Совершенствование подходов к управлению персоналом в организации ИП Лукашов Д.В.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Управление персоналом в системе менеджмента организации

1.2 Подходы к управлению персоналом, характеристика элементов системы управления персоналом

1.3 Построение эффективности системы управления персоналом в организации

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ИП ЛУКАШОВ Д.В.)

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

2.2 Анализ управления персоналом в организации и присоединяемых подходов

2.3 Анализ проблемы системы управления персоналом в ИП Лукашов Д.В.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Предложение новой стимулирующей оплаты труда персонала

3.2 Разработка мероприятий по внедрению экономических методов для улучшения системы управления персоналом

3.3 Оценка экономической эффективности сделанных предложений

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ



ВВЕДЕНИЕ

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Управление персоналом - жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение XX века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Как оказалось, основной мерой прогресса и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами.

В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации.

Управление человеческими ресурсами - это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей.

Рыночная экономика современной России предъявляет серьезные требования к найму, отбору, повышению квалификации, аттестации работников и руководителей предприятий, фирм, организаций.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление персоналом включает в себя следующие этапы:

1. Планирование персонала: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Эти факторы и обусловили актуальность и значимость дипломной работы.

Целью дипломной работы является изучение совершенствования подходов к управлению персоналом в организации.

Цель ВКР реализуется в решении следующих задач:

1. изучить особенности системы управления персоналом;

2. проанализировать основные подходы к управлению персоналом в современных условиях;

3. рассмотреть эффективность методов управления человеческими ресурсами в компаниях;

4. провести анализ состояния проблемы управления персоналом на примере ИП Лукашов Д.В.(далее именуемо как «Капитан»);

5. определить организацию проведения потребности в кадрах и планирование процедуры поиска и отбора персонала;

6. сделать анализ и проектирование рабочего места (должности) в «Капитан»;

7. на основании рассмотренных методов управления персоналом предложить те, которые будут ценны и необходимы именно в данной организации.

Объектом дипломной работы является управление персоналом в ИП Лукашов Д.В..

Предметом ВКР выступает совершенствование систем управления персоналом в фирме.

Методы, применяемые в дипломной работе:

1) изучение, обработка и анализ научных источников по проблеме исследования;

2) анализ научной литературы, учебников и пособий по менеджменту, кадровому менеджменту, психологии управления, управлению персоналом.

3) анкетирование, тестирование, беседы.

Теоретическая база ВКР. В работе использованы труды известных ученых, занимающихся проблемами совершенствования управления персоналом, подбором, отбором, оценкой, потребностями организации в персонале, в частности, таких авторов, как Берн Э. В., Веснин В.Р., Вудкок М., Френсис Д., Дафт Р., Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Егоршин А.П., Травин В.В., Кочеткова А. И., Питерс Т., Уотерман Р. В. и др.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Управление персоналом в системе менеджмента организации

Исследования показывают, что в современной литературе термин «управление персоналом» трактуется довольно широко и разнообразно, поэтому любое его определение будет недостаточно полным.

Например, Герчикова И.Н. дает такое определение: «Управление персоналом - это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала». Виханский О.С. и Наумов А.И. пишут, что управление персоналом - это «комплекс управленческих мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия». Кибанов А.Я. и Захаров Д.К. дают определение, более близкое концепции менеджмента человеческих ресурсов. Управление персоналом - это «управление предприятием, с учетом рассмотрения каждого работника, как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению».

Функциональный подход к управлению персоналом позволяет заключить, что это система текущего и перспективного планирования, прогнозирования, организации и развития персонала в целях создания высокопроизводительных и конкурентоспособных фирм. Другими словами, управление персоналом - это система планирования, организации, мотивации и контроля персонала, необходимая для формирования и достижения целей предприятия.

Разработки в области управления персоналом нацелены на то, чтобы работники могли использовать весь свой потенциал, все имеющиеся возможности для повышения производительности труда и качества работы, чтобы заинтересовать работников в достижении фирмой максимальной прибыли. Поэтому главное в управлении персоналом - умение работать с людьми, правильно их подбирать и оценивать, добиваться их заинтересованности в повышении своей квалификации в целях последовательного улучшения экономических результатов деятельности фирмы.

Процесс управления представляет собой ход реализации системой управления функций управления.

Общими функциями управления в фирме являются:

1. планирование;

2. организация;

3. мотивация;

4. контроль.

С учетом этого процесс управления персоналом фирмы можно представить как совокупность частных функций, в числе которых:

1. планирование, включающее определение целей управления персоналом, средств, форм и методов их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления, определение основных направлений работы с персоналом;

2. организация кадровой работы, создание кадровой службы и регламентирование ее деятельности, проведение мероприятий по комплектованию персонала и его эффективного использования: профориентация, профотбор, найм, расстановка по должностям и рабочим местам, профессиональная подготовка, обучение, повышение квалификации, совершенствование организации труда, улучшение условий труда, установление режима работы и др.;

3. разработка и реализация системы мотивации персонала за счет использования различных методов экономической, организационной и моральной мотивации;

4. учет и формирование информационного обеспечения управления персоналом;

5. контроль численности и качественного состава кадров, рациональности использования персонала, обеспечения соответствия занимаемой должности, исполнения принятых решений и др.;

6. регулирование численности, состава персонала, методов кадровой работы и совершенствование управления персоналом.

Управление персоналом как процесс или явление включает в себя следующие понятия и действия:

1. адаптация и поиск представителей персонала, которые, в свою очередь, можно разделить на более мелкие подгруппы: знакомство вновь прибывших сотрудников с особенностями работы фирмы, с её внутренней организацией и структурой, порядком взаимодействия сотрудников;

2. оперативная работа с персоналом, составными элементами которой являются обучение сотрудников и их развитие как специалистов, оценочные мероприятия, помогающие определить уровень работы сотрудников, управление коммерческой составляющей и коммуникациями, происходящими в бизнес-сфере, мотивация сотрудников к труду и оплата труда, организация условий и особенностей труда;

3. стратегическая, то есть не кратко- или среднесрочная работа, а долгосрочная работа с персоналом, способы и методы формирования и последующего постоянного управления корпоративной культурой.

Управление персоналом в системе менеджмента может характеризоваться как одна из ряда важнейших частей этой системы. В настоящий момент управление персоналом представляет собой связную структурированную систему разнообразных приёмов наиболее эффективного выстраивания и дальнейшего управления и организации фирмами и проектами, при этом учитывается использование специальных контролирующих систем. К подобным контролирующим или контроллинговым системам можно отнести, к примеру, системы менеджмента качества или, например, разнообразные системы проектного управления.

Управление персоналом как деятельность понимается как целенаправленное специальное воздействие на сотрудников фирмы, её мотивационную, психологическую и многие другие составляющие. Такая деятельность ориентируется на приведение к должному уровню всеобщего соответствия возможностей сотрудников, целей и задач, миссии, стратегии и тактики, методов и условий процесса развития компании.

Управление персоналом в системе менеджмента подразумевает использование нескольких методов управления. К основным из этих методик можно отнести, во-первых, методы экономические, подразумевающие использование приёмов воздействия на сотрудников посредством пропорционального или непропорционального соизмерения и сравнивания результатов работы и имеющихся затрат, то есть здесь имеют место экономическое стимулирование труда или же, наоборот, санкции, финансирование и операции с кредитами, заработная плата, а также вопросы, связанные с себестоимостью, прибылью и убытками, ценой и многими другими факторами. Во-вторых, к методам управления персоналом будет справедливо отнести методы и способы организационно-распорядительные, то есть способы конкретного и прямого воздействия на персонал, который обычно обязательны и директивны. Такие методы базируются на основаниях дисциплины и ответственности сотрудников, а также более жёстких явлениях: власти и принуждении. Также могут документально фиксироваться функции сотрудников. Наконец, существуют ещё группы социальных и психологических методов, то есть это мотивация к труду и поощрения сотрудников именно в моральном и психологическом аспектах, социальное планирование и другие методики.

1.2 Подходы к управлению персоналом, характеристика элементов системы управления персоналом

Повышая план и укрепляя свои позиции на рынке, каждая компания пользуется определенными навыками и знаниями для достижения поставленных целей. Любой директор и начальник знает, что успех зависит от иерархической цепочки в коллективе. Чем эффективнее работает каждый член большой команды, тем лучше результат.

Компетентный начальник управляет подчиненными и знает, что от того, как он это делает, зависит качество работы. Управление персоналом -- это, в первую очередь, организация труда. Когда начальник владеет организаторскими способностями, он имеет все шансы стать значительно успешнее. Организация -- франц. оrganisation -- совокупность процессов или действий, которые ведут к совершенствованию взаимосвязей, отношений в коллективе. Организовывая, начальник создает нужный климат для работы сотрудников, объединяет их в команды для работы над конкретной задачей. Управление персоналом включает систематизацию и оптимизацию персонала.

В работе очень важно то, как к вам относятся подчиненные. Стиль управления у каждого человека индивидуальный. Если вы начальник-друг, к вам и относиться будут соответственно, что может сказываться на результативности труда. Быть начальником -- другом, возможно, самый лучший вариант из всех стилей управления. Вам не только доверяют, но и стараются сделать все качественнее и быстрее. Лучше всего, когда стиль управления начальника отдела основан не только на взаимной дружбе, но и на уважении. Чем больше вас уважают в коллективе, тем больше у вас авторитет. В общем, золотая середина нужна и таком понятии, как управление персоналом.

Чем больше штат ваших подчиненных и чем объемнее бюджет предприятия, тем больше руководство задумывается о рациональном использовании своих ресурсов. К ресурсам относятся не только станки на предприятии, но и сами работники. Дать нагрузку больше или сократить ваш рабочий день, а вместе с ним и зарплату -- к такому решению может прийти каждое руководство. Затраты на управление персоналом должны быть востребованы, эффективны в материальном плане.

Управление персоналом -- это всегда правильно подобранные подходы в работе. Деятельность в управлении направлена на реализацию всех возможностей сотрудников. Это целенаправленное воздействие на выполнение поставленных задач, целей и планов. Управленческая деятельность руководства основывается на соотношении человека и его обязанностей.

Выделяют три основных подхода к управлению персоналом: экономический, органический и гуманистический:

Экономический подход выражается в самом необходимом для существования каждого из нас. Работодатель стимулирует производительность нашего труда, повышая премии, ставя бонусы на выполнение определенных задач. Например, продавая неходовой товар или совершая рекордное для вас количество сделок, вы получаете обещанный бонус. Здоровая конкуренция в коллективе всегда только подталкивает сотрудников на результат. На выходе получается, что работодатель получил все, чего хотел, а сотрудник имеет премию и желании работать дальше. Хочешь жить, умей вертеться. Хочешь зарабатывать приличные деньги -- работай! Совет для работодателя: используй трудовые ресурсы по максимуму, поощряя и подбадривая своих сотрудников.

Органический подход в своей основе имеет качественную работу команды. Выделяете лидеров и делаете упор на развитии лидерских качеств у других членов команды. Расширяются функции у кадровиков и рекрутеров. Теперь они не только регистрируют и контролируют поток сотрудников, но и активно занимаются поиском, подбором работников. Кадровики планируют карьеру для значимых сотрудников, имеющих перспективу роста. Начальник должен руководить персоналом в соответствии с потребностями самих трудящихся. Он должен уметь различать и видеть, чего конкретно не хватает каждому члену команды для самореализации и просто хорошей работы. Если сотруднику не хватает самоуважения, то его работа должна быть направлена на развитие, становление личности. Самоуважение «проснется» также, если сотрудник поймет свою ответственность в работе. У любого сотрудника есть потребность в общении с коллегами и в возможности обмена опытом.

Гуманистический подход. Каждый человек должен работать с удовольствием и приносить пользу обществу. Кто из нас не хотел найти свое место в жизни и в работе? Управление персоналом, в какой-то степени помогает понять человеку, его ли это работа, этого ли он добивался. У каждой компании есть свои ценности, приоритеты и главные задачи. В жизни каждого человека они тоже есть. Одна компания ставит для себя целью совершенствовать и поощрять постоянных сотрудников, другая -- концентрирует внимание только на успешных сотрудниках, переманивая их в свой коллектив. У нас более развита вторая схема. А в Японии за сотрудником следят еще в университете и предлагают постоянную работу. Под словом «постоянную» они подразумевают на всю рабочую жизнь, до достижения сотрудником пенсионного возраста. Пожизненный найм «роднит» работодателя и сотрудника.

Существуют и другие подходы к управлению персоналом в организации.

Стратегический подход: Этот подход связан с долгосрочной стратегией организации и стратегическим управлением. В основе данного подхода лежит модель процесса стратегического управления (оценка организации в соответствии со SWOT-анализом, определение

стратегических целей и стратегии организации, выполнение стратегии организации, контроль при обязательности обратной связи и повторяемости цикла).

Системный подход. Данный подход рассматривает организацию в качестве системы в рамках внешнего окружения, а управление персоналом должно комбинировать социальные и технологические процессы с целью трансформации всего входящего и исходящего по отношению к среде. Системный подход в то же время определяет управление персоналом как часть, компонент системы управления организации, которая выступает как комплекс взаимодействующих элементов: субъектов и объектов, процессов, отношений, образующих качественно определенную организационную целостность. С другой стороны, управление персоналом организации - самостоятельно функционирующая и должным образом организованная подсистема, в которой функционируют свои объекты и субъекты управления,

складываются свои управленческие отношения, определяются и реализуются конкретные задачи по формированию, развитию и рациональному использованию человеческого ресурса. Одновременно система управления персоналом, будучи компонентом управления всей организации, взаимодействует со всей окружающей ее средой, учитывает и удовлетворяет ее интересы. Она функционирует в рамках общепринятых в окружающей среде принципов, а также принципов и норм, определяющих основы управления персоналом. Управление персоналом также может быть и самостоятельно функционирующей системой кадровой работы, включающей в себя реализацию конкретно- специфических задач, механизмов, технологий.

Комплексный подход. Необходимо учитывать экономические, организационные, психологические аспекты управления в их взаимосвязи и взаимозависимости. Если упускается один из этих аспектов управления, то проблема не может быть разрешена.

Интеграционный подход. Происходит исследование и усиление взаимосвязей между уровнями управления по вертикали и субъектами управления по горизонтали.

Маркетинговый подход. Ориентация на посетителя, потребителя, клиента.

Функциональный подход. Управление персоналом - совокупность функций, которые выполняют отделы руководства человеческими ресурсами, кадровые службы.

Процессный подход. Рассмотрение функций управления персоналом как взаимосвязанные и взаимообусловленные.

Динамический подход. Выявление причинно-следственных связей, соподчинение в развитии, ретроспективный и перспективный анализ.

Нормативный подход. Установление нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента.

Административный подход. Регламентация функций, прав, обязанностей в нормативных документах/актах: приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения.

Поведенческий подход. Оказание помощи персоналу в осознании своих возможностей, способностей на основе научных методов управления.

Ситуационный подход. Применяемость различных методов управления персоналом определяется конкретной ситуацией. Ситуационно обусловленные трудовые отношения при этом определяются:

* структурой деловых качеств личности,

* состоянием личности (спектром ее целей, психофизиологическими особенностями духовными качествами),

* квалификацией сотрудников в соответствии с требованиями к занимаемой должности,

* знанием ситуации и перспектив развития,

* оплатой труда, вознаграждением и перспективами дальнейшего роста заработной платы,

* структуризацией и разделением труда,

* организацией условий труда,

* межличностными коммуникациями,

* стилем управления,

* объективным состоянием условий жизни сотрудников в зависимости от экономической, политической, социальной ситуации в стране.

В каждой организации выбирается свой подход ил комплекс подходов, которые в итоге формируют корпоративную культуру.

Корпоративная культура все чаще становится неотъемлемой частью современной компании. Негласные правила (точнее -- они проговариваются лишь несколько раз) поведения в коллективе, при подписании договора, при обсуждении важных вопросов делает компанию более привлекательной в глазах клиентов и конкурентов.

Как было отмечено выше, основу предприятия (организации) составляют люди, которые характеризуются определенным профессиональным составом, квалификацией, интересами.

Персонал -- это личный состав предприятия (организации), включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Основными характеристиками персонала предприятия являются его численность и структура.

Численность персонала предприятия зависит от характера, сложности, трудоемкости производственных, маркетинговых, управленческих и иных процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации и т.п. Эти факторы определяют ее нормативное (плановое) значение. Число работников, которые официально работают на предприятии в настоящий момент, характеризуется списочной (фактической) численностью персонала.

Структура персонала предприятия -- это совокупность отдельных групп работников, объединенных по ряду признаков и категорий.

Можно выделить следующие категории работников организаций:

1. По участию в производственном процессе. Выделяется промышленно производственный персонал (ППП) -- работники, связанные непосредственно с производством.

В свою очередь в зависимости от характера трудовых функций ППП подразделяется на следующие категории:

- рабочие -- работники, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных, непосредственно связанных с производством продукции, и вспомогательных, связанных с обслуживанием производства;

- специалисты -- ратники, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические, административные и другие функции. К ним относятся: экономисты, инженеры, технологи, юристы, инспекторы по кадрам, бухгалтеры и др.;

- служащие (технические исполнители) -- работники, осуществляющие финансово-расчетные функции, подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание и другие функции. К ним относятся секретари, табельщики, кассиры, экспедиторы и др.;

- руководители, осуществляющие функции управления предприятием.

Непромышленный персонал (НПП) -- работники, непосредственно не связанные с производством и его обслуживанием, в частности работники, осуществляющие реализацию продукции, а также работники социальной инфраструктуры, находящиеся на балансе предприятия.

2. По профессиям или специальностям. Соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, рабочих определенных специальностей, продавцов и т.д.), обладающих теоретическими и практическими навыками, приобретенными в результате обучения и опыта работы в данной области, отражает профессиональная структура персонала предприятия.

3. По стажу работы. Структура персонала по стажу может рассматриваться по общему трудовому стажу; стажу работы на данном предприятии; стажу работы в особых условиях (в зоне Крайнего Севера и приравненных к нему территориях, в горячих и вредных цехах и т.п.).

4. По степени профессиональной подготовки (уровню квалификации). В Российской Федерации уровень квалификации рабочих определяется разрядом или классом, а для специалистов -- категорией, разрядом или классом. Соотношение работников различного уровня квалификации, необходимого для выполнения определенных трудовых функций, отражается квалификационной структурой персонала организации.

5. В зависимости от возраста и пола работника. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16--17, 18-19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60--64, 65 лет и старше. Соотношение соответствующих возрастных групп в общей численности работников представляется в виде возрастной структуры персонала. Половозрастная структура персонала организации помимо возраста учитывает и пол работников.

6. По уровню образования выделяются работники, имеющие высшее, незаконченное высшее, среднее специальное и среднее общее образование.

Кроме представленной выше структура персонала организации может быть рассмотрена и по другим категориям.

7. Организационная структура -- это состав и соподчиненность должностных лиц в соответствии с организационной структурой предприятия. Она отражена в схеме орг-структуры иштатном расписании организации.

8. Функциональная структура отражает функциональное разделение труда в сфере управления предприятием и соотношение отдельных групп персонала в зависимости от выполняемых ими конкретных функций управления (управление персоналом, финансами, ремонтом и т.д.).

9. Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность групп, выделенных по полу, возрасту, семейному положению, уровню образования, уровню доходов и т.п.

10. Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками. Творческие роли характерны для организаторов и изобретателей. Коммуникативные роли определяют содержание и участие работников при принятии решений. Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения работников на работе, в быту, в конфликтных ситуациях.

Основные элементы системы управления персоналом организаций

Управление персоналом -- это совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное использование интеллектуальных и физических способностей работников при выполнении трудовых функций для достижения целей предприятия.

Управление персоналом осуществляет руководящий состав организации, а также руководители и специалисты подразделений системы управления персоналом. В основе управления персоналом лежат соответствующие концепции и стратегии, определенные методы управления персоналом.

Концепция управления персоналом включает:

- разработку методологии управления персоналом. В основе рассмотрения сущности персонала организации как объекта управления лежит представление о персонале организации как о составной части целостной системы. С этих позиций разрабатываются методы и принципы управления персоналом, формирования поведения индивидов, соответствующего целям организации;

- формирование системы управления персоналом. В основе формирования такой системы лежит организация структуры управления персоналом, налаживание вертикальных и горизонтальных связей руководителей и специалистов в процессе выработки целей и задач, принятия и реализации управленческих решений;

- разработку технологии управления персоналом. В технологии управления персоналом входят: организация найма, отбора, приема персонала, его деловая оценка, профориентация и адаптация, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивация и организация труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала, взаимодействие с профсоюзами и службами занятости.

К основным принципам управления персоналом -- правилам, основным положениям и нормам, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом, относятся:

- научность, демократический централизм, плановость, единство распорядительства;

- сочетание единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления;

- контроль исполнения решений.

Все принципы управления персоналом реализуются во взаимодействии, комплексно и оперативно.

Методы управления персоналом предприятия подразделяются на три группы:

- административные: формирование структуры управления персоналом; налаживание вертикальных и горизонтальных связей между руководителями и специалистами, подбор и отбор персонала и др.;

- экономические: материальное стимулирование и установление материальных дотаций; установление экономических норм и нормативов и др.;

- социально-психологические: социально-психологический анализ работников коллектива; моральное стимулирование персонала и др.

Регулирование поведения персонала осуществляется применением следующих институтов:

- жесткие институты -- это устав, а также внутренние документы, принятые органами управления организацией в надлежащем порядке;

- мягкие институты -- это корпоративная культура, мораль, деловая этика; обеспечивающие регулирование поведения в областях, где документально закрепленные нормы не дают человеку ориентиров при принятии решения.

Система управления персоналом

Система управления персоналом -- система, в которой реализуются все функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Система управления персоналом включает следующие подсистемы:

- общего и линейного руководства, осуществляющая управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями;

- планирования и маркетинга, выполняющая разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале, организацию рекламы;

- управления наймом и учетом персонала. Осуществляет организацию найма персонала, собеседования, оценки, отбора, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводство системы управления персоналом;

- управления трудовыми отношениями. Проводит анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;

- обеспечения нормальных условий труда. Выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц;

- управления развитием персонала. Осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, адаптацию новых работников, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;

- управления мотивацией поведения персонала. Выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, форм морального поощрения персонала;

- управления социальным развитием. Осуществляет организацию общественного питания, жилищно-бытовое обслуживание, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, организацию социального страхования;

- развития организационной структуры управления;

- правового обеспечения;

- информационного обеспечения системы управления персоналом.

Процесс работы с персоналом организации включает следующие основные элементы:

- формирование кадровой политики;

- кадровое планирование;

- подбор и отбор персонала;

- адаптация персонала;

- расстановка кадров;

- организация профессионального обучения;

- оценка персонала предприятия;

- управление конфликтами на предприятии.

Рассмотрим эти функции подробнее:

Формирование кадровой политики

Управление персоналом начинается с выработки кадровой политики, учитывающей стратегические цели фирмы и условия формирования рынка труда. Кадровая политика организации должна быть тесно связана с технической и инвестиционной. В противном случае неизбежны либо неэффективное использование капиталовложений (нет кадров, способных освоить новую технику), либо утрата кадрового потенциала (способные и квалифицированные люди не находят в организации работу, соответствующую их запросам).

Кадровое планирование

Кадровое планирование является элементом общей системы планирования предприятия, в рамках которого решаются задачи обеспечения его рабочей силой необходимой численности и качества, а также совершенствования социальных отношений.

Кадровое планирование позволяет определить: сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников; каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; как использовать персонал в соответствии с его потенциалом; как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию работников; как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы; каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Подбор и отбор персонала

Процесс подбора и отбора персонала реализуется при наличии вакантных рабочих мест, которые необходимо заполнить.

Этот процесс, как правило, состоит из нескольких стадий:

- определение требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на вакансию;

- подбор кандидатов;

- отбор кандидатов;

- прием на работу в организацию.

Формализация требований к кандидатам является обязательным условием серьезного отбора. Наиболее распространенной формой такой формализации является подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные требования и функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. На предприятиях должностная инструкция подготавливается управлением персонала совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность.

Определив требования к кандидату, управляющие персоналом могут приступить к следующему этапу -- подбору кандидатов. Для этого предприятие может использовать ряд методов: поиск внутри предприятия; подбор с помощью сотрудников; само проявившиеся кандидаты; объявления в средствах массовой информации (на телевидении, радио, в прессе, в Интернете); выезд в институты и другие учебные заведения; государственные службы занятости; биржи труда; частные рекрутские агентства по подбору персонала.

Оптимального метода подбора кандидатов не существует, поэтому следует использовать их все в зависимости от конкретной задачи.

Подбор кандидатов является основой следующего этапа -- отбора будущих сотрудников предприятия.

На этапе отбора обычно происходит:

- предварительный отбор кандидатов на основе анализа документов (анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) на соответствие будущих сотрудников требованиям предприятия;

- проверка претендентов и изучение их психологических и профессиональных качеств. Один из наиболее распространенных способов проверки претендентов -- тестирование. Тесты бывают общие, профессиональные, социально-психологические. С помощью общих тестов можно оценить уровень интеллекта, устойчивость внимания, зрительную память, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться в ситуации и т.д. Профессиональные тесты выявляют знания в области будущей профессии, скорость и точность выполнения работы, владение смежными специальностями, знание иностранных языков, умение пользоваться компьютером и т.д. С помощью социально-психологических тестов оценивают исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности и т.д.;

- первичное личное знакомство с претендентами (собеседование). Собеседование обычно проводится сотрудником службы по управлению персоналом. На собеседовании производится предварительная оценка компетенции и личных качеств претендента, его заинтересованности в работе. Претендента информируют о предприятии и содержании работы, условиях, заработной плате и т.д. Именно в процессе собеседования происходит выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, их различия и совпадения, возможности компромиссов;

- оценка фактических качеств претендентов. На этом этапе происходит сравнение кандидатов на одни должности, сопоставление личных и профессиональных качеств претендентов и требований должности. Обычно сотрудники службы по управлению персоналом выбирают несколько наиболее подходящих кандидатур для дальнейшей проверки;

- отбор завершает собеседование с линейным руководителем, будущим непосредственным начальником специалиста, принятого на работу. Линейный руководитель, как правило, проводит индивидуальное собеседование с каждым претендентом из группы отобранных на предварительных этапах;

- при согласии сторон заключается трудовой договор и оформляется назначение на должность.

Адаптация персонала

Процесс адаптации в коллективе -- это период приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде организации.

По уровню различают первичную адаптацию -- для лиц, не имеющих никакого опыта работы, и вторичную адаптацию -- для лиц, имеющих опыт работы в других подразделениях организации или на других предприятиях.

По направленности выделяют:

- общую адаптацию, в процессе которой происходит ознакомление нового работника с предприятием, его политикой, условиями труда, профсоюзами; выясняются вопросы бытовых проблем, охраны труда и техники безопасности и т.д. Такое ознакомление может осуществляться как с помощью специального курса ориентации, организация которого лежит на службе управления персоналом, так и непосредственным руководителем нового работника;

- профессиональную адаптацию, которая заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений и т.д. Процесс профессиональной адаптации может проходить под наблюдением и непосредственным участием прикрепленного к новичку наставника или линейного руководителя;

- психофизиологическую адаптацию к условиям труда, режиму работы и отдыха. Такая адаптация крайне необходима, особенно в случаях, когда работник не имеет трудового стажа и навыков работы, а также в случаях, когда условия труда и режим работы на прежнем месте отличались от тех, что приняты в организации. За успехом психофизиологической адаптации к новым условиям труда наблюдают наставник или линейный руководитель, при непосредственном контроле ответственного в подразделении за безопасность труда;

- социально психологическую адаптацию к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, другими словами, к социально психологическому климату, который сложился в организации. Этот вид адаптации может быть связан с немалыми трудностями. Вхождение в коллектив зависит и от личностных качеств нового работника, от его жизненного и человеческого опыта и от желания коллектива принять нового коллегу. Нередко социально психологическую адаптацию новый работник проходит сам, без помощи наставников и руководителей.

Современные реалии для эффективного решения целей организации требуют и обратное -- адаптации организации к человеку.

В этот процесс входят:

- организация рабочего места нового сотрудника в соответствии с требованиями эргономики;

- гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени;

- перераспределение обязанностей, трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей нового работника;

- перестройка структуры подразделения или организации в целом;

- индивидуальная система материального и нематериального стимулирования.

Очевидно, что чем выше должность, на которую принимается новый работник, чем больше у него обязанностей и выше уровень ответственности, тем в большей степени необходима адаптация организации к его индивидуальным особенностям.

Расстановка кадров

Существенной функцией системы управления персоналом является расстановка кадров. Под этим процессом подразумевается рациональное распределение персонала по подразделениям и рабочим местам с учетом интересов организации и самого работника.

Типовые схемы ротации (перемещений) персонала предусматривают:

- вертикальное движение -- перемещение работника на более высокую или более низкую по иерархической лестнице должность;

- горизонтальное движение -- перемещение работника как внутри, так и между подразделениями организации с сохранением должности.

Ротация кадров основана на периодической оценке (аттестации) каждого работника, выявлении мотивов и причин текучести кадров, анализе удовлетворенности трудом по категориям персонала и подразделениям. Перемещение работника также может основываться на его личной обоснованной просьбе.

Организация профессионального обучения

Одной из основных функций системы управления персоналом является обучение кадров, которое включает:

- подготовку -- первичное обучение и воспитание работников определенных профессий;

- переподготовку -- обучение новым и смежным профессиям в связи с изменением условий производства, внесения изменений в законодательство или устав предприятия, изменением трудового потенциала работника (например, в пред декретный или пред пенсионный период, после травмы и т.д.);

- повышение квалификации -- совершенствование теоретических и практических знаний, профессиональных навыков по уже освоенной работником профессии или специальности в связи с освоением новой техники, технологии, организации производства, труда и управления.

Существует несколько видов обучения:

- без отрыва от производства в специализированных учреждениях;

- с отрывом от производства в специализированных учреждениях;

- через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;

- самообразование без аттестации;

- на рабочем месте.

Добавим, что в последнее время большую популярность приобрели обучающие семинары и тренинги продолжительностью от 1--2 дней до нескольких недель.

Разработка программы обучения должна учитывать «багаж» знаний и умений персонала, а также стратегическую необходимость такого обучения для организации. Внутрипроизводственное обучение относится к непосредственным задачам линейного руководителя и составляет неотъемлемую часть стратегии развития потенциала кадров, что требует создания эффективной системы подготовки и переподготовки персонала.

Руководство организации должно решить, какой из видов обучения необходим и наиболее приемлем для той или иной категории работников или отдельного работника. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную систему подготовки и переподготовки.

Один из наиболее прогрессивных методов, который широко применяется в последние годы для повышения профессиональной подготовки, -- модульный подход.

Он построен на принципах:

- ориентации на конкретные результаты обучения;

- гибкости, обеспечивающей возможность регулирования объема и содержания обучения в зависимости от потребностей пользователей;

- оптимального соотношения теоретического знания с практическим освоением и формированием навыков;

- равных возможностей для обучения с помощью преподавателей и самообучения;

- оперативности в развитии и обновлении программ за счет изменения состава и разработки новых модулей;

- относительно небольших затрат времени и средств на обучение при высокой стоимости разработки.

В модульном обучении работники организации, в том числе управляющие, получают то, что необходимо, исходя из их личных интересов или потребностей организации, в которых они работают. Внимание акцентируется на активном участии работников организации в процессе обучения путем их вовлечения в решение реальных проблем. Для этого сам процесс обучения делится на сессии, во время проведения которых обучающиеся получают необходимые им знания, полезные для решения проблем организации. Количество модулей зависит от целей программы обучения, ее сложности и содержания.

Такой подход позволяет максимально соединить теорию с практикой и приносит видимую пользу не только обучаемому, но и организациям, посылающим персонал на учебу. Наиболее успешен модульный подход к обучению специалистов по управлению.

Оценка персонала предприятия

Оценка персонала (аттестация) позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего.

Традиционная аттестация персонала на предприятии проводится в несколько этапов:

1. Определение сроков проведения аттестации с учетом ее периодичности. В соответствии с принятой в РФ практикой аттестация должна проводиться не реже одного раза в три -- пять лет. Конкретные сроки аттестации согласуются с функциональными управляющими, а также с руководителями высшего звена.

Конкретные сроки, а также график проведения аттестации утверждаются руководителем предприятия и доводятся до сведения аттестуемых работников не позднее, чем за две недели до начала аттестации.

2. Определение состава аттестационной комиссии и подготовка ее участников. В состав аттестационных комиссий включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзных организаций (если она имеется). Председателем аттестационной комиссии назначается, как правило, заместитель директора предприятия.

Составы аттестационных комиссий также утверждаются руководителем предприятия и доводятся до сведения аттестуемых работников не позднее, чем за две недели до начала аттестации.

3. Организационная подготовка к проведению аттестации, которая осуществляется службой управления персоналом. Помимо подготовки аттестационной комиссии она также включает: подготовку необходимых документов на аттестуемых; подготовку сотрудников, с которыми проводится разъяснительная работа о целях и порядке проведения аттестации.

4. Представление работника непосредственным руководителем. На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за две недели до начала ее проведения, его линейным руководителем подготавливается представление -- документ, содержащий всестороннюю оценку: соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности и размеру оплаты его труда; профессиональной компетентности; отношения к работе; выполнения должностных обязанностей; показателей результатов работы за прошедший период и т.д.

Аттестуемый работник должен быть заранее. Не позднее, чем за две недели до аттестации, ознакомлен с представленными материалами.

5. Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого.

Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который подписывается председателем и членами аттестационной комиссии.

6. Служба управления персоналом готовит справку и приказ об итогах аттестации, составляет совместно с руководством предприятия план соответствующих мероприятий.

7. Директор предприятия с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в месячный срок принимает решение об установлении работникам соответствующих разрядов оплаты труда.

Обычно в очередную аттестацию не включаются лица, проработавшие на предприятии менее года, молодые специалисты в течение трех лет после окончания учебного заведения, беременные и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет.

При неявке аттестуемого на заседание комиссии без уважительных причин аттестация его может проводиться и в его отсутствие (если причина уважительная, аттестация переносится).

...