на усмотрение менеджера проекта, отсутствует поощрение за досрочное исполнение проекта и присутствует наказание за невыполнение в срок, а также все знают о длительной процедуре согласования проектной документации, то при согласовании плана-графика с проектной командой они специально увеличивают время исполнения проекта. Если команда проекта специально увеличивает время реализации проекта и закладывает запас времени на неопределенность в каждую проектную операцию, то длительность реализации проекта сильно увеличивается. Если отсутствуют стандартизованные методы оценки деятельности операций, то длительности операций определяются «на глаз» руководителем проекта. Если длительность проекта оценивается исходя из личных убеждений менеджера проекта, то в большинстве случаев команда проекта получает нереалистичный план УП. Если команда получает нереалистичный план УП и менеджер не может контролировать изменения, то в проекте вероятнее всего будет наблюдаться отставание по срокам, перерасход бюджета и изменение первоначального содержания (в сторону снижения качества), а также увеличение длительности реализации проектов. Проблемы со сроками, бюджетом и качеством приводят к проблемам с реализацией проекта, что влечет за собой недовольство высшего руководства и заказчика проекта. Если начальство недовольно, то оно начинает оказывать давление на ОУП, который отвечает за проектную деятельность и сокращает количество действующих проектов, а также снижает бюджет на проектную деятельность. Если сокращается количество проектов, то компания теряет прибыль. Давление на ОУП в свою очередь приводит к созданию еще большего количества инструментов и проектных документов, которые в теории должны решить проблемы успешности реализации проекта, но фактически не помогают. Если ОУП создает еще большее количество проектных документов, которые не помогают улучшить результаты деятельности, то менеджер проекта не понимает необходимость использования проектных инструментов для управления. Если менеджер проекта не видит необходимости в использовании проектных инструментов, то документы создаются только для отчетности в ОУП, а не для управления проектом. Это в свою очередь приводит к тому, что все большее количество инструментов и методов управления проектами не работает и менеджер управляет проектом, как сам считает нужным, а не в соответствии с требованиями ОУПа. Если компания теряет прибыль и инструменты управления проектами не помогают при управлении проектами, то можно считать, что система управления проектами в компании неэффективна.

Как мы видим, исходя из того, что в компании отсутствуют инструменты управления неопределенностью и определения длительности проектных операций, а также отсутствует заинтересованность в досрочном исполнении проектов, мы пришли к выводу, что вся система управления проектами является неэффективной. Именно такой же вывод был сделан при прохождении преддипломной практики, из наблюдений за тем, как при сильно развитой проектной культуре и методологии в отделе управления проектами, сами проекты реализовываются как будто при отсутствии проектной системы в компании вовсе. Для решения данных проблем предлагает использование метода критической цепи, который позволит управлять неопределенностью в проектах, даст определенный инструментарий определения длительностей отдельных операций, а также позволит компании увидеть, что досрочное исполнение проектов является крайне выгодным с позиции не только финансов, но и завоевания лояльности клиентов и доли рынка соответственно.

Как мы можем увидеть, ключевой конфликт заключается в отношении к управлению неопределенностью. Согласно ТОС конфликтов как таковых по своей природе не существуют, существуют только неверные предпосылки. По существующему мнению успешная реализация проекта достигается исходя из достижения успешности при исполнении отдельных операций. То есть, если обеспечить своевременное выполнение каждой операции, то и весь проект завершится вовремя. Однако данный подход не учитывает человеческий фактор при работе с проектами. Такие явления как студенческий синдром, закон Паркинсона, многозадачность вызывают «разбазаривание» временного запаса на неопределенность и в случае непредвиденных обстоятельств время проекта сдвигается. Таким образом, предпосылка о том, что достижение локальных максимумов обязательно приводит к достижению максимума реализации всего проекта, является не верной. Следовательно, для достижения успешности реализации проекта необходимо использовать метод критической цепи, который при правильном использовании должен решить ключевую проблему проектного управления компании «Волга-Днепр» и устранить все нежелательные явления.

Для того, чтобы понять, как необходимо производить преобразования и какие возможные проблемы могут возникнуть, мы должны составить дерево перехода. Оно отражает тот результат, который мы должны будем получить после внедрения новой системы управления проектами. Как мы можем видеть ниже, при использовании метода критической цепи, все нежелательные явления превращаются в желаемые результаты, и в конечном итоге мы сможем получить эффективную работу компании в сфере управления проектами.

Теперь, когда мы определили ключевую проблему и выяснили, что она заключается в неверном подходе к управлению неопределенностью и сроками проекта, рассмотрим, как применить метод к отдельному проекту компании «Волга-Днепр» и сравним существующий план управления проектом и план, сделанный в соответствии с МКЦ. После чего выявим основные проблемы внедрения метода и дадим рекомендации по применению метода к управлению отдельными проектами компании.

Проект «Грузовые Хабы» был инициирован в 2014 году. Паспорт проекта можно увидеть в Приложении 1. Настоящий план график разбит по стадиям жизненного цикла проекта и включает в себя четыре стадии: инициация, планирование, реализация и завершение. Основными результатами проекта должно стать разработанное ТЭО о развитии грузового хаба. План-график проекта можно увидеть в таблице 8.

Таблица 8. План график проекта «Грузовые Хабы», рассчитанного на основе метода критического пути

СДР	Название задачи	Длительность	Начало	Окончание
0	Грузовые хабы авиакомпаний ГрК "Волга-Днепр" в России и других странах СНГ	283 дней	09.06.2014	08.07.2015
1	Инициация проекта	35 дней	09.06.2014	25.07.2014
1.1	Подготовка и утверждение проектной инициативы	35 дней	09.06.2014	25.07.2014
1.2	Проектная инициатива утверждена	0 дней	25.07.2014	25.07.2014
2	Планирование проекта	43 дней	28.07.2014	24.09.2014
2.1	Подготовка и проведение совещания по запуску проекта	23 дней	28.07.2014	27.08.2014
2.2	подготовка и согласование паспорта проекта с приложениями	10 дней	28.08.2014	10.09.2014
2.3	Утверждение паспорта проекта с приложениями	10 дней	11.09.2014	24.09.2014
2.4	Паспорт проекта с приложениями утвержден	0 дней	24.09.2014	24.09.2014
3	Реализация проекта	145 дней	25.09.2014	15.04.2015
3.1	ТЭО развития грузового хаба	145 дней	25.09.2014	15.04.2015
3.1.1	Разработка и согласование структуры ТЭО грузового хаба в МАУ	31 дней	25.09.2014	06.11.2014
3.1.2	Структура ТЭО грузового хаба утверждена	0 дней	06.11.2014	06.11.2014
3.2	Разработка ТЭО	86 дней	07.11.2014	06.03.2015
3.2.1	Описание текущего состояния хаба в а\п Шереметьево	18 дней	07.11.2014	02.12.2014
3.2.2	Описание продукта (услуги)	18 дней	07.11.2014	02.12.2014
3.2.3	Маркетинг план	9 дней	03.12.2014	15.12.2014
3.2.4	Инвестиционный план на 2014 - 2015 годы	12 дней	16.12.2014	31.12.2014
3.2.5	Производственный план (по объему перевозок и смете затрат) на 2014 - 2015 годы	27 дней	16.12.2014	21.01.2015
3.2.6	Фининсовый план и показатели эффективности реализации ТЭО	30 дней	16.12.2014	26.01.2015
3.2.7	Выводы	29 дней	27.01.2015	06.03.2015
3.3	Окончательное формирование и экспертная оценка ТЭО	8 дней	09.03.2015	18.03.2015
3.3.1	Подготовка и проведение презентации ТЭО Заказчику, Клиенту и Спонсору проекта	8 дней	09.03.2015	18.03.2015
3.3.2	ТЭО утверждено заказчиком	0 дней	18.03.2015	18.03.2015
3.4	Разработка плана графика реализации ТЭО	20 дней	19.03.2015	15.04.2015
3.4.1	Разработка, согласование и утверждение плана-графика реализации ТЭО	20 дней	19.03.2015	15.04.2015
3.4.2	Плна-график реализации ТЭО утвержден	0 дней	15.04.2015	15.04.2015
4	Завершение проекта	60 дней	16.04.2015	08.07.2015
4.1	Подготовка отчета о завершении проекта	20 дней	16.04.2015	13.05.2015
4.2	Согласование и утвердение отчета о завершении проекта	20 дней	14.05.2015	10.06.2015
4.3	Подготовка, согласование и утверждение акта о завершении проекта	20 дней	14.05.2015	10.06.2015
4.4	Подготовка и проведение совещания по закрытию проекта	20 дней	11.06.2015	08.07.2015
5	Проект завершен	0 дней	08.07.2015	08.07.2015

В соответствии с данным распределением длительности работ проект будет длиться 283 дня. Данный проект необходимо закончить как можно быстрее, поскольку он не несет прибыли для компании даже после своего завершения. И, более того, пока не закончиться проект нельзя начать проект по реализации разработанного в данном проекте ТЭО. Длительность операций данного проекта оценивалась в 2 этапа. После определения работ, входящих в состав проекта, командой проекта и заказчиком, менеджер проекта определил приблизительные длительности исполнения каждой проектной операции и ответственных за исполнение заданий ресурсов, далее всем участникам проекта был разослан полученный план-график, после чего каждый участник дал скорректированные длительности исходя из собственного опыта выполнения схожей работы. В каждую операцию был заложен большой резерв времени, так как многие операции предполагали одновременное выполнение операций как внутри проекта, так и использование ресурса в нескольких проектах сразу. Также в паспорте проекта указывается % загрузки трудового ресурса, который показывает, сколько данный ресурс может уделять рабочего времени конкретному проекту. В связи с такой сильной степенью неопределенности и наказанию за невыполнение в срок проекта, команда проекта указывает сильно завышенные сроки. Зная о том, что у них есть большой запас времени они не будут стремиться выполнить данное задание как можно быстрее и вполне возможно, что даже такого большого резерва будет недостаточно. Также стоит отметить, что в данном плане-графике ресурсы являются выравненными, однако выравнивание происходило за счет «подгона» времени использования каждого ресурса на конкретной операции, что, несомненно, дает неправдоподобные результаты исполнения операций проекта. Следовательно, мы можем утверждать, что данный проект закончится не ранее, чем через 283 дня, более того, скорее всего он закончится со значительной задержкой из-за некорректного распределения времени работы трудовых ресурсов. Для компании это означает, что в 2014 году она не только не сможет начать реализацию проекта, который в будущем, возможно, принесет прибыль, но и то, что деньги, вложенные сегодня могут вообще не вернуться, так как финансовое положение компании ухудшается с каждым годом и множество проектов подвергаются замораживанию.

Реализуем данный проект с помощью МКЦ и сравним результаты. Во-первых, сократим количество проектных операций и время выполнения каждой на 50%, так как, по мнению Голдратта, для тех, кто впервые реализовывает метод критической цепи на практике, данная длительность будет являться наиболее оптимальной [3]. Получим следующий план-график.

Таблица 9. План график проекта «Грузовые Хабы», рассчитанного на основе метода критической цепи

Название задачи	Длительность	Начало	Окончание
Грузовые хабы ГрК	143	09.06.2014	24.12.2014
Инициация проекта	17	09.06.2014	01.07.2014
Подготовка и утверждение проектной инициативы	17	09.06.2014	01.07.2014
Проектная инициатива утверждена	0	02.07.2014	01.07.2014
Планирование проекта	22	02.07.2014	31.07.2014
Подготовка и проведение совещания по запуску проекта	12	02.07.2014	17.07.2014
" Подготовка и согласование проектных документов"	5	18.07.2014	24.07.2014
" Утверждение паспорта проекта с приложениями"	5	25.07.2014	31.07.2014
" Паспорт проекта с приложениями утвержден"	0	01.08.2014	31.07.2014
Реализация проекта	74	01.08.2014	12.11.2014
ТЭО развития грузового хаба	16	01.08.2014	22.08.2014
Структура ТЭО грузового хаба утверждена	16	01.08.2014	22.08.2014
Разработка и согласование структуры ТЭО грузового хаба в МАУ	0	25.08.2014	22.08.2014
Разработка ТЭО	44	25.08.2014	23.10.2014
Описание текущего состояния хаба в а\п Шереметьево	9	25.08.2014	04.09.2014
Описание продукта (услуги)	9	25.08.2014	04.09.2014
Маркетинг план	5	05.09.2014	11.09.2014
Инвестиционный план на 2014 - 2015 годы	6	12.09.2014	19.09.2014
Производственный план (по объему перевозок и смете затрат) на 2014 - 2015 годы	14	12.09.2014	01.10.2014
Фининсовый план и показатели эффективности реализации ТЭО	15	12.09.2014	02.10.2014
Выводы	15	03.10.2014	23.10.2014
Окончательное формирование и экспертная оценка ТЭО	4	24.10.2014	29.10.2014
Подготовка и проведение презентации ТЭО Заказчику, Клиенту и Спонсору проекта	4	24.10.2014	29.10.2014
ТЭО утверждено заказчиком	0	30.10.2014	29.10.2014
Разработка плана графика реализации ТЭО	10	30.10.2014	12.11.2014
Разработка, согласование и утверждение плана-графика реализации ТЭО	10	30.10.2014	12.11.2014
План-график реализации ТЭО утвержден	0	13.11.2014	12.11.2014
Завершение проекта	30	13.11.2014

Подобные документы

• Теоретические основы управления проектами

  Стратегическое значение современных методов и средств управления проектами. Характеристика основных методов управления проектами. Фазы жизненного цикла проекта. Фаза разработки коммерческого предложения. Формальное и детальное планирование проекта.
  
  контрольная работа [30,3 K], добавлен 04.02.2010
  

• Управления проектами в организации

  Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.
  
  дипломная работа [2,4 M], добавлен 20.08.2017
  

• Управление инновационными проектами

  Сущность управления инновационными проектами. Классификация инновационных проектов, идеи, замыслы и технические решения. Фазы жизненного цикла проекта и основные области его приложения. Программное обеспечение управления инновационными проектами.
  
  реферат [484,6 K], добавлен 29.09.2012
  

• Совершенствование процесса управления проектами на предприятии ТОО "Казцинктех"

  Понятие, состав и виды проектов. Этапы управления проектами на предприятии. Организационно-экономическая характеристика ТОО "Казцинктех". Анализ экономических показателей работы предприятия. Основные проблемы в управления проектами и пути их решения.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 22.05.2012
  

• Развитие системы управления проектами

  Характеристика этапов развития управления проектами в России. Понятие, роль и актуальность проектного управления. Основные формы планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Особенности управления проектами в фирмах-партнерах "1С:Франчайзи".
  
  курсовая работа [1021,2 K], добавлен 23.10.2015
  

• Усовершенствование процессов управления проектами при реализации проекта Chirag oil project

  Усовершенствование процессов управления проектами нефтегазовой отрасли Азербайджана. Управление проектами и процессный подход при бурении нефтяных скважин. Разработка рекомендаций по усовершенствованию процессов управления проектом "Азери-Чираг-Гюнешли".
  
  дипломная работа [2,9 M], добавлен 25.09.2013
  

• Основные элементы и участники проектов

  Базовые понятия управления проектами и принципиальная модель, раскрывающая их взаимосвязь. Цель, стратегия, результат и управляемые параметры проекта, его окружение. Организационные структуры управления проектами. Основные фазы жизненного цикла проекта.
  
  лекция [1,1 M], добавлен 31.10.2013
  

• MSF - дисциплина управления проектами

  Анализ отличительных особенностей управления проектами MSF. Интеграция и синхронизация планов проекта. Организация процедур, систем управления и мониторинга проектных изменений. Планирование ресурсов, формирование проектной команды, разрешение конфликтов.
  
  презентация [974,1 K], добавлен 25.05.2014
  

• Управление проектами

  Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.
  
  реферат [57,0 K], добавлен 14.02.2011
  

• Программное обеспечение управления проектами

  Информационные системы управления проектами. Классификация и краткий обзор программного обеспечения управления проектами. Внедрение специализированного программного обеспечения при проведении автоматизации управления Фитнес-клубом с выкупом территории.
  
  курсовая работа [966,1 K], добавлен 01.12.2013
  

• Организационные структуры управления проектами

  Принципы построения организационных структур управления проектами. Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта. Современные методы и средства организационного моделирования проектов. Современный и традиционный инструментарий.
  
  курсовая работа [692,2 K], добавлен 27.05.2014
  

• Характерные черты процесса управления проектами

  Определение проекта, его черты и признаки. Характеристики, отличающие проект от других видов деятельности. Признаки классификации проектов. Процессы управления проектом, его жизненный цикл и фазы выполнения. Отличие управления проектами от менеджмента.
  
  курсовая работа [2,4 M], добавлен 05.11.2011
  

• Тонкости управления проектами

  Управление проектами как творческий процесс. Методология проектного менеджмента. Технологии управления проектом. Основные виды проектов, их цели и реализация. Формирование бюджета проекта, риски и жизненный цикл, особенности организационной структуры.
  
  курсовая работа [45,4 K], добавлен 23.11.2010
  

• Архитектура корпоративной системы управления проектами

  Сущность и функции корпоративной системы управления проектами (КСУП), ее элементы и предъявляемые к ней требования. Базовые методологии и процессы управления проектами. Характеристика основных ролей в контексте КСУП, этапы ее разработки и внедрения.
  
  контрольная работа [33,7 K], добавлен 13.06.2013
  

• Управление проектами

  Понятие управления проектами как важной части функционирования любого предприятия. Внедрение информационных систем. Стандарты по управлению проектами. Интеграция проекта и управление его содержанием. Особенности управления временем и стоимостью.
  
  практическая работа [341,1 K], добавлен 07.04.2015
  

• Управление проектами

  Организационные структуры управления проектами, их отличительные особенности и содержание, принципы построения. Система менеджмента качества разработанного проекта, закономерности управления стоимостью и определение основных факторов, влияющих на нее.
  
  контрольная работа [34,8 K], добавлен 09.12.2014
  

• Оптимизация управления на предприятии

  Характеристика управления на предприятии. Обязанности менеджеров различного уровня, бухгалтера. Изучение стиля и методов управления менеджера. Выявление сильных и слабых сторон менеджмента. Предложения по совершенствованию системы управления ООО "ФАРАОН".
  
  отчет по практике [138,8 K], добавлен 09.10.2016
  

• Управление проектами

  Сущность понятия "проект". Связь методологии управления проектами с другими управленческими дисциплинами. Разница между менеджером и владельцем. Источники успеха руководителя. Рычаги управления проектами. Жизненный цикл и фазы инвестиционного проекта.
  
  презентация [930,4 K], добавлен 21.11.2011
  

• Управление проектами с использованием Мs Project

  Анализ существующих информационных технологий в области управления проектами. Разработка методики внедрения в работу образовательного учреждения программного комплекса управления проектами Microsoft Project и оценка эффективности его использования.
  
  курсовая работа [151,2 K], добавлен 14.01.2014
  

• Экономическая эффективность системы управления проектами на предприятии ОАО "Сатурн"

  Организация системы проектного менеджмента на предприятии в современных экономических условиях. Построение организационных структур управления проектами организаций. Определение проблем управления проектами ОАО "Сатурн" и поиск путей совершенствования.
  
  дипломная работа [151,3 K], добавлен 23.08.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам