Использование CRM–стратегии для управления взаимоотношениями с клиентами

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что компании осознали, что просто предлагать отличные продукты уже недостаточно: легкость копирования и насыщение рынка могут быстро свести на нет первые намеки на формулу успеха. Сегодня главным знаком отличия стала исключительность сервиса, предоставляемого на прочной и четкой основе. Сервис требует притока и вовлечения клиентов, и потому он значительно труднее, нежели продукт, поддается имитации. Следовательно, конкурентного преимущества можно достичь путем совместного применения знаний об ожиданиях, предпочтениях и поведении клиентов. А для этого необходим непрерывный диалог с клиентами и использование информации и идей, добываемых в каждой точке контакта с ними.

Системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), которую часто называют также менеджментом клиентов, является бизнес-подходом. Его цель -- создание, развитие и укрепление отношений с тщательно выбранными клиентами, увеличение выгоды клиента, повышение корпоративной прибыли, а значит, и максимизация прибыли инвесторов. CRM объединяет новые технологии с новым рыночным мышлением, создавая, таким образом, выгодные долгосрочные отношения с клиентами.

Актуальность рассматриваемой проблемы и ее практическая значимость обусловили постановку цели и задачи работы.

Целью курсовой работы является всестороннее изучение и рассмотрение особенностей систем управления взаимоотношениями с клиентами.

Поставленная цель определяет главную задачу, которая подлежит решению в данной работе:

- Изучение сущности, роли и назначения CRM - систем;

- Рассмотрение истории CRM - систем в различных сферах бизнеса;

- Изучение технологии внедрения CRM-стратегии на предприятии.

Объектом курсовой работы является системы управления взаимоотношением с клиентами (CRM - системы), а предметом - системы CRM, их назначение и основные функции.

Если раньше предприятие могло стать лидером на рынке, сосредоточившись на производстве и качестве товаров, то сегодня оно должно учитывать все концепции маркетинга. В последнее время появился такой подход работы с клиентами, как кастомизация. Предприятие не просто изучает потребности целевого рынка, а пытается персонально определить нужды каждого клиента, его индивидуальные предпочтения и предлагает нужный именно ему товар или сервис.

1. Системы управления взаимоотношения с клиентами. Сущность и основное содержание CRM-стратегии

1.1 Истории возникновения CRM систем

Период 1980-1995 гг. (эпоха “маркетинга баз данных”). Итак, все началось не так уж и давно, всего 36 лет назад.

Первыми прообразами привычных нам CRM систем было ни что иное, как обычные блокноты, записные книжки и бумажные справочники. Даже базовый функционал CRM систем был всего лишь мечтами и заоблачными технологиями.

С развитием компьютерных технологий и появлением клиент-серверной архитектуры в компаниях, во второй половине 80-х был создан первый программный продукт по управлению контактами с базовым набором возможностей. TeleMagic, ACT!, Goldmine -- одни из первых, кто представил промышленные решения в CRM-индустрии, а некоторые существуют и используются даже сейчас.

А в 1993 году была основана компания SIEBEL, одноименный продукт которой является и сейчас лидером среди промышленных CRM систем. C 2006 года Siebel входит в состав продуктовых решений компании ORACLE. Первое упоминание про CRM (управлении взаимоотношениями с клиентами) датировано 1995 годом.

Для хранения в едином месте информации о потенциальных и существующих клиентах были разработаны первые системы SFA (sales force automation), они помогали автоматизировать процесс продаж, построение воронки и покрывали задачи пред-продажи в секторе B2B. Такие решения могли использоваться в контакт-центрах для исходящего обзвона, например, при формировании заказов.

С другой стороны, функционал послепродажного обслуживания и поддержки также нуждался в решении задач хранения и обработки данных по клиентам, -- для таких задач и разрабатывались CSS (customer service and support) базы данных.

Все данные хранились в CSS базах и были оторваны от общей архитектуры систем внутри организации. Отсутствие интеграции с другими источниками информации затрудняло работу других подразделений компании, т.к. не было возможности синхронизировать, проверить и обновить имеющуюся информацию. Но, несмотря на слабые стороны, CSS системы стали основой работы Звонковых центров.

1996-1998 гг. -- период подъема систем Планирования Ресурсов Предприятия (ERP -- Enterprise Resourсes Planning).

Основной целью новых программ по планированию ресурсов было включение разнообразных типов систем в один общий программный пакет, в котором бы отслеживались все действия компании.

Однако, ERP системы не покрывали функционал по управлению взаимоотношениями с клиентами эффективно, что способствовало к выведению CRM в отдельный продукт, который включал в себя обеспечение работы сотрудников фронт-офисов организации. CRM системы должны были покрывать все взаимодействия клиентов с компанией и поддерживать унифицированное “единое окно” для всех процессов: пред продажа, продажа, пост оплата и каналы коммуникаций (на тот момент это были звонки, е-мейлы и Интернет).

Люди начали терять веру в CRM системы, которые явно не удовлетворяли их потребности. В бизнес-среде присутствовало всеобщее мнение, что CRM -- это чисто технологическое решение, и не было понятия, как много человеческих ресурсов необходимо для того, чтобы внедрить такую систему в организацию. Кажется, эти проблемы не решены даже сейчас. Что касается ERP систем, то лидирующие позиции здесь уверенно заняла компания SAP, да и удерживает их до сих пор.

Поздние 1990-е (CRM без стратегии, неуспешные и всеохватывающие системы).

Быстрый рост Интернет формировал спрос на CRM системы для электронной коммерции, компании начали активно разрабатывать системы для поддержки различных каналов, в которых испытывали потребность.

Согласно отчетам исследовательской компании Gartner, CRM проекты терпели неудачи в массовом порядке. Основным камнем преткновения было непонимание конечными пользователями потребности во внесении информации по клиентам в систему, отторжение нововведений сотрудниками было высоко, а введенные данные -- ненадежными.

Создавалось ощущение, что компании хотели слишком много от CRM систем. Это приводило к излишне обширным бизнес-требованиям, внедрение которых требовало больших временных затрат. К тому моменту, когда требования бизнеса могли быть удовлетворены системой, сам бизнес уже уходил вперед и ставил новые требования и задачи.

Организации развивали системы без учета стратегии взаимодействия с самими клиентами, без практической работы в рамках продуманной стратегии, но уже с использованием систем. Сама система не являлась “спасительной пилюлей”, а инициативы ее бессистемного использования терпели крах.

На протяжении этих лет CRM проекты развивались вокруг одного департамента, вместо того, чтобы пытаться объединить департаменты между собой. Для примера, система могла быть построена вокруг деп-та продаж, но без вовлечения маркетинга.

В 1999 году на рынок вышла компания SALESFORCE, которая стала одним из первопроходцев в сфере SaaS, PaaS и облачной аналитики, а с 2012 года является мировым лидером в этой нише.

Ранние 2000-е (начало стратегии CRM) “объединение клиентской части с внутренними интерфейсами”.

Компании, которые начинали добиваться успеха в CRM, работали над развитием обоих: фронт- и бэк- систем. Самыми важными задачами считалось объединение этих систем, а также объединение их с системами, которые использовали клиенты и бизнес-партнеры.

До 2002 г. не использовался стратегический подход компаний к CRM. Вместо того, чтобы сосредоточиться на уменьшении затрат, компании были заняты поиском способов увеличения прибыли за счет лучшего понимания клиентов.

В этом же году была основана компания Terrasoft и выпущено ее первое решение Terrasoft CRM. В январе 2003 года вышла первая версия CRM-системы от Microsoft и называлась она “Microsoft Business Solutions Customer Relationship Management 1.0?.

2008-2010 гг. (Социальные медиа и CRM начинают объединять все департаменты).

Соцмедиа-маркетинг начал привлекать внимание организаций, так как использование, например, Facebook начало быстро распространяться по всему миру. К 2008 г. компания Comcast использовала Twitter для прямого взаимодействия с клиентами. Также, ни для кого не секрет, что компания Zappos использует Twitter для вовлечения клиента в общение с брендом. И, к слову, более 75% всех покупок в Zappos -- повторные!

Компании начали признавать силу соцмедиа для привлечения клиентов. С другой стороны, клиенты начали видеть способы использования всемирной сети для выражения своих мыслей по поводу компаний. Это привело к тому, что поставщики CRM систем начали разрабатывать и продавать решения, которые могли интегрироваться с соцсетями. Облачные технологии становятся интегрированными в CRM системы, позволяя компаниям платить за использование системы без покупки инфраструктуры. Это сделало CRM более доступным для разных типов организаций.

Компании полностью принимают стратегическую важность CRM, а сами системы становятся все более гибкими и быстрыми. Организации всех размеров, в том числе и малый бизнес, начинают внедрять решения CRM. И уже стало совершенно ясно, что все подразделения в компании должны быть вовлечены в активности по управлению взаимоотношениями с клиентами, не только отдельный департамент (например, продажи). Также стало понятно, что руководство, сотрудники и технология -- все востребованы для совместной работы для достижения успеха CRM.

2011-2012 гг. (Рост социальной составляющей).

Социальный CRM активно использовался в B2C (но не в В2В). Он стал гораздо более интегрирован в системы и подходы управления взаимоотношениями с клиентами. Предположительно, он занимал 8% всех глобальных затрат на CRM в 2012 г., с 2010-го года эта цифра удвоилась, если верить Gartner. В абсолютных величинах сумма годовых трат на Социальный CRM представляет 1 млрд. долларов, что может быть сопоставлено с общими расходами в 12.9 млрд. в течение 2012 г. Большая часть была использована в компаниях, которые нацелены на работу с конечными клиентами, и только 10% были использованы в B2B. Считается, что социальный CRM будет иметь очень сильное проникновение в организации.

2013 -2015 гг. (Мобильный CRM).

Gartner предсказал, что затраты на CRM для предприятий возрастут во всем мире с 12.9 миллиардов долларов в 2012 г. до 18.4 миллиардов в 2016 г. Так же были предсказаны тенденции облачного CRM для уменьшения общей стоимости владения (ТСО -- Total Cost of Ownership) системы.

Краудсорсинг, вероятно, в ближайшем будущем станет средством, с помощью которого компании будут получать новые идеи, придумывать новые пути решения проблем. Это приведет к увеличению потенциальных инноваций в рамках организации. Клиенты будут драйвить инновации способом, которым они еще никогда не могли это делать до этого, открывая CRM для все новых сфер бизнеса, которых он ранее никогда так сильно не касался.

1.2 Понятие CRM. Типы и назначение CRM - стратегий

CRM - система (Customers Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентами) - это клиент ориентированная стратегия, основанная на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания выстраивает взаимовыгодные отношения со своими клиентами.

Главный нюанс в использовании термина CRM, который часто приводит к недопониманию между руководителями коммерческих и ИТ - подразделений компаний, заключается в том, что он используется как для корпоративной стратегии, так и для класса информационных систем, которые эту стратегию поддерживают.

Анализ различных информационно - технологических и методологических решений, которые получили в настоящее время название системы управления взаимоотношениями с клиентами (так называемые CRM - Customer Relationship Management), позволяет сделать вывод, что CRM - это не программный продукт, и не совокупность программных продуктов, и даже не особая информационная технология. CRM - это в первую очередь сложная организационная модель, ядром которой является «клиетно - ориентированный» подход. Этот подход предполагает высокий уровень информационно - технологических и организационных решений.

Такая стратегическая модель основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях его жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними. Результатом применения данного комплекса организационно-технических решений (бизнес - модели) является повышение конкурентоспособности компании, и увеличение прибыли, так как правильно построенные отношения, основанные на персональном подходе к каждому клиенту, позволяют привлекать новых клиентов и помогают удержать старых.

Целью CRM - систем является привлечение и удержание выгодных клиентов посредством установления и улучшения отношений с ними. Разработка стратегии взаимоотношений с клиентами стала возможной благодаря прорывам в области информационных технологий. Сегодня компании могут совершенствовать свою работу с клиентами, используя целый спектр технологий по управлению базами данных, а также растущее число приложений для CRM. Такое развитие событий позволяет создавать обширные массивы клиентских данных, гарантирует широкую обратную связь с клиентами и позволяет анализировать, интерпретировать и конструктивно использовать полученные данные. Кроме того, наряду с ростом преимуществ, предоставляемых все более и более мощным компьютерным оборудованием, программами и электронными сервисами, стоимость их обслуживания снижается. Этот избыток доступных инструментов для CRM позволяет компаниям гораздо эффективнее нацеливаться на самые обещающие направления.

Главная задача CRM - систем - повышение эффективности проектов и услуг, сосредоточенных во «фронт - офисе» и направленных на привлечение и удержание клиентов - в маркетинге, продажах, сервисе и обслуживании, независимо от канала, через который происходит контакт с клиентом.

В свете информационных технологий система CRM представляет собой набор определенного программного обеспечения (ПО), позволяющего автоматизировать и совершенствовать бизнес-процессы, связанные с управлением продажами, маркетингом и сервисной поддержкой клиентов. Данное ПО дает возможность координировать не только действия различных департаментов, взаимодействующих с клиентом (продажи, маркетинг, сервис), но и работу различных каналов взаимодействия с клиентом - личное взаимодействие, телефон, Интернет - с тем, чтобы установить долгосрочные и взаимовыгодные отношения.

В настоящее время, CRM-решения помимо сбора и хранения информации делают ее доступной для всех служб компании, позволяют анализировать информацию, строить прогнозы и учитывать предпочтения клиентов и принимать решения по каждому конкретному клиенту.

Структура CRM системы.

Процесс взаимосвязи с потребителями включает в себя множество задач: выявление целевых потребителей, управление продажами, оптимизация информационного обмена, улучшение отношений с клиентами, определение потребности клиента, анализ обратной связи и др.

Цикл взаимодействия с клиентом.

Большинство этих задач могут быть структурированы по группам. Группы образуют базовые процессы цикла взаимодействия с потребителями (клиентами). Структура существующих CRM систем направлена на поддержание каждого из этапов этого цикла.

Укрупненно, цикл включает в себя:

- маркетинг;

- продажи;

- обслуживание.

Группы задач, которые решают CRM системы, позволяют реализовать базовые потребности организации по управлению взаимодействием с клиентами.

К таким группам относятся:

· управление продажами. Группа задач, связанная с управлением продажами, позволяет автоматизировать выполнение заказов. Этот элемент CRM системы отвечает за то, чтобы клиент получил свой заказ с необходимым качеством и в установленное время. Кроме того, с его помощью можно отслеживать все заявки клиента, создавать необходимые документы, сопровождающие продажи, и планировать последующие действия персонала по обслуживанию клиента.

· управление маркетингом. Этот элемент CRM системы необходим для автоматизации и поддержки работы с клиентами, развития отношений с клиентами, проведения опросов и исследования рынка, проведения анализа полученной информации, регистрации потенциальных клиентов, выявления их потребности, составления маркетинговых планов.

· управление взаимодействиями. Этот элемент необходим для сбора и управления общей информацией о потребителях и клиентах. К такой информации относится контактная информация, наименование компании (клиента), его профиль, история запросов, события, бизнес отношения, обратная связь и др.

· управление обслуживанием. Этот элемент CRM системы обеспечивает планирование доставки товаров и услуг потребителю, получение обратной связи, претензий и запросов клиента на проведение обслуживания.

· анализ и отчетность. К этой группе задач относятся все задачи, связанные с получением информации об эффективности работы с клиентами и бизнеса в целом. Этот элемент CRM системы позволяет проводить анализ информации о работе с клиентами по различным направлениям. Результаты анализа и отчетности могут применяться для принятия стратегических решений.

· интеграция. Эффективность CRM системы во многом зависит от обмена информацией между ее элементами и с внешними системами. Для обеспечения этого обмена в структуру CRM системы должны входить элементы, позволяющие обеспечить как внутреннюю, так и внешнюю интеграцию.

Каждый из этих элементов должен работать согласованно, обеспечивать обработку, хранение, обратную связь и управление всей информацией по процессу взаимосвязи с клиентами.

Существует несколько типов CRM:

1) операционный CRM.

Этот тип CRM нацелен на автоматизацию бизнес- процессов, протекающих в местах контакта с клиентами. Включает в себя автоматизацию продаж, маркетинга и обслуживания клиентов. В историческом плане операционный CRM стал главной статьей расходов предприятий по мере того, как компании начали развивать Call-центры или устанавливать системы автоматизации работы продавцов. Поставщики систем CRM привлекают внимание компаний, предлагая все более и более широкий спектр операционных разработок CRM.

2) Аналитический CRM.

Этот тип систем необходим для поддержки этапов маркетинга и продаж на стратегическом уровне. Они позволяют планировать маркетинговые компании и выбирать наиболее эффективные стратегии продаж. Аналитические CRM системы обрабатывают информацию из различных баз данных, проводят систематизацию информации, на основе определенных алгоритмов выявляют наиболее эффективные тенденции взаимодействия с клиентами.

3) Совместный CRM.

Включает в себя использование совместных сервисов и инфраструктуры, чтобы сделать возможным взаимодействие компании с ее многочисленными каналами. Этот тип CRM облегчает взаимодействие между клиентами, предприятием и его сотрудниками.

Вместе эти три компонента CRM поддерживают и питают друг друга; их интеграция просто необходима для успешной работы CRM, выражающейся в улучшении опыта взаимоотношений с клиентами. Совместный CRM позволяет клиентам контактировать с предприятием посредством целого спектра различных каналов и получать одинаковое впечатление от контакта с компанией по всем этим каналам. Операционный CRM облегчает контакты клиентов с компанией, а также последующую обработку и выполнение их запросов. Аналитический CRM помогает нацеливаться на нужных клиентов и делать им подходящие предложения, а также при помощи гораздо более высокого уровня знаний о клиентах осуществлять персонализацию и индивидуальный маркетинг. Хотя исторически операционный и совместный CRM доминировали, сегодня предприятия все чаще осознают потребность в аналитическом CRM для оптимизации своей клиент-ориентированной деятельности и создания ценности для себя и для клиента.

На рынке CRM используются также следующие термины:

1) Стратегический CRM.

Включает в себя развитие подхода к CRM, базирующегося на бизнес - стратегии предприятия и нацеленного на развитие взаимоотношений с клиентами, которые дают результат в виде долговременного роста прибыли акционеров. Именно на этом подходе делается акцент в настоящей книге. Отметим, что ряд авторов использует термин «стратегический CRM» в более ограниченном смысле, когда, по сути, речь идет об аналитическом CRM.

2) e-CRM.

Этот термин относится к использованию в CRM средств электронной торговли или электронных каналов сбора данных. Как было отмечено во введении к данной книге, мы не проводим различий между CRM и е-CRM. (Иногда путаницу привносит использование е-CRM в отношении общекорпоративного CRM -- системы, предназначенной для получения единого взгляда на клиента по всем каналам компании).

Маркетинг взаимоотношений с партнерами, или МВП.

Этот термин означает CRM-деятельность, направленную на стратегических партнеров.

Большинство IT-компаний работают через непрямые каналы, а значит, МВП с посредниками является ключевым элементом CRM-программы продавца.

Таким образом, CRM-система на данном этапе ведения бизнеса становиться неотъемлемой его частью. С помощью CRM - систем автоматизируется работа отдела продаж, накапливается, обрабатывается информации о клиентах, что в свою очередь, позволяет на много быстрее и качественнее обслуживать клиентов. CRM - систем служит повышению прямых и кросс продаж, с помощью этого увеличивается прибыль компании.

Внедрение CRM принесет ощутимую пользу, если в компании существуют следующие проблемы:

- Разрозненная клиентская база. Данные о клиентах, партнерах, поставщиках, конкурентах хранятся в разных источниках. Информация труднодоступна, нет возможности совместного анализа данных о клиентах. При увольнении менеджера данные о клиентах просто пропадают, так как никто не знает, где они хранятся и как их получить.

- История общения с клиентами разобщена или не регистрируется совсем. Достигнутые в переговорах договоренности забываются и не выполняются, что вызывает негативную реакцию клиентов. Клиентов каждый раз переспрашивают об их номере телефона или e-mail, о том, что они заказывали.

- Потеря информации при передаче между подразделениями приводит к сбоям в основных бизнес-процессах компании. «Информационные провалы» между сотрудниками и подразделениями увеличивают количество жалоб и себестоимость продаж.

- Регламентированные и утвержденные бизнес-процессы не автоматизированы и не внедрены в «рабочую среду» компании. Они не всегда исполняются, и невозможно оперативно контролировать ход выполнения бизнес-процессов.

- Компании необходим инструмент прогнозирования продаж для активного управления бизнес-процессом продаж.

- Нет возможности анализа клиентской базы, построения комплексных отчетов по продажам, закупкам и истории общения с клиентами.

- Жалобы клиентов теряются, не рассматриваются вовремя. Нет возможности получить отчетность по типам жалоб за период в разрезе менеджеров компании. - Знания сотрудников компании хранятся только в их головах, передача знаний от опытного сотрудника к новичку занимает много времени и в итоге приводит к увеличению издержек компании, снижает продажи.

- Сотрудники теряют много времени, отвечая на типовые вопросы клиентов.

- Менеджеры вынуждены тратить несколько часов в неделю для составления отчетов по продажам и бесед с руководителем по вопросам оперативной деятельности.

- Составление типового договора или коммерческого предложения занимает у менеджера более получаса.

- Руководитель вынужден половину своего рабочего дня тратить на контроль работы сотрудников.

- Штат отделов маркетинга, продаж и сервисного обслуживания растет гораздо быстрее, чем растут обороты компании.

Если перечисленные проблемы имеют место в компании, то CRM-система сможет помочь в их решении.

Внедрение CRM-системы, скорее всего, не принесет ощутимой пользы для следующих бизнесов:

- Если у организации ограниченный круг клиентов и контактных лиц и она не заинтересована в дальнейшем росте клиентской базы, например, в случае сознательного ограничения руководством роста небольшой компании.

- Если в рыночном сегменте нет конкуренции или ее уровень невысок. Когда на рынке нет конкурентов, а потребность в продукте компании высокая, клиенты будут вынуждены его приобретать и без дополнительных усилий со стороны продавца.

- Если клиенты разовые, случайные, и продавец не беспокоится о качестве услуг, об удержании постоянных клиентов. Такой стиль работы характерен для коммивояжеров. Если потенциальных клиентов хватит на десятилетия вперед, то зачем беспокоиться о каждом из них?

- Когда каждый работает так, как считает нужным, и не нуждается в обмене информацией с коллегами. Примером такого бизнеса может стать адвокатское бюро - сообщество независимых профессионалов, объединенных в одно юридическое лицо лишь для решения формальных или технических вопросов ведения бизнеса.

1.3 Этапы разработки CRM - стратегии

управленческий клиент стратегия

Баттл описал 7-шаговый процесс разработки CRM-стратегии для специфического проекта.

Он утверждает, что организации, заинтересованные в стратегическом управлении клиентами, должны начинать с анализа ситуации (situation analysis) - 1-го шага процесса, который включает описание, характеристику и оценку текущей стратегии.

На этом этапе могут помочь всеобъемлющая модель CRM и куб клиентской стратегии. В результате вы получите ответы на вопросы «Где мы сейчас?» и «Почему мы там, где мы сейчас?».

Основная цель такого аудита - получение информации о сильных и слабых сторонах действующей в настоящий момент клиентской стратегии фирмы.

2-ой шаг разработки стратегии заключается в обучении сотрудников, чтобы избежать непонимания (educate the employees). Вовлечение сотрудников важно постольку, поскольку они будут мотивированы участвовать в выявлении возможностей улучшений на местах.

3-ий шаг связан с образом будущего; это должно быть удачно сформулированное утверждение, как CRM изменит бизнес, - ведь любое дело зависит от покупателей.

4-ый шаг предполагает расстановку приоритетов. Каковы наиболее важные направления деятельности предприятия в данный момент?

5-ый шаг подразумевает установление целей и задач, исходя из желаемых представлений и выбранных предпочтений. Например, цель - получить новых клиентов, а задача - сформировать 200 дополнительных лидов в некоторый промежуток времени.

6-ой шаг направлен на выявление требований в людях, процессах и технологиях, необходимых для достижения целей и задач.

На 7-ом, завершающем, шаге разрабатывается бизнес-проект, который строится на основе затрат и прибылей от внедрения предложенной стратегии менеджмента. На этом этапе ставится вопрос: почему мы должны вкладываться в данный CRM-проект?

Таким образом, можно сделать вывод по главе о том, что CRM-система - это программное обеспечение, которое автоматизирует бизнес-процессы компании, обеспечивающие взаимодействие всех ее подразделений с клиентами на уровне, определяемом CRM-идеологией. Такая система позволяют компании отслеживать историю развития взаимоотношений с заказчиками, координировать многосторонние связи с постоянными клиентами и централизованно управлять продажами, маркетингом и послепродажным обслуживанием, консолидировать всю информации о каждом клиенте путем обмена данными с другими информационными системами.

Таким образом, компания, освоившая технологию CRM, сможет на голову опередить своих конкурентов, особенно если внедрённая CRM система обладает функциональностью, позволяющей решить широкий спектр задач, связанных с управлением взаимоотношениями с клиентами, web-интерфейсом и возможностью интеграции с распространенными бухгалтерскими программами.

2. Использование CRM - стратегий предприятиями на рынке РБ.

2.1 Организационно-экономическая характеристика ИООО "ЛУКОЙЛ Белоруссия"

На белорусском рынке нефтяная ОАО "ЛУКОЙЛ" работает с 1992 года. Интересы Компании здесь представляет дочернее предприятие "ЛУКОЙЛ Белоруссия".

Предприятиеосуществляетследующиевидыдеятельности:

- поставка сырой нефти

- переработка нефти на давальческих условиях на белорусских НПЗ;

- экспорт нефтепродуктов;

- оптовая и розничная реализация нефтепродуктов, продуктов нефтехимии и сжиженного газа на внутреннем рынке Республики Беларусь;

- оптовая и розничная торговля наливными и фасованными маслами марки "ЛУКОЙЛ" и "TEBOIL" через нефтебазы, заправочные станции и дилерскую сеть, а также оптовая торговля наливными маслами марки "ЛУКОЙЛ";

- эксплуатация собственной сети нефтебаз и АЗС.

Миссия.

Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека. Способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.

Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать ЛУКОЙЛ в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.

Кто мы.

ЛУКОЙЛ является одной из крупнейших мировых вертикально-интегрированных компаний, занимающейся добычей и переработкой нефти и газа, производством нефтепродуктов и продуктов нефтехимии. В основных сферах своей деятельности Компания занимает лидирующие позиции на российском и мировом рынках.

Ежедневно наши продукты, энергию и тепло покупают миллионы потребителей в 30 странах мира, улучшая качество своей жизни.

Ежедневно более 150 000 человек объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить Компании передовые позиции на рынке.

Наши цели.

ЛУКОЙЛ считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов.

Для достижения этих целей ЛУКОЙЛ будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий.

Со времени своего основания Общество построило и ввело в эксплуатацию следующие объекты технологической и сбытовой инфраструктуры: розничная сеть в составе 83 АЗС (в т.ч. 40 - с газовыми модулями), пять нефтебаз общим объемом хранения около 20 тыс. м. куб., три газонаполнительные станции общим объемом хранения 4000 м. куб. Производственная инфраструктура Общества постоянно модернизируется. В экономику Республики Беларусь, по состоянию на апрель 2015 г., инвестировано свыше 145 млн. долларов США, создано свыше 1300 рабочих мест.

Региональные представительства ИООО «ЛУКОЙЛ Белоруссия» действуют в г. Минске и в областных центрах республики - Бресте, Гродно, Витебске и Могилеве.

Доля ИООО "ЛУКОЙЛ Белоруссия" в общем объеме реализуемых в Республике Беларусь нефтепродуктов - 15%.

Объем поставок сырой нефти на белорусские НПЗ за последние 5 лет - 21 млн. тонн. Доля Общества в объеме импорта углеводородного сырья в Республику Беларусь - около 18%.

По итогам 2014 г. ИООО "ЛУКОЙЛ Белоруссия" занимает второе место среди крупнейших налогоплательщиков Республики Беларусь. Удельный вес Общества в доходах республиканского бюджета - 2,5%.

ИООО "ЛУКОЙЛ Белоруссия" неоднократно выходило победителем национального конкурса "Выбор года". Так, в 2013 г. Общество вышло победителем в номинации "Лучшая сеть АЗС", а моторные масла марки "ЛУКОЙЛ" были признаны лучшими в номинации "Моторное масло №1". В 2014 году в рамках национального конкурса "Бренд года" сеть АЗС ИООО "ЛУКОЙЛ Белоруссия" вышла победителем в потребительской номинации "Лучшая сеть АЗС".

Четырежды, по итогам работы в 2005, 2006, 2008 и 2009 годах, Общество было удостоено звания "Лучшая организация Группы "ЛУКОЙЛ".

Высокий уровень своих профессиональных знаний и навыков работники ИООО «ЛУКОЙЛ Белоруссия» неоднократно подтверждали, занимая призовые места в международных конкурсах профессионального мастерства работников предприятий Группы «ЛУКОЙЛ». В августе 2009 г. на базе «ЛУКОЙЛ.

Белоруссия» был проведен V Международный конкурс профессиональногомастерстварабочихорганизаций нефтепродуктообеспечения Группы «ЛУКОЙЛ» на звание «Лучший по профессии».

C 15 апреля 2015 года на АЗС "ЛУКОЙЛ" в Беларуси начата реализация брендированного дизельного топлива "ЭКТО", обладающего улучшенными эксплуатационными и экологическими характеристиками, соответствующими европейским техническим и экологическим требованиям.

Автозаправочные станции и продукция с маркой "ЛУКОЙЛ" по праву пользуются популярностью среди белорусских автомобилистов. Особое внимание на предприятии уделяют поддержанию высоких корпоративных стандартов сервиса и контроля за качеством нефтепродуктов. ИООО "ЛУКОЙЛ Белоруссия" планирует и далее наращивать, и совершенствовать свою торговую сеть, повышать качество обслуживания предприятий и населения республики.

2.2 Использование CRM -стратегии на предприятии Лукойл.

Эффективность внедрения CRM-системы «Петрол Плюс» на примере организации ИООО "ЛУКОЙЛ Белоруссия".

Актуальность работы.

Коммерческие предприятия на современном белоруском рынке, стараясь быть более прибыльными и конкурентоспособными, вынуждены искать всё новые и эффективные пути привлечения и удержания наиболее прибыльных клиентов. Для достижения этой цели необходимо учитывать интересы и пожелания реальных и потенциальных потребителей, этого можно достичь за счет использования CRM технологий.

Цель работы - оценка эффективности внедрения CRM-системы «Петрол плюс».

Для достижения цели в ходе работы решались задачи:

Описание особенностей, видов и этапов внедрения CRM-систем;

Общая характеристика CRM-системы «Петрол плюс»;

Обоснование показателей эффективности внедрения CRM-систем;

Определить характеристику ИООО “ЛУКОЙЛ Белоруссия” (офис продаж в г. Минск);

Анализ хозяйственной деятельности ИООО “ЛУКОЙЛ Белоруссия” (офис продаж в г. Минск);

Оценка эффективности внедрения CRM-системы «Петрол плюс».

Объектом курсовой работы является ИООО “ЛУКОЙЛ Белоруссия” (офис продаж в г. Минск). Предметом - эффективность внедрения CRM-системы «Петрол плюс» на указанном предприятии.

Положения, вынесенные на защиту.

1. Система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) - прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами), в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов.

В нефтяном секторе хорошо себя зарекомендовала CRM-система «Петрол плюс».

Положения, вынесенные на защиту.

2. Актуальность CRM. С развитием и укреплением рыночной экономики в Беларуси концепция CRM становится всё более востребованной и актуальной, в частности на рынке топливных карт, т.к. нефтяные компании, представляющие собой самый высокодоходный сектор Белоруской экономики, стараются сделать свои услуги более удобными и практичными для клиента.

Положения, вынесенные на защиту.

3. Существует ряд условий, при которых применение этой CRM-системы будет эффективно:

Обучение персонала;

Перестроение организационной структуры;

Оптимизация основных бизнес-процессов.

Положения, вынесенные на защиту

4. Показатели эффективности внедрения CRM-системы:

Лояльность клиентов;

Эффективность взаимодействия с клиентами;

Снижение трудозатрат и рост работоспособности сотрудников;

Снижение операционных расходов, связанных с маркетинговыми кампаниями и продажами.

Основные инструменты, которые включает в себя технология управления отношения с клиентами:

сбор в единую клиентскую базу всей накопленной о клиентах информации;

сбор истории взаимоотношений с клиентами, партнерами и поставщиками;

обмен информацией между подразделениями и сотрудниками без «информационных провалов»;

автоматизация последовательности работ (бизнес-процессов) и интеграция их в рабочую среду;

получение аналитических отчетов;

прогнозирование продаж;

планирование и анализ эффективности маркетинговых мероприятий;

контроль удовлетворенности клиентов, регистрация и разбор жалоб;

накопление знаний компании и управление ими.

Личный вклад

Анализ хозяйственной деятельности ИООО “ЛУКОЙЛ Белоруссия”, определение ее сильных и слабых сторон;

Разработка методологии оценки эффективности внедрения CRM-системы.

ИООО “ЛУКОЙЛ Белоруссия” - это дочернее предприятие компании «ЛУКОЙЛ», которое является оператором по развитию и эксплуатации системы расчётов на АЗС ЛУКОЙЛ и использованием пластиковых карт. Программа развития ИООО “ЛУКОЙЛ Белоруссия” утверждена правлением ОАО «ЛУКОЙЛ» на 2008-2017 гг.

Petrol Plus - это автоматизированная система работы с клиентами, разработанная компанией «НКТ» для предприятий, занимающихся розничной реализацией моторного топлива через собственную или партнерскую сеть АЗС, АГЗС, АГНКС. Первый платеж по топливной карте Petrol Plus прошел в 1995 году.

Анализ финансовой деятельности организации ОАО «Лукойл-Интер-Кард».

Финансовое состояние предприятия характеризуется широким кругом показателей, отражающим наличие, размещение и использование финансовых ресурсов. Бухгалтерская (финансовая) отчетность - единая система данных об имущественном и финансовом положении организации и о результате ее хозяйственной деятельности, составляемая на основе данных бухгалтерского учета по установленным формам.

Офис продаж ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» в г. Минск осуществляет оплату нефтепродуктов по топливным картам, с целью повышения эффективности системы учёта отпуска товара на АЗС, которая должна соответствовать высоким мировым стандартам сервиса, взаимоотношений с клиентами, партнерами, сотрудниками и обществом.

Краткий обзор финансово-экономической деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» в г. Минск, представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Краткий обзор финансово-экономической деятельности ИООО “ЛУКОЙЛ Белоруссия”

Наименование показателя	2013,6 мес.	2014,6 мес.
Выручка	224 196 000	214 197 770
Валовая прибыль	9 819 100	10 232 360
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль\непокрытый убыток)	-1 781 180	1 660 540
Рентабельность собственного капитала, %	-0.86	0.79
Рентабельность активов, %	-0.21	0.17
Коэффициент чистой прибыли, %	-0.79	0.78
Рентабельность продукции (продаж), %	-0.79	0.46
Оборачиваемость капитала	1.08	1.00
Сумма непокрытого убытка на отчётную дату	0	0
Соотношение непокрытого убытка на отчётную дату и валюты баланса	0	0

Проведем SWOT - анализ ОАО «Лукойл-Интер-Кард». Для того чтобы получить ясную оценку сил вашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

* Сильные стороны (Strengths) - преимущества вашей организации;

* Слабости (Weaknesses) - недостатки вашей организации;

* Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

* Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

Существует множество внешних факторов, влияющих на организацию: экономические, социокультурные, конкурентные, политические, демографические, географические, финансовые, мировые, технико-технологические, предпринимательского порядка, «шоковые» и др.

Рассмотрим влияние некоторых из них:

1. Социальные изменения:

* переход специалиста к конкурентам, это может повлиять на уход постоянного клиента к конкурентам;

* разочарование в работе персонала, в итоге сокращение персонала, потеря квалифицированных работников;

* переход клиентов к конкурентам, следовательно уменьшение прибыли и позиций на рынке;

* изменение стиля жизни, привычки и ценности персонала могут повлиять на общую массу доступно рабочей силы и поведение клиентов.

2. Демографические тенденции:

* высокие темпы роста населения выгодны для бизнеса, т.к. обозначают растущий потенциальный рынок;

* низкие темпы роста уменьшают и рынок потребителей, и рынок труда.

3. Государственные изменения:

* изменения в законодательстве, необходимо следить за этим, чтобы не нарушать права;

* создание новых законов, следует следить за этим, чтобы предоставлять правильные услуги;

* изменение налогообложения, возможно повышение процентных ставок, что влияет на расходы.

4. Экономические изменения:

* повышение цен на программное обеспечение, следует иметь денежные средства на данные расходы;

* повышение цен на коммунальные услуги и на аренду помещения;

* возможный кризис может повлиять на сокращение сотрудников, уменьшение прибыли и уменьшение клиентов.

5. Конкурентные изменения:

* появление новых конкурентов, переход клиентов к ним;

* одновременное освоение новых программных продуктов, в итоге это повлияет на ценовые позиции;

* изменение цен на услуги влияет на долю рынка.

6. Изменения на рынке:

* появление новых способов подхода к решению проблем, сокращает время работы;

* устаревание программных продуктов приведет к уменьшению спроса.

Сохранение объемов реализации и положительная динамика роста стали возможны благодаря изучению запросов клиентов, выделению приоритетов развития, своевременной разработке и внедрению новых продуктов. SWOT-анализ представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - SWOT-анализ ИООО “ЛУКОЙЛ Белоруссия”

Сильные стороны S · высокое качество топлива · обширная клиентская база · высокий уровень обслуживания · опытный персонал · постоянное стимулирование сбыта	Слабые стороны W · небольшой спектр товаров · недостаточная технологическая модернизация · малое количество официальных АЗС · неудобное месторасположение офиса
Возможности O · собственные программные разработки · внедрение новых услуг · развитие новых технологий · благоприятная стабильная экономическая ситуация	Угрозы T · острая конкуренция в отрасли · потеря постоянных и потенциальных клиентов, обращающиеся в конкурентные фирмы · зависимость компании от имиджа ОАО «Лукойл»

Предлагаемые конкурентные рыночные стратегии:

* Расширение спектра предоставляемых услуг, ввод новых услуг;

* Улучшение качества обслуживания, улучшение качества и уровня продаж;

* Расширение сферы влияния на потребителя;

* Укрепление позиций на рынке;

* Внедрение новых информационных технологий.

Оценка эффективности внедрения CRM-системы «Петрол плюс»

Первый этап методики заключается в определении руководителем или группой экспертов тех целей, которых организация должна достичь к тому или иному к отчетному периоду.

На втором этапе все определенные выше цели ранжируются в порядке от самой значимой до наименее весомой, для того, чтобы придать каждому показателю свой вес.

На третьем этапе определяется вес каждой цели.

Четвертый этап заключается в подсчете показателей, ожидаемых при использовании CRM-системы «Петрол плюс».

Пятый этап - сравнение ожидаемых и достигнутых результатов и присвоения коэффициента достижения цели.

Оценка эффективности внедрения CRM-системы «Петрол плюс»

На шестом этапе рассчитывается общая эффективность внедрения CRM-системы и оценивается его целесообразность при прочих равных условиях следующим образом: сумма произведений веса и коэффициента достижения каждой цели, умноженная на 100%.

Таблица 2.3 - Показатели по целям на отчетный и ожидаемый периоды

Ранг	Цель	Вес (c)	Показатель на 2014,6 мес. (Pb)	Ожидаемый показатель 2015,6 мес. (Pt)	Достигнутый результат 2015,6 мес.	Коэффициент достижения цели	Коэффициент эффективности (kn)
1	увеличение объема прибыли	0,3	1 660 540бел.руб.	2 158 702бел.руб.	n1	l1
2	увеличение клиентской базы	0,2	2800 договоров	3360 договоров	n2	l2
3	увеличение доли рынка	0,18	40%	50%	n3	l3
4	увеличение индекса лояльности клиентов	0,15	0,5	0,8	n4	l4
5	снижение расходов	0,1	40 397 000	20 300 000	n5	l5
6	сокращение времени, затрачиваемого на проведение операций, связанных с обслуживанием клиентов	0,07	45 минут	5 минут	n6	l6

Путем синтеза ряда экономических и маркетинговых подходов к оценке эффективности внедрения CRM-системы «Петрол плюс» выработана единая методика оценивания применительно непосредственно к организации ИООО “ЛУКОЙЛ Белоруссия” с учетом мнения ее руководителя и ведущего специалиста офиса продаж.

Методика оценки учитывает показатели прибыльности, временных и финансовых затрат, доли рынка, а также отношение клиента к организации. В целом методика представляет собой единый, стройный алгоритм действий по выявлению продуктивности работы CRM-системы в данной организации. Однако она не учитывает прочих условий внешней среды и других незапланированных изменений.

2.3 Предпосылки построения системы взаимоотношений с клиентами на предприятии

В соответствии с приоритетностью индивидуализации и долго временности взаимоотношений фирмы с клиентами в последнее время концептуализировался подход, получивший название «Customization». Содержательно этот подход предполагает массовое производство, ориентированное на индивидуальные заказы потребителей. Это иной тип производства, возможность которого обеспечена новыми технологиями взаимодействия с конечным потребителем. Предприятия не просто изучает потребности своего целевого рынка, а через систему непосредственной коммуникации определяет нужды каждого клиента, его индивидуальные предпочтения и предлагает ему уникальный продукт.

Современные технологии позволяют не только существенно уменьшить затраты по реализации данной управленческой модели, но и повысить эффективность применения других концепций и приоритетов в деятельности предприятия.

В концептуальном построении интегрированных систем управления ресурсами предприятия (ERP) клиент рассматривается как элемент внешнего мира, не интегрированный в обслуживаемые ERP-системой бизнес-процессы. Смысл такого устройства систем для управления компанией определялся стратегическим фокусированием бизнеса на достижение конкурентных преимуществ в основном за счет оптимизации только внутренней деятельности самого предприятия, что в настоящее время не столь однозначно в различных теоретических подходах. Многие подразделения предприятия, работая с внешней средой, разобщены между собой, хотя при этом зачастую имеют дело с одними и теми же контрагентами. Отсутствие единого подхода к работе с клиентом сразу же сказывается на результативности работы на рынке - компания теряет массу возможностей увеличения продаж и повышения уровня лояльности клиентов. Между тем наличие базы лояльных клиентов является сегодня основным и едва ли не единственным фактором устойчивости и динамичности конкурентных преимуществ. Интегрировать клиента внутрь компании, предоставить ему реальное индивидуальное обслуживание, образно говоря, поставить его первым в очереди - вот задача, которую пытается решить мировое бизнес-сообщество. В рамках этой задачи родилась целая стратегия, направленная на смещение концентрации усилий по наведению порядка внутри компании в сторону обслуживания клиентов, - стратегия CRM.

Мотивами появления и стремительного распространения систем управления взаимоотношений с клиентами послужили:

* Изменения в конкуренции. Современные технологии привели к тому, что покупатель (владеющий этой технологией) получает доступ к любой части рынка при незначительных трансакционных издержках, асимметричность информации стала почти равна нулю. Поэтому основной задачей для компании является удержание имеющихся клиентов, а не приобретение новых. Согласно статистике IDC Research Group, уменьшение числа клиентов, уходящих к конкурентам, на 5% в год приводит к падению прибыли на 25-55% в зависимости от отрасли.

* Изменение рыночной ориентации компаний. Переход большинства компаний от продукто- и производственно-ориентированных концепций к концепциям маркетинга. Многими компаниями пределы качества и минимизации издержек уже достигнуты (в том числе от использования ERP-систем), и клиенты больше обращают внимание на моменты, сопровождающие покупку и обслуживание.

* Интернет-технологии привели к резкому снижению барьера при решении вопроса о смене поставщика.

* Мультиканальность взаимоотношений с клиентом. У клиента есть множество каналов взаимодействия с подразделениями вашей компании - личная встреча, Web-сайт, электронная почта, обычная почта, телефон, факс, и вся получаемая по этим каналам информация должна рассматриваться в совокупности. Многие предприятия используют интегрированные системы (ERP и т.п.), автоматизирующие все основные функциональные области (и потолок оптимизации за счет использования этих систем зачастую уже достигнут). В этих системах накапливается самая разная информация о клиентах, которую можно и нужно распространять между подразделениями.

* Ассортимент производимой продукции все время растет, необходимо предлагать клиентам индивидуальные решения, а для этого следует привлекать клиента как партнера в разработке дизайна и производстве продукта.

Очень многие компании в странах с развитой рыночной экономикой достигли чрезвычайно высокого уровня качества продукции, и клиенты считают его само собой разумеющимся, что привело к развертыванию серьезной конкурентной борьбы в сфере сервиса и дополнительных услуг.

Результатом воздействия этих факторов и стало смещение центра тяжести в управленческой модели на взаимоотношения с клиентами. Как уже упоминалось выше, этот подход подразумевает, что при взаимодействии с клиентом по любому каналу вашему сотруднику доступна полная информация обо всех взаимоотношениях с клиентами, и он принимает решение на ее основе. Данные о клиентском выборе, в свою очередь, тоже сохраняются и доступны при всех последующих актах взаимодействия.

CRM - это прежде всего концептуальная модель, предполагающая управленческие изменения, реинжиниринг процессов компании. Эта модель определяет взаимодействие с клиентами по всем направлениям: она касается рекламы, продажи, доставки товаров и послепродажного обслуживания клиентов, дизайна и производства новых продуктов, выставления счетов и т.п. Это управленческая модель, основанная на выполнении следующих условий:

1) наличие единого хранилища информации и системы, куда мгновенно помещаются и где в любой момент доступны все сведения обо всех случаях взаимодействия с клиентами;

2) синхронизированность управления множественными каналами взаимодействия (т.е. существуют организационные процедуры, которые регламентируют использование этой системы и информации в каждом подразделении компании);

...