Формирование конкурентной стратегии компании ООО "О’КЕЙ"

3. Последователь-(доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника.

4. Окопавшийся в рыночной ниши - (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Несколько ниш предпочтительнее одной. У таких фирм нет особых конкурентных преимуществ, кроме той, что крупные фирмы не видят в них конкурентов и не «давят».

Задачей конкурентной стратегии, по М. Портеру, является приведение компании в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преимущества. Из этого следует, что глубинный анализ конкуренции является важной составной частью формулировки стратегии.

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это:

- проникновение новых конкурентов;

- угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологии;

- возможности покупателей;

- возможности поставщиков;

- конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Конкурентные стратегии (деловые стратегии) происходят из понимания правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение этих правил в пользу своей компании. Правила конкуренции могут быть представлены как пять сил конкуренции, показанных на рисунке

Соперничество, по мнению Портера, возникает в тех случаях, когда один или большее число конкурентов испытывают трудности или видят возможности улучшения своего положения. Интенсивность конкуренции может варьировать от вежливых джентльменских форм до самых жестких приемов «пере резания глотки».

Портер отмечает ряд следующих факторов, определяющих интенсивность конкуренции:

- большое число конкурентов или примерное равенство их сил;

- медленный рост отрасли;

- высокий уровень постоянных издержек в виде накладных расходов или стоимости товарно-материальных запасов;

- отсутствие дифференциации (отсутствие издержек конверсии);

- количественный скачок в мощностях;

- различного рода конкуренты;

- высокая стратегическая значимость;

- высокие выходные барьеры.

Под общими стратегиями Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентных преимуществ компании. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии:

- лидерство в снижении издержек;

- дифференциация;

- фокусирование (особое внимание).

Лидерство в снижении издержек, возможно, наиболее характерная из всех трех общих стратегий. Оно означает, что компания стремится стать производителем с низкими затратами. Поставки, которые осуществляет компания, отличаются большим разнообразием, и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой технологии или доступа к источникам сырья.

Дифференциация, по Портеру, означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Третья разновидность стратегии состоит в сосредоточении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли.

Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью Вашей стратегии лучше и эффективнее, чем Ваши конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе.

Необходимость выбора стратегии конкуренции заключается в том, что современная рыночная экономика имеет конкурентный характер. Возможность и свобода стремиться к удовлетворению частных интересов для каждого экономического субъекта и экономическая обособленность товаропроизводителей создают предпосылки существования конкуренции. В процессе маркетинговых исследований проведение расчетов по оценке конкурентоспособности услуг или товаров имеет своей целью выявление конкурентных преимуществ и уязвимых позиций.

Следует сказать, что реализация разработанной конкурентной стратегии и соответствующих мероприятий, составляющих комплекса маркетинга, позволит улучшить следующие основные элементы конкурентоспособности транспортных услуг: перечень предлагаемых транспортных услуг, качество производимых транспортных услуг, доступность оказываемых услуг.

Эффективная качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности организации. В конечном счёте именно этот фактор является решающим в условиях динамичной и непредсказуемой окружающей среды.

1.5 Инструменты стратегического анализа, используемые для формирования конкурентной стратегии предприятия

К настоящему времени учеными разработано значительное количество методик стратегического и маркетингового анализа промышленных предприятий, однако одними из наиболее известных и упоминаемых стали SWOT анализ, матрица БКГ, PEST- анализ и модель описания 5 конкурентных сил Майкла Портера. Оценки во всех данных методах выставляются экспертным путём.

1. SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Оценка производится экспертным путём, на базе представленных результатов хозяйственной деятельности предприятия. Формулировка альтернатив и выбор стратегии базируются на результатах SWOT - анализа (рисунок 9).

	Сильные стороны (S )	Слабые стороны (W)
Возможности (О)	Поле стратегий SO (использование сильных сторон и возможностей для достижения цели)	Поле стратегий WO (использование возможностей для усиления слабых сторон)
Угрозы (Т)	Поле стратегий ST (использование сильных сторон для избежания угроз (отражения)	Поле стратегий WT (предотвращение кризиса предприятия вследствие угроз среды и слабостей предприятия)

Рисунок 9. Матрица SWOT - анализа

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. 3 перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка.

SWOT-анализ эффективен при осуществлении начальной оценки текущей ситуации, однако он не может заменить выработку стратегии или качественный анализ динамики.

Сильные стороны SWOT-анализа:

- Это универсальный метод, который применим в самых разнообразных сферах экономики и управления. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).

- Это гибкий метод со свободным выбором анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей (например, можно анализировать город только с точки зрения туризма или только с точки зрения работы транспорта и т.д.).

- Может использоваться как для оперативной оценки, так и для стратегического планирования на длительный период.

- Использование метода, как правило, не требует специальных знаний и наличия узкопрофильного образования.

Недостатки SWOT-анализа:

- SWOT-анализ показывает только общие факторы. Конкретные мероприятия для достижения поставленных целей надо разрабатывать отдельно.

- Зачастую при SWOT-анализе происходит лишь перечисление факторов без выявления основных и второстепенных, без детального анализа взаимосвязей между ними.

- Анализ даёт в большей степени статичную картинку, чем видение развития в динамике.

- Результаты SWOT-анализа, как правило, представлены в виде качественного описания, в то время как для оценки ситуации часто требуются количественные параметры.

- SWOT-анализ является довольно субъективным и чрезвычайно зависит от позиции и знаний того, кто его проводит.

- Для качественного SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации из самых разных сфер, что требует значительных усилий и затрат.

2. Матрица Бостонской консалтинговой группы.

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"вопросительные знаки или тёмные лощадки"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака")[21].

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы.

Темп роста	Высокий (более 10%)	«Вопросительные знаки»	«Звезды»
	Низкий (менее 10 %)	«Собаки»	«Дойные коровы»
	Низкая	Высокая
	Относительная доля рынка

Рисунок 4. Матрица БКГ

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например, зрелый рынок, то товар или услуга не нуждается в значительном финансировании[19,c.78].

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара или услуг, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

- "Вопросительные знаки" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

- "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

- "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - "сбор урожая".

- "Собаки" (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - "коровы", 1-2 - "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям (рисунок 10).

Рисунок 10. Основные траектории движения услуг и товаров в матрице БКГ

1. "Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.

2. "Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".

3. "Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром - "проблемой".

4. "Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ), определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

- все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

- внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

3. PEST-анализ

PEST анализ --метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. Методика PEST анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных.

Давая оценку политическим, экономическим, социально-культурным и технологическим факторам, необходимо учитывать не только их фактическое состояние, но и прогнозировать возможные изменения каждого фактора на несколько лет вперед. Именно поэтому так важно, чтобы в проведении PEST анализа принимали участие эксперты отрасли или персонал компании, который уже давно взаимодействует с рынком[25].

Весь процесс проведения PEST-анализа можно условно разбить на следующие этапы:

1. Определение факторов, которые могут оказать влияние на продажи и прибыль компании

2. Сбор информации по динамике и характеру изменения каждого фактора

3. Анализ значимости и степени влияния каждого фактора

4. Составление сводной таблицы PEST анализа

Если компания реализует свои товары на разных географических рынках и функционирует в разных отраслях -- рекомендуется проводить PEST анализ для каждой отрасли и для каждого рынка.

Основным недостатком всех перечисленных способов для разработки стратегии является отсутствие количественных показателей, которые делают работу по разработке стратегии субъективной, и не позволяет точно оценить позицию компании в отрасли.



2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЕТИ ГИПЕРМАРКЕТОВ «ОКЕЙ»

2.1 Стратегическая характеристика деятельности предприятия

О'КЕЙ - динамично развивающаяся розничная сеть в России, одном из крупнейших в Европе продуктовых розничных рынков с высоким потенциалом дальнейшего роста. Мы входим в число лидеров российского ритейла, располагая 113 торговыми комплексами общей торговой площадью более 550 тыс. м2 в Северо-Западном, Южном, Центральном, Уральском и Сибирском регионах страны. Сегодня магазины сети О'КЕЙ работают в 29 крупнейших городах России.

О'КЕЙ предлагает покупателем широчайший выбор продуктов питания, с акцентом на свежие продукты и деликатесы, а также непродовольственные товары. На сегодняшний день ассортимент компании включает в себя 64 тысячи наименований. О'КЕЙ развивает собственные торговые марки молочных, мясных и других продуктов и товаров повседневного спроса без рекламных наценок. Бренд О'КЕЙ признан одной из самых сильных торговых марок в Санкт-Петербурге.

Ориентируясь на ожидания покупателей, О'КЕЙ выстраивает эффективные бизнес-процессы и активно развивается с тем, чтобы обеспечить потребителей отличными продуктами и повысить их качество жизни. На сегодня, основной формат компании - гипермаркет, его дополняет сеть супермаркетов. Гипермаркет О'КЕЙ организован по принципу классического европейского гипермаркета с обширным ассортиментом различных товаров и услуг по доступным ценам, собственной пекарней, большой автомобильной парковкой, просторными светлыми залами, детской игровой площадкой и полным спектром дополнительных услуг. Супермаркет О'КЕЙ дополняет основной формат магазинов - это удобство совершения покупок по доступным ценам в шаговой доступности от дома.

Во главе группы компаний О'КЕЙ стоит команда менеджеров, обладающая международным опытом в области ритейла и глубоким знанием российского рынка. В магазинах и офисах компании по всей России работает более 26 тысяч сотрудников, являющихся главной ценностью и ключевым фактором успеха О'КЕЙ.

Первый гипермаркет группа компаний О'КЕЙ открыла в Санкт-Петербурге, быстро выбившись в число лидеров на местном рынке организованной розничной торговли. С тех пор, стремительность и устойчивость развития стала основой стратегии О'КЕЙ. Компания активно развивает свое присутствие в регионах.

О'КЕЙ уделяет пристальное внимание развитию системы логистики. Мы постоянно увеличиваем площади складских помещений, одновременно наращивая объемы импортных операций и развивая собственные торговые марки. Еще одной приоритетной задачей мы считаем оптимизацию уровня складских запасов, совершенствование механизмов поставок и выкладки товаров. В наши планы входит создание системы сквозного складирования, которая обеспечит ускоренную доставку товаров в магазины О'КЕЙ.

Чтобы действовать более результативно, обеспечивая потребности растущей сети, О'КЕЙ постоянно совершенствует IT-инфраструктуру. В планах компании - внедрение целого ряда инновационных IT-решений, которые позволят более точно прогнозировать покупательский спрос, повысить эффективность категорийного менеджмента и системы управления поставками.

Основные конкурентные преимущества сети О'КЕЙ - широкий выбор товаров и способность варьировать его с учетом особенностей спроса в тех или иных регионах. Компания стремится обеспечить покупателей самым широким ассортиментом товаров, включая собственную кулинарию и выпечку, а также постоянно обновляемые линейки сезонных продуктов питания и непродовольственных товаров. В планах О'КЕЙ - совершенствование системы обратной связи с покупателями, позволяющей адаптировать ассортимент магазинов к потребностям и вкусовым пристрастиям жителей конкретного региона, а также интенсивное развитие собственных торговых марок.

Таблица 1 - Характеристика окружения предприятия

Элементы окружения	Характеристика
Основные конкуренты	на территории всей России: гипермаркеты Лента, Ашан, Магнит, Пятерочка на территории г.Красноярска: гипермаркеты Лента Аллея, супермаркеты, Командор, Красный яр, Светофор
Ключеные потребители	Гипермаркет для всей семьи, даже самый взыскательный покупатель сможет найти то, что ему необходимо.
Ключевые поставщики	ООО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания», ООО «АХВ», ООО «Север», ООО «Нева Лайт», ООО «Балтика», ООО «Скарлетт»
Товары заменители	Линейка частной торговой марки О'КЕЙ, 4Home, Red Element, Firemark, Green Way, DOMINANT
Потенциальные конкуренты	Гипермаркеты Castorama, Metro cash & carry, Наш дом.

2.2 Видение, миссия и стратегические цели предприятия

Основной задачей для них является удовлетворенность покупателя качеством и количеством предоставляемых услуг. Гипермаркеты О'КЕЙ отдают приоритет стратегии «цена-качество». По довольно низкой цене они предлагают практически все виды товара. За счет больших закупок, они могут позволить себе снизить цены практически до возможного минимума.

Хотелось бы отметить, что гипермаркет О'КЕЙ рассчитан на средний класс потребителей - людей, стремящихся к новой культуре потребления, быстроте и качеству обслуживания, а также свободе выбора товаров и услуг.

Они работают только с крупнейшими компаниями-поставщиками. Продукты питания поставляются напрямую самими производителями, что упрощает процедуру приемки, обеспечивает постоянную свежесть товара и делает возможным выпускать товар в продажу по минимальным ценам. Гипермаркеты также пытаются позиционироваться как представители торговой культуры европейских гипермаркетов. Их цель - стать популярным местом покупок и престижным работодателем. Позиционирование товарного предложения компании базируется на постоянно проводимых маркетинговых исследованиях и опросах покупателей, что позволяет динамично реагировать на малейшие изменения в потребительском спросе и делать покупателям достойные товарные предложения (максимально удовлетворять потребности покупателя по части товаров и услуг, необходимых для повседневной жизни).

Из всего выше сказанного формируются видение и миссия предприятия. Стратегическое видение заключается в устойчивости занятых позиции на рынке розничной торговли и дальнейшее стремление увеличить долю торговых сетей на территории России.

Миссия сети гипермаркетов при комбинированном подходе организовать продажи широкого ассортимента товаров для любого покупателя.

Окончательная формулировка миссии - предоставление нужного ассортимента товаров хорошего качества потребителю по приемлемой цене.

Стратегические цели предприятия:

1. Увеличить долю торговых сетей на территории России в том числе на востоке страны(113 торговых комплексов в 29 городах России, самый восточный комплекс в городе Иркутске)

2. Увеличить объем продаж за счет открытия 15 новых магазинов и открытия интернет - магазина( 2013г. выручка - 139,5 млрд руб.)

3. Улучшение динамики развития предприятия и превышение показателей в 2013г. (2013г.-чистая прибыль 4,976 млдр. руб., валовая маржа увеличилась на 0.4% до 23,9%, показатель EBITDA вырос на 17,0%, превысив 11,0 млрд руб., что составляет 7,9% выручки).

Далее стратегические цели декомпозируются на функциональные цели предприятия в таблице 2.

Таблица 2 - Изменение стратегических целей предприятия

Стратегические цели предприятия	Функции предприятия	Функциональные стратегии предприятия
Увеличить долю торговых сетей на территории России в том числе на востоке страны.	маркетинг	Проанализировать расположение точек конкурентов, особенно в восточной части страны, и открывать новые магазины, отталкиваясь от проведенного анализа.
	производство	Начать налаживать производство путем строительства, либо аренды на выбранной территории.
	менеджмент	Нанят представителей, которые будут продвигать сеть гипермаркетов на выбранной территории.
Увеличить объем продаж	маркетинг	Проанализировать текущее положение дел и понять, на чем именно магазин делает львиную долю продаж.
	персонал	Провести анализ по сотрудникам, что позволит выявить менее эффективных и заменить их более работоспособными.
	менеджмент	Разработать и осуществить план наиболее эффективного увеличения объема продаж.
Улучшение динамики развития предприятия и превышение показателей в 2013г.	финансы	Проанализировать издержки предприятия и разработать план по минимизации издержек.
	производство	Реализовать повышение производительность труда в компании и расширять ассортимент.
	маркетинг	Разработать план по привлечению покупателей, например за счет скидок, бонусов, подарков и т.д. Привлечь рекламу.



2.3 Стратегический анализ внешней среды предприятия

2.3.1 Анализ макроокружения предприятия

Целью анализа состояния и динамики макроокружения является изучение важности учета действия факторов внешней среды в стратегии развития предприятия. На первом этапе проводится оценка нестабильности политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды организации, при этом определяются необходимость внедрения стратегического подхода к управлению.

В современных условиях нестабильность внешнего окружения предприятия значительно возрастает в силу дефицита производственных ресурсов, усиливающейся конкуренции между предприятиями, интернационализации финансового капитала, частой сменой и реорганизацией местных и государственных органов власти, непредсказуемых действия монополистов, производящих необходимые услуги и товары, несовершенной банковской системой, незаконченностью кредитной политики и т.п. В силу сложившихся обстоятельств, крайне важным является вопрос изучения взаимосвязи и взаимовлияния нестабильности внешней среды и эффективности функционирования предприятия.

Оценка нестабильности среды организации проводится в таблице 3.

Таблица 3 - Оценка нестабильности среды организации

Сфера, фактор	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3		Итого
	Привычность	Темп изменений	Предсказуемость	Средняя оценка 1	Привычность	Темп изменений	Предсказуемость	Средняя оценка 2	Привычность	Темп изменений	Предсказуемость	Средняя оценка 3	Средняя оценка
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
Экономическая сфера
Доходы населения	3	2	4	3	2	3	2	2,3	2	1	3	2	2,43
Спрос на услуги гипермаркетов	4	2	3	3	4	3	3	3,3	4	2	2	2,7	4,43
Изменение структуры расходов населения	2	3	3	2,7	3	3	4	3,3	2	3	3	2,7	2,9
Экономическая нестабильность в стране	3	2	4	3	2	3	4	3	2	3	4	3	3
Стоимость энергоресурсов	2	2	3	2,3	1	2	3	2	2	2	3	2,3	2,2
Итого по сфере													3
Социальная сфера
Образ жизни	3	2	3	2,7	3	3	2	2,7	3	3	2	2,7	2,7
Уровень образования	3	2	4	3	4	3	4	3,6	3	3	4	3,3	3,3
Мода	4	2	4	3,3	3	3	4	3,3	2	2	3	2,3	2,96
Культурная пропаганда в сми	4	3	4	3,6	4	2	4	3,3	2	3	4	3	3,3
Старение населения Красноярского края	2	2	3	2,3	2	2	3	2,3	2	3	3	2,7	2,43
Итого по сфере													2,94
Политико-правовая сфера
Политическая стабильность	3	3	4	3,3	3	2	3	2,7	2	3	4	3	3
Налоговая политика и законодательство	3	2	4	3	2	2	4	2,7	3	2	4	3	2,9
Политическая незаинтересованность государства в сфере	2	3	3	2,7	2	2	4	2,7	2	2	2	2	2,47
Внешняя политика государства	3	1	2	2	2	2	3	2,3	3	2	2	2,3	2,2
Налоговая политика	4	2	4	3,3	3	3	3	3	3	2	4	3	3,1
Итого по сфере													2,71
Технологическая сфера
Уровень технологичной оснащенности	2	2	3	2,3	2	2	2	2	3	2	3	2,7	2,3
Научно-технологический прогресс	2	3	3	2,7	2	2	3	2,3	2	3	2	2,3	2,43
Возможность совершения покупок он-лайн	2	2	3	2,3	1	3	3	2,3	3	2	2	2,3	2,3
Быстрое развитие и устаревание технологий	3	3	3	3	3	3	3	3	2	3	3	2,7	2,9
Информационно-технологическая информированность населения	2	3	3	2,7	4	3	3	3,3	3	3	3	3	3
Итого по сфере													2,59

На основе данных из таблицы 3, строится профиль среды предприятия, который изображен на рисунке 11.

Рисунок 11. Профиль среды предприятия

Вывод по профилю среды предприятия: самой нестабильной является технологическая сфера составляет 2,59 , основная проблема это низкий уровень технологической оснащенности и возможность совершения покупок онлайн. Целью в данной области может стать разработка такой услуги, как совершение покупок онлайн .

Политика - правовая сфера оставляет 2,71, что так же является низким показателем. Основная причина это внешняя политика государства 2,2 и политическая не заинтересованность государства в сфере 2,47.

Социальная сфера является более стабильной сферой и составляет 2,94, наибольшее влияние оказали уровень образования 3,3 и культурная пропаганда в СМИ 3,3.

Экономическая сфера является самой стабильной для компании, наибольшее влияние оказал спрос на услуги гипермаркетов 4,43, а самое низкое влияние у фактора стоимости энергоресурсов 2,2, однако низкий показатель влияния стоимости энергоресурсов на экономическую сферу предприятия является положительным.



Таблица 4. Оценка факторов экономической сферы

Сфера	Событие/Фактор	Угрозы/Возможности	Вероятность проявления	Важность (1-10)	Влияние
1	2	3	4	5	6
Экономическая	Доходы населения	1	1	9	9
Экономическая	Спрос на услуги гипермаркета	1	1	10	10
	Изменение структуры расходов населения	- 1	0,4	6	-2,4
	Экономическая нестабильность в стране	- 1	0,8	8	- 6,4
	Стоимость энергоресурсов	- 1	0,7	6	-4,2
Социальная	Образ жизни	1	1	9	9
	Уровень образования	1	0,8	8	6,4
	Мода	1	0,9	9	8,1
	Культурная пропаганда в СМИ	1	1	10	10
	Старение населения Красноярского края	-1	0,9	7	-6,3
Политико - правовая	Политическая стабильность	1	0,9	9	8,1
	Налоговая политика и законодательство	1	1	9	9
	Политическая незаинтересованность государства в сфере	-1	0,7	8	-4,2
	Внешняя политика государства	1	1	8	8
	Налоговая политика	-1	0,8	7	-4,2
Технологическая	Уровень технологичной оснащенности	1	0,9	9	8,1
	Научно-технологический прогресс	1	0,6	6	3,6
	Возможность совершения покупок он-лайн	1	1	9	9
	Быстрое развитие и устаревание технологий	-1	0,6	7	-4,2
	Информационно-технологическая информированность населения	1	0,7	8	5,6

Главным фактором в экономической сфере является спрос на услуги гипермаркета, за счет данного фактора и существует деятельность гипермаркетов, затем следуют доходы населения, которые способствуют большему объему покупок, при положительной динамики изменения данного показателя.

Влияние факторов на организацию в зависимости от силы фактора:

1. Спрос на услуги гипермаркетов;

2. Доходы населения;

3. Экономическая нестабильность в стране;

4. Стоимость энергоресурсов;

5. Изменение структуры расхода населения.

В социальной сфере наибольшее влияние оказывает культурная пропаганда в СМИ. Реклама является наилучшим способом привлечения клиентов. Так же ключевые факторы в социальной сфере это образ жизни это совокупность образцов поведения индивида или группы, ориентированных преимущественно на повседневную жизнь, а в повседневной жизни любому индивиду необходима еда, одежда, отдых, развлечения, вид деятельности и все необходимое человек находит в магазинах.

Влияние факторов на организацию в зависимости от силы фактора:

1. Культурная пропаганда в СМИ;

2. Образ жизни;

3. Мода;

4. Уровень образования;

5. Старение населения красноярского края.

В политическо- правовой сфере важный фактор - политическая стабильность. Политическая стабильность, как и стабильность общества; обусловлена законами функционирования и развития общества, характером и способами взаимодействия его подсистем, изменения и эволюция которых не влекут за собой разрушения функционального единства структуры и их равновесия. К отрицательным факторам в политической стабильности, которые могут влиять на розничную торговлю, можно отнести санкции, направленные на запрет ввоза или вывоза различной продукции.

Влияние факторов на организацию в зависимости от силы фактора:

1. Налоговая политика и законодательство;

2. Политическая стабильность;

3. Внешняя политика государства;

4. Налоговая политика;

5. Политическая незаинтересованность государства в сфере.

В технологической сфере важные факторы это уровень технологической оснащенности, возможность совершения покупок онлайн и информационно- технологическая информированность населения. Все три фактора способствуют увеличения объемов продаж, что дает конкурентное преимущество перед другими гипермаркетами.

Влияние факторов на организацию в зависимости от силы фактора:

1. Возможность совершения покупок онлайн;

2. Технологическая оснащенность;

3. Информационно-технологическая информированность населения;

4. Быстрое развитие и устаревание технологий;

5. Научно-технологический прогресс.

2.3.2 Анализ микроокружения предприятия

В таблице 5 проводится анализ непосредственного окружения с помощью модели пяти сил Майкла Портера.

Таблица 5. Анализ влияния движущих сил

Факторы конкуренции	Оценка фактора (1-3)	Прогноз развития (-1; 0; +1)	Коэффициент важности
Анализ конкурентов
Число и мощность предприятия	3	+1	0,08
Изменение платежеспособного спроса	2	0	0,03
Степень стандартизации услуг	2	0	0,03
Издержки переключения клиентов с одной компании на другую	1	-1	0,03
Барьеры ухода с рынка	1	+1	0,05
Барьеры проникновения на рынок	1	0	0,1
Ситуация на смежных рынках	2	0	0,05
Стратегии конкурирующих предприятий	2	0	0,05
Привлекательность рынка	3	0	0,05
Анализ потребителей
Статус покупателя услуг	2	+1	0,05
Значимость услуг для покупателя	3	+1	0,05
Стандартизация услуг	2	0	0,03
Анализ товара-заменителя (частная торговая марка)
Цена	3	0	0,07
Стоимость переключения	3	0	0,05
Качество основного товара	2	0	0,03
Анализ потенциальных конкурентов
Барьеры для входа на рынок	2	+1	0,07
Доступ к каналам распределения	3	0	0,1
Отраслевые преимущества	1	+1	0,08

Средневзвешенная оценка влияния факторов рассчитывается по выражению

В данном анализе оценка влияния факторов равна 2,14 и относится к высокому уровню конкуренции (рис. 12)

1	2 2,14	3
Пониженный уровень конкуренции	Умеренный уровень конкуренции	Высокий уровень конкуренции	Очень высокий уровень конкуренции

Рисунок 12. Уровень силы конкуренции

Далее рассчитывается прогноз развития конкуренции в среднем по отрасли:

-1 -0,25	0	0,25	0,35 1
Понизится	Останется стабильной	повысится

Рисунок 13. прогноз развития конкуренции в среднем по отрасли

На рисунке 3 изображен прогноз развития конкуренции в среднем по отрасли, который равен 0,35, это означает что в ближайшее время скорее всего будут появляться новые компании в отрасли.

В анализ микроокружения предприятия, также входит оценка конкурентоспособности предприятия, которая проводится в таблице 6.

Данный анализ проводится по определенной методике:

1. Формирование стратегической группы конкурентов;

2. Проведение анализа конкурентов, составляющих стратегическую группу (таблица 13);

3. Ранжирование конкурентов;

4. Построение профиля конкурентных преимуществ в сравнении с ближайшим конкурентом.

В данной таблице предприятие сравнивается со стратегической группой конкурентов по различным сферам, которые влияют на потребительский спрос компаний. Данный анализ предприятия проводится для выявления сильных и слабых сторон. Сильными (слабыми) стороны предприятия могут считаться только в сравнении с аналогичными показателями других предприятий-конкурентов.

Таблица 6- оценка конкурентоспособности предприятия

Факторы Конкурентоспособности	Удельный вес	Окей	Лента	Ашан	Магнит	Пятёрочка
		рейтинг	оценка	рейтинг	оценка	рейтинг	оценка	рейтинг	оценка	рейтинг	оценка
Организация и управление
Квалификация и способности высшего менеджмента	0,08	4	0,32	4	0,32	3	0,24	5	0,4	3	0,24
Система стратегического планирования	0,05	2	0,1	4	0,2	4	0,2	4	0,2	3	0,15
Обучение и повышение квалификации персонала	0,05	3	0,15	2	0,1	2	0,1	4	0,2	4	0,2
Итого по сфере:			0,57		0,62		0,54		0,8		0,59
Маркетинг
Доля рынка	0,07	4	0,28	3	0,21	4	0,28	2	0,14	2	0,14
Организация сбыта	0,06	3	0,18	3	0,18	2	0,12	3	0,18	3	0,18
Реклама	0,04	4	0,16	4	0,16	3	0,12	4	0,16	5	0,2
Цены	0,08	5	0,4	4	0,32	3	0,24	3	0,24	3	0,24
Репутация	0,07	4	0,28	4	0,28	5	0,35	2	0,14	3	0,21
Итого по сфере:			1,3		1,15		1,11		0,86		0,97
Финансы
Рентабельность	0,1	4	0,4	3	0,3	3	0,3	4	0,4	4	0,4
Инвестиционная политика	0,06	3	0,18	4	0,24	3	0,18	4	0,24	4	0,24
Соотношение заемных и собственных средств	0,04	4	0,16	3	0,12	3	0,12	3	0,12	3	0,12
Итого по сфере:			0,38		0,66		0,6		0,76		0,76
Производство
Наличие и использование производственных мощностей	0,05	4	0,2	4	0,2	3	0,15	3	0,15	3	0,15
Система контроля качества услуг	0,07	3	0,21	3	0,21	2	0,14	3	0,21	3	0,21
Объем реализации	0,08	4	0,32	4	0,32	2	0,16	4	0,32	3	0,24
С/с предоставляемых услуг	0,1	3	0,3	3	0,3	3	0,3	3	0,3	3	0,3
Итого по сфере:			1,03		1,03		0,75		0,98		0,9
ИТОГО	1		3,64		3,46		3		3,4		3,22

На рисунке 14 показаны итоговые значения по стратегической группе конкурентов по каждой сфере.

Рисунок 14. Диаграмма по стратегическим группам

Выводы по стратегической группе конкурентов: Блок «Организация и управление» в компаниях, наблюдается на среднем уровне из-за невысокой квалификации управленческого состава и использования современных автоматизированных систем управления, которые влияют на качество управленческого решения.

Блок маркетинга занимает наивысшую ступень среди всех представленных конкурентов. Основной источник процветания каждого предприятия в данной сфере это, прежде всего реклама и репутация гипермаркетов.

В блоке «финансы» как таковых проблем, однако каждому из предприятий следует улучшить показатель рентабельности продаж и обратить внимание на улучшение плана инвестиционной политики.

В производственной...