Применение метода критической цепи для управления проектами

Таблица 10. План-график проекта «Грузовые Хабы» с добавлением буферов

Как мы видим, длительность реализации всего проекта составляет 199 дней, что на 84 дня меньше первоначально заявленного времени исполнения. Более того, данный план обещает исполнения проекта в срок практически на 100%, при правильном использовании и управлении проектом при помощи буферов.

Для того, чтобы выяснить, какова вероятность реализации проекта в установленные сроки при заданных условиях проведем имитационное моделирование. Для этого были собраны экспертные оценки о минимальном, максимальном и наиболее вероятном времени завершения каждой отдельной операции проекта. На основе полученных данных (Приложение 3) был проведен анализ с помощью метода Монте-Карло. Результаты анализа представлены на рисунке Х.

Рисунок 27. Имитационное моделирование для определения сроков реализации проекта

Исходя из полученного результата на основании 1000 случайных распределений длительностей в заданном диапазоне, можно сказать, что с 80% вероятностью проект завершится 12.02.15 г. Оба метода, рассмотренных выше говорят о том, что проект закончится позже, значит, высока вероятность того события, что проект завершится в указанные сроки. Однако моделирование было проведено с рядом ограничений. Например, оценка длительности операций производилась людьми, которые могут ошибаться. Также оценка не учитывает влияние неопределенности на сроки реализации проекта, студенческий синдром, закон Паркинсона и многозадачность. На основании этого можно сделать вывод о том, что фактический срок реализации проекта при управлении с использованием метода критического пути срок реализации проекта будет больше, чем при управлении с помощью метода критической цепи. Для компании это означает, что увеличится процент реализованных проектов в год, увеличится отдача от вложенных в проекты инвестиций, деньги начнут быстрее оборачиваться, а также компания сможет завоевать лояльность клиентов вследствие высокой степени гарантии исполнения проектов в срок и в установленных рамках бюджета.

2.4 Рекомендации по применению МКЦ в компании «Волга-Днепр»

Во-первых, следует отметить, что при внедрении метода критической цепи достаточно тяжело оценить реальный экономический эффект применения метода, поскольку метод позволяет в большей степени ускорить реализацию проекта, а не сократить бюджет или увеличить прибыль. Для инвестиционных проектов эффект будет гораздо заметнее, нежели чем для проектов компании «Волга-Днепр». Однако сокращение времени выполнения проектов, а также количество возрастающее количество успешно реализованных проектов в год, будет хорошим показателем состоятельности метода. Большинство проектов реализуются исключительно для усовершенствования деятельности организации, а не для получения чистой экономической выгоды. Преимущество метода можно будет увидеть при применении к проектам по перевозкам крупногабаритных грузов, которые совершает компания. Данный тип проектов приносит компании основную долю выручки и непосредственно связан с клиентами, для которых крайне важно получить качественный результат вовремя и по заранее обговоренной стоимости, что и позволят сделать МКЦ.

Несмотря на сложность оценки эффекта для остальных проектов компании, на примере, разобранном в разделе 2.3, можно увидеть, насколько быстрее реализуются проекты, и оценить данное влияние на стратегические цели и задачи компании. Практически каждый проект компании направлен на реализацию стратегических целей (СЦ). Например, проект «Грузовые Хабы» нацелен на достижение следующих стратегических целей компании (все стратегические цели компании можно увидеть в Приложении 2):

1. СЦ АВС 2015: Развитие проекта грузовых хабов АВС: хабовые операции ГрК применяются в 2-3 аэропортах развитие партнёрских отношений с интеграторами и почтовыми операторами, формирование планов дальнейшего развития хабовых операций.

2. СЦ АВС 2015: Формирование стратегии развития российской грузовой авиации, включая развитие хабов, фидерных и мутимодальных перевозок.

Поскольку данные стртегические цели должны быть реализованы уже к 2015 году необходимо организовать выполнение проекта как можно быстрее, как уже говорилось ранее, без первоначального проекта разработки ТЭО нельзя будет приступить к непосредственной работе над хабами. Недостижение стратегических целей может привести к потере доли на рынке и прибыли, а также серьезном отдалении от миссии. На настоящий момент в компании имеется 12 заморженных проектов, которые могли бы обеспечить более успешное достижение стратегических целей компании, однако из-за проблем с управлением проектами они являются практически закрытыми и приносят убытки. На настоящий момент в компании нет четкого разграничения проектной и операционной деятельности, поскольку раньше все перевозки и изменения происходили в ходе оперативной деятельности. Руководители отделов и нынешние менеджеры проектов имеют свое укоренившееся представление об управлении компанией и возложенной на них работе. Им тяжело перейти на новый формат управления, более того, они не видят существенного преимущеста в новом управлении. С одной стороны управление проектами происходит непродуктивно из-за неправильного применения методов и негативному отношению со стороны исполнителей к управлению проектами как таковому, с другой стороны управление проектами неэффективно из-за самого подхода к управлению проектами, как мы выяснили с помощью анализа. Можно долго спорить о том, какая из этих причин первична и имеют ли вообще они свзязь, однако абсолютно точно можно сказать, что система управления проектами в компании на настоящий момент работатет неэффективно, несмотря на развитый отдел управления проектами, проетную методологию и используемые инструменты и методы управления. Главной проблемой при внедрении нового метода может стать непринятие или неправильное использование МКЦ, что не позволит увидеть его выгоды и приведет к быстрому отказу от идеи его применения. Метод критической цепи является не просто новой разработкой расписания, а новой идеей управления своей деятельностью. Прежде всего необходимо заручиться поддержкой высшего руководства. Необходимо разработать пилотный проект, который показал бы все положительные стороны данного подхода к управлению проектами, как, например, проект «Грузовые хабы», который с высокой степенью вероятности завершится в установленные сроки. После чего необходим постепенный перевод проектов на новый метод управления, с привлечением заинтересованных менеджеров и администраторов проектов. Все большее количество успешно реализованных проектов укрепит вашу позицию при повторном обращении к руководству.

Помимо поддердки руководства необходима поддерка нового метода членами команд проектов. Основным этапом применения метода критической цепи является отказ от четких сроков реализации задачи и ускоренный темп исполнения проектных операций. Далеко не все согласятся подписаться на выполение заданий, у которых нет четких сроков исполнения, но которые необходимо сделать как можно быстрее. Для того чтобы заинтересовать сотрудников в досрочном выполнении проекта необходимо связать это с вознаграждением за участие в проекте, а также приглашать на специальные совещания, на которых будет обсуждаться влияние результатов исполненных проектов на деятельность организации. Понимая полезность и значимость своей работы, члены команды будут охотнее принимать на себя ответственность за ход выполнения проекта. Более того, с переходом на МКЦ необходимо чтобы сотрудники знали о возможности задержки оценочной длительности и отсутствия наказания за задержку. Материалное вознаграждение должно быть связано не с тем выполнил ли сотрудник отдельную операцию досрочно или задержал, а с тем как реализуется весь проект, так как не всегда задержка проектной операции происходит по вине исполнителя. Проектная деятельность имеет высокую степень неопределенности, поэтому на любом из этапов выполнения проекта может возникнуть непредвиденная трудность, которая вызовет задержку сроков или перерасход бюджета. Однако данная неопределенность не должна возникать в каждой проектной операции. В этом и заключается суть метода, не ждать пока что-то случится, а готовится к этому и иметь запас времени именно там, где он нужен. Есть еще одна трудность с персоналом при переходе на управление по МКЦ, и это многозадачность. В компании практически все сотрудники задействованы на нескольких проектах одновременно. Какую операцию выполнять первой или же выполнять обе одновременно, этот вопрос несоменно станет затруднительным для любого исполнителя. Кроме того на всех сотрудниках лежит бремя исполнения своей операционной деятельности помимо проектной. Для решения данной проблемы необходимо ввести четкую систему приоритетов. В компании есть разделение проектов по приоритетности (Диаграмма 1), однако, что делать в той ситуации, когда исполнители задействованы на проектах одной категории важности, работы по какому проекту исполнять в первую очередь. На настоящий момент деятельность по проектам реализуется одновременно, несмотря на приоритетность различных проектов, не говоря уже о проектах с одинаковым приоритетом. Исполнение по методу критической цепи должно обеспечивать максимальное устранение многозадачности, для этого необходимо разработать системы приоритетности исполнения и внутри групп «А», «В» и «С».

Диаграмма 1. Приоритеность проектов

МКЦ не искючает возможности заниматься другой деятельностью помимо исполнения конкретного проекта, при оценке длительности операции необходимо учитывать загрузку исполнителя в конкретном проекте, так как полного остутствия многозадачности добиться на данном этапе нельзя. Однако, использование системы приоритетов может помочь сократить длительность реализации отдельных, особо важных проектов.

Следующим важным шагом для внедрения метода является соответсвующая система вознаграждения по результатам исполнения проекта. Основным критрием определения вознаграждения за реализацию проекта для менеджеров проектов (и проектной команды в целом) является исполнение KPI. Рассмотрим текущие КРI для менеджера проекта.

KPI менеджера проекта:

наличие результатов и продуктов проекта в соответствии с установленными сроками;

соблюдение установленного бюджета проекта;

предоставление достоверной и актуальной отчетности о статусе проекта для УКП и ОУП;

выполнение плана коммуникаций по проекту;

участие в мероприятиях ОУП, проводимых для участников проектных команд;

качество работы проектной команды;

качество работы руководителя проекта;

разработка проектных документов (стадия планирования).

Как мы можем увидеть, соблюдение данных KPI способствует соблюдению сроков и бюджета проекта в установленном порядке, однако никак не способствует досрочному исполнению проектных работ, что является важным элементом при реализации МКЦ. Таким образом, необходимо изменить KPI таким образом, чтобы менеджеры проектов были заинтересованы в стиле работы по МКЦ. Для этого необходимо добавить к существующим KPI такие, как:

- работа в стиле эстафеты (нацеленность на досрочное исполнение проектных работ);

- исполнение графика, разработанного с помощью МКЦ (управление проектом с помощью проетных буферов, отсутствие необходимости соблюдения жестких сроков);

- вознаграждение по результатам исполнения проекта или определенных значимых этапов, если проект длится более года (команда проекта получет вознаграждение только в том случае, если проект закончился вовремя или досрочно, досрочное выполнение отдельных этапов не влияет на сумму вознаграждения всей команды).

Последний предложенный пункт отражает значимость проектной команды, как единого целого. Все должны работать на достижение общего результата, а не отдельных положительных достижений. Данная мера позволяет регулировать поведение членов команды исходя из внутри организационного климата и ответственности за другого. Нарушение сроков исполнения отдельной задачи могут привести не только к потере вознаграждения для виновного в данной задержке члена команды, а к наказанию всех исполнителей посредством лишения вознаграждения за проектную деятельность.

Исходя из вышесказанного основные изменения в модели поведения менеджеров проектов должны выглядеть следующим образом (Таблица 11).

Таблица 11. Изменения в модели поведения менеджеров проектов

Также модель поведения должны изменить поставщики, заказчики и менеджер ресурсов. Все они должны быть осведомлены о переходе компании на новоую модель управления проектами.

Данные рекомендации могут не помочь при внедрении метода, так как и люди и сама организация стремятся к сохранению свого существующего положения, то есть противятся переменам. Необходимо это учитывать и создавать такие условия, чтобы людям было выгодно и комфорно работать с новым методом. Для этого в первую очередь руководство компании должно поощрять применение метода, а далее необходимо показать как внедрение метода критической цепи повышает эффективность реализации проектов компании и какую важную роль играют исполненители в данном случае. Несмотря на все сложности при внедрении нового метода результат будет стоящим и для компании крайне важно это осознавать и не сдаваться при первых же возникших трудностях.

Выводы по главе 2.

В данной главе был проведен анализ проектной деятельность компании «Волга-Днепр», который показал, что компания имеет развитую проектную методологию, однако результаты управления проектами являются неудовлетворительными для руководства. Прибыль связанная с реализацией проектов в компании сокращается, многие проекты приходится переводить в стадию «заморозки». Это говорит о том, что в компании имеются проблемы с реализацией проектов. Для нахождения ключевой проблемы был проведен анализ с помощью метода логических деревьев. Связав между собой все нежелательные явления было получено, что основными причинами неудач при реализации проектов в компании «Волга-Днепр» является отсутствие инструмента управления неопредленностью, стандартизированных методов оценки длительности проектных операций и заинтересованности в досрочном исполнении проектов. На основании данных результатов, было сделано предположение, что использование метода критической цепи должно решить ключевые проблемы и устранить все нежелательные явления. С помощью дерева перехода было показано, как все нежелательные являения превратятся в желаемые результаты, что подтверждает предпосылку на уровне логики. Далее был разработан план управления расписание с помощью метода критической цепи для проекта «Грузовые хабы». Согласно плану при использовании МКЦ проект завершится на 84 дня раньше, чем при использовании метода критического пути. Для подтверждения того, что данные сроки реалистичны, было проведено имитационное моделирование (оценка длительности операций была проведена экспертным методом), которое показало, что сроки завершения обоих методов реалистичны и должны исполниться с высокой степень вероятности. Однако, метод критического пути не учитывает влияние многозадачности, студенческий синдром и закон Паркинсона, что ставит под угрозу срыв и без того завышенных сроков реализации. В соответствии с проведенным анализом были даны рекомендации по применению МКЦ в компании «Волга-Днепр», которые включали изменение поведения участников проекта и руководства, а также изменение KPI и привычного мышления.

Заключение

В ходе работы был проведен обзор литературы по применению метода критической цепи, который позволил нам рассмотреть основные этапы становления метода в научных кругах. Удалось не только выявить сильные и слабые стороны данного подхода, а также его взаимосвзяь с другими методами управления проектами, оценить влияние метода на исполнение проекта с разных ракурсов. Далее был проведен сравнительный анализ существующего метода определения длительности проекта и управления сроками с помощью метода критического пути и рассматриваемого в исследовании метода критической цепи. Сравнение показало, что метод критической цепи является не обособленным новым представлением о ходе управления проектной деятельностью, а дополнением к уже существующим методам, в том числе методу критического пути. МКЦ позволяет не только управлять сроками реализации проекта, а также и неопределенностью сильно влияющей на данные сроки. Таким образом, метод дополнеят МКП в тех пробелах, которые в нем имеются, например остуствии учета человеческого фактора и законов статистики. Также были рассмотрены особенности построения плана управления сроками проекта с помощью МКЦ. В данном разделе рассматриволось как поэтапно перейти к новой модели управления сроками проекта, что позволило провести дальнейший анализ и понять суть управления с помощью метода критической цепи. После определения основных элементов перехода на МКЦ для управления сроками проекта, был разработан план управления пилотным проектом «Грузовые Хабы» компании «Волга-Днепр». Перед этим была детально рассмотрена деятельность компании в целом и управление проектами в частности. С помощью анализа методом «логическиз деревьев ТОС» было выявлено, что несмотря на довольно развитую систему управления проектами в компании, подавляющее большинство проектов заканчиваются с явными нарушениями критериев успешности выполения проектов. Анализ показал, что причина заключается в неправильном отношении к неопределенности, отсутствию инструментов определения сроков проектных операций и отсутствия заинтересованности руководства в досрочном выполнении проектов. Разработка пилотного проекта показала значительное сокращение длительности выполнения проекта «Грузовые хабы», что позволит компании реализацию последующего проекта для достижения стратегических целей компании. Имитационное моделирование позволило увидеть, что длительности обоснованы и с большей долей вероятности проект действительно завершится в срок. После этого были даны основные рекомендации по применению метода критической цепи к управлению проектами компании. Основные рекомендации касаются изменения модели поведения руководста и менеджеров проектов в соотвествии с новым стилем управления.

Если компания будет использовать данные рекомендации и увидит положительный эффект применения МКЦ, то следующим шагом на пути к совершенствованию системы управления проектами должно стать управление одновременно идущими проектами по методу критической цепи «барабан-буфер-веревка». Это позволит достичь более высоких результатов в достижение стратегических задач компании, а также завоеванием лояльности клиентов и дополнительной доли рынка.

Список литературы

Голдратт Э. М., Кокс Дж. Цель. Процесс непрерывного совершенствования // Попурри, 2009.

Голдратт Э. М., Кокс Дж. Цель-2. Дело не в везенье // Попурри, 2009.

Голдратт Э. Критическая цепь; Пер. с англ. - Москва: ТОС Центр, 2006 - 272 стр.

Детмер, У., Теория ограничений Голдратта. Системный под-ход к непрерывному совершенствованию // Пер. У. Саламатовой, М.: Альбина Паблишер, 2010. - 448 с.

Лич Л. Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи // Альпина Паблишерз, 2010.

Романов В.М., Ковалев Е.В., Кузнецова А.Ю. Использование метода критических цепей Э. Голдратта для управления опытно-конструкторскими работами в условиях высокой неопределенности и ограниченных ресурсов// Вестник ФГУП «НПО им. С.А. Лавочкина» (УДК 629.78.001.5.003.2(47)). 2011.

Макеева О. Ю., Царьков И. Н. Системный подход к управлению эффективностью проекта на основе генетических алгоритмов // Российский журнал управления проектами. 2012. № 1. С. 14-30.

Bevilacqua, M., Ciarapica, F., Giacchetta, G. (2009) Critical chain and risk analysis applied to high-risk industry maintenance: A case stady, International Journal of Project Management, Vol. 27, pp. 419-432.

Lechler, T., Ronen, B., Stohr, E. (2005) Critical chain: a new project management paradigm or old wine in new bottles, Engineering Management Journal, Vol. 17 (4) , pp.45-58.

Robinson, H., & Richards, R. (2009). An introduction to critical change project management, AACE International Transactions, PS.S03.1 to PS.S03-11.

Steyn, H. (2001) An investigation into the fundamentals of critical chain project scheduling, International Journal of Project Management, Vol. 19(2), pp.363-369.

Xue-mei, X., Guang, Y., Chuang, L. (2010) Software development projects IRSE buffer settings and simulation based on critical chain, The Journal of China Universities of Posts and Telecommunications, Vol. 17, pp. 100-106.

Официальный сайт ГрК «Волга-Днепр» [электронный ресурс]. URL: http://www.volga-dnepr.com/rus/

Деловой еженедельник// Реинкарнация в авиации [электронный ресурс]. URL: http://ko.ru/articles/9360

Ведомости// «Волга-Днепр» плохо грузит [электронный ресурс]. URL: http://www.vedomosti.ru/companies/news/14412471/volga-dnepr-ploho-gruzit

Process Quality Associates Inc// History of project management [электронный ресурс]. URL: http://www.pqa.net/ProdServices/ccpm/W05002001.html

Управление проектами// Российские программисты - самые неорганизованные в Европе [электронный ресурс]. URL: http://habrahabr.ru/post/13139/

Еркрамас// Открытие олиспиады в Сочи - под угрозой срыва: Счетная палата РФ [электронный ресурс]. URL: http://www.yerkramas.org/2012/08/06/otkrytie-olimpiady-v-sochi-pod-ugrozoj-sryva-schetnaya-palata-rf/

Лекции по дисцеплине «Управление проектом»// История развития [электронный ресурс]. URL: http://bussin-proj.ru/lektsii-po-distsipline-upravlenie-proektom/162-istoriya-razvitiya.html

Технологии корпоративного управления// Метод критической цепи: эффективное управление проектами с использованием буферов времени и ресурсов [электронный ресурс]. URL: http://www.iteam.ru/publications/project/section_35/article_3448

Интернет-Университет Информационных технологий// Основы управления проектами [электронный ресурс]. URL: http://coollib.net/b/209754/read

Корпоративный портал ГрК «Волга-Днепр»

Yang, S., Fu, L., 2013. Critical chain and evidence reasoning applied to multi-project resource schedule in automobile R&D process, International Journal of Project Management [электронные ресурс]. URL: http://dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.2013.01.010

Van de Vonder S. et al. (2005) The use of buffers in project management: The trade-off between stability and makespan. International Journal of Production Economics, Vol. 97, pp. 227-240.

Steyn, H. (2002) Project Management Applications of the Theory of Constraints beyond Critical Chain Scheduling. International Journal of Project Management, Vol. 20, pp. 75-80.

Rand, G.K. (2000) Critical Chain: the Theory of Constraints Applied to Project Management. International Journal of Project Management, Vol. 18, pp. 173-177.

Rabbani, M. et al. (2007) A New Heuristic for Resource-Constrained Project Scheduling in Stochastic Networks Using Critical Chain Concept. European Journal of Operational Research, Vol. 176, pp. 794-808.

PMBOK (The Project Management Body of Knowledge) Guide 4th Edition. Newton Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2008.

Long, L.D., Ohsato, A. (2008) Fuzzy Critical Chain Method for Project Scheduling under Resource Constraints and Uncertainty. International Journal of Project Management, Vol. 26, pp. 688-698.

Herroelen, W., Leus, R. (2001) On the Merits and Pitfalls of Critical Chain Scheduling. Journal of Operation Management, Vol. 19, pp. 559-577.

Elton J., Roe J. (1998) Bringing discipline to project management. Harvard Business Review.

Duncan W. (1999) Back to basics: charters, chains, and challenges. PM network, Project Management Institute.

Dilmaghani, F. (2008) Critical Chain Project Management (CCPM) at Bosch Security Systems (CCTV) Eindhoven. Master of Science Thesis. University of Twente.

Размещено на Allbest.ru