В связи с развитием рыночных отношений на Российском рынке многие современные компании среднего и крупного бизнеса развиваются динамично, быстро и зачастую непредсказуемо. Причина такой тенденции кроется в непрерывно растущей конкуренции. Фирмы начинают обладать все большим количеством ресурсов, усовершенствованными технологиями, интеллектуальной собственностью. И здесь важным становится тот факт, что способность приспосабливаться к быстро меняющимся условиям является определяющим фактором не только в повседневной жизни, но так же и в бизнесе. С возрастанием числа компаний возрастает и масштаб угрозы выживания каждой определенной компании. Даже тем, кто сейчас находится на вершине успеха, приходится искать новые все более изощренные решения для того, чтобы молодые амбициозные компании не смогли завоевать их нишу.

Среда является неотъемлемой частью каждой организации. И различные действия компаний допустимы только тогда, когда среда позволяет их осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а внешняя питает ресурсами для поддержания внутренней силы. Но в настоящее время лишь небольшое количество предпринимателей осознает, свою вовлеченность в процесс интеграции с другими организациями.

Данная тема актуальна по нескольким причинам. Во-первых, для успешного функционирования компании на рынке становится необходимым изучение особенностей межорганизационного взаимодействия. Так как оно имеет наиболее масштабное влияние на общую деятельность организации и способно изменять ее местоположение на рынке. Знание всех особенностей взаимодействия с другими организациями позволяет поддерживать потенциал компании на необходимом уровне и дает возможность стабильного развития в долгосрочной перспективе.

Во-вторых, изучение аспектов межорганизационного взаимодействия чаще всего благотворно сказывается на дальнейшей деятельности компании, так как помогает выявить наиболее уязвимые стороны и принять наиболее оптимальные решения по устранению недостатков.

В-третьих, не все бизнесмены и управленцы высшего звена осведомлены об эффективности изучения межорганизационного взаимодействия, поэтому только практические доказательства смогут показать всю истину.

И наконец, эта тема актуальна именно для меня тем, что я являюсь выпускницей своего ВУЗа, и в дальнейшем мне интересно развиваться в среднем или крупном бизнесе, поэтому детальное изучение данной темы поможет мне повысить свой профессионализм.

Изучением данного вопроса впервые начали заниматься зарубежные ученые в середине 20 века, когда влияние конкуренции начало возрастать и возникла необходимость в изобретении новых инструментов повышения конкурентного преимущества. Особенно глубоко этим вопросом занимались ученые, изучавшие менеджмент в целом. Среди наиболее известных, внесших серьезный вклад в изучение межорганизационного взаимодействия, можно назвать Д. Дж. Бауэрсокса, П. Дракера, Р.Б. Хэндфилда и Л.Н. Эрнест, Д. Дж. Клосса. Среди русских ученых наиболее ценный вклад внесли А.Н. Стерлигова, А.В. Фель, О.С. Виханский, Д.Д. Костоглодов и Д.М. Харисова.

Цель исследования - разработка проекта по совершенствованию управленческой деятельности компании с применением методов и инструментов межорганизационного взаимодействия.

Задачи исследования:

1.1 Анализ уровней межорганизационного взаимодействия

Создание понятийного аппарата термина межорганизационного взаимодействия

Понятийный аппарат концепции уровневой интеграции включает следующие термины (рис. 2):

Рис. 2 Терминологическая модель концепции уровневой интеграции деятельности организации (Стерлигова, 2012).

При выделении в практике менеджмента двух подходов к управлению: функционального и процессного в данной концепции на основе используемых принципов и при учете дифференциации как фактора интеграции выделяют четыре уровня интеграции деятельности организации: операционный, функциональный, межфункциональный, межорганизационный (Рис. 3).

Рис. 3 Уровни интеграции деятельности [33, c. 22]

Уровень межорганизационной интеграции является внешним уровнем, и его необходимо учитывать в условиях сильной конкуренции в быстро меняющейся среде. Операционный, функциональный и межфункциональный уровни являются внутренними, и характеризируют интеграцию в рамках одной организации.

Д.Д. Костоглодов и Д.М. Харисова (Костоглодов, Харисова, 1997) проанализировали коммерческую посредническую сферу на предмет основных форм интеграции. Они пришли к выводу, что процессы интеграции могут протекать в различных формах, определяющимися разнообразными факторами, начиная от сопряженности технологий и заканчивая регулированием со стороны государства. Авторы выделили следующие виды интеграции:

1) Интеграция в рамках одной компании или внутрифирменная интеграция;

2) Интеграция внутри одной отрасли или между отраслями - межфирменная интеграция.

Исторически первоначальная интеграция - операционный уровень - деятельности организации рассматривается в качестве отдельных операций и функций, не связанных друг с другом в слаженный процесс (операционный уровень интеграции). Каждый из структурных отделов имеет собственные цели и критерии оценки результатов своей деятельности, не имеющие отношения к оценке их влияния на условия и результаты функционирования других отделов или служб организации. Для организации работы на операционном уровне основными инструментами являются: сетевые графики, пооперационные карты процессов, основные положения бизнес-процессов, графики Ганта и другие.

К следующему уровню интеграции деятельности относится объединение пересекающихся операций и функций. Возникают частично интегрированные области, такие как: управление процессом закупок, управление запасами, грузопереработка и складирование, управление каналами сбыта, производство, управление распределительной цепочкой. Такая интеграция хоть и является частичной, но помогает сформировать перечень основных функций деятельности организации - снабжение, производство, сбыт, оказание услуг, - выделенные еще во времена Тейлора.

По большому счету на функциональном уровне интеграции, так же как и на операционном, по-прежнему остаются локальные, но более укрупненные цели, задачи, оценки и показатели деятельности организации. Принципиальным является момент, что функциональные подразделения и службы все еще изолированы друг от друга, несмотря на высокую интеграцию между операциями.

На функциональном уровне (так же как и на операционном) саморегулирование организации, выполняемое персоналом различных структурных отделов и служб, может способствовать снижению результативности ввиду господствования функциональных целей над целями системы.

На основе опыта можно выразить, что объединение некоторых функций, например, в области закупок и складирования помогает: сокращению общих затрат на 50%; снижению цен на 25%; сокращению запасов и высвобождению вложенных в излишние запасы финансовых средств до 29% от общей стоимости среднего запаса. А также сокращению общей площади помещений под складирование продукции на 33%; сокращение общей суммы арендной платы на 42%; сокращение общего количества сотрудников складских и коммерческих подразделений почти на 50% (Моисеева, Адрианова, 2002).

При этом использование функционального подхода к управлению, основанного на иерархии, имеет ряд недостатков. Основными недостатками являются:

* Недостаточность стимулов для достижения конечных результатов деятельности компании, хотя многие обязанности выходят за пределы подразделений;

* Наличие вертикальной интеграции создает трудность для обмена и получения информации;

* Отсутствует гибкость, способность к адаптации, быстрота, структурная мотивация, синергетическая работа, динамичность (Медведев, Свеженцев, Уштанит, 2004).

На следующем этапе интеграции - на межфункциональном уровне - деятельности компания предпринимает различные попытки по объединению функциональных отделов. В советском союзе такой принцип носил название сквозного. В качестве инструментов межфункциональной интеграции можно назвать MRP, MRP-II, ТВС и системы ERP-стандарта. Все эти стандарты побуждают людей из разных подразделений взглянуть на бизнес под общей призмой и способствуют взаимодействию между подразделениями.

Существует точка зрения, что интеграция между функциональными подразделениями способствует построению "внутренней цепочки поставок" (Питеркин, Оладов, 2005). В данном подходе не учитывается тот факт, что при создании интеграции между отдельными организациями, факторы внешней среды необходимо учитывать в гораздо большем масштабе, чем при интеграции между функциональными подразделениями, где влияние факторов внутренней среды является первичным. При межфункциональной интеграции происходит объединение, прежде всего процессов в виде операций, бизнес-процессов и функций. В то время как при интеграции между организациями происходит слияние не только самих процессов, но и полностью компаний.

Одна из последних появившихся концепций, являющаяся ярким примером межфункциональной интеграции, концепция гармоничного производства. Такое производство основано "на расчете оптимальных пропорций использования ресурсов производства, взаимосвязях маркетинга и логистики, и осознанной ответственности каждого элемента цепочек создания ценности за конкурентоспособность продукции, при совместной работе партнеров в процессе совершенствования системы в условиях быстро меняющейся окружающей среды" [38, с. 135].

Межфункциональная интеграция имеет свои препятствия, к которым можно отнести:

* Организационная структура, закрепляет за собой деление ответственности, полномочий и обязанностей по функциям;

* Система поощрений и оценки результатов опирается на функциональную структуру организации;

* Управление запасами осуществляется в соответствии с традиционным подходом;

* Информационные системы подстроены под функциональную организационную культуру;

* Система накопления знаний в организации отсутствует.

Межфункциональная интеграция является одной из предпосылок конкурентного преимущества организации, однако она является недостаточным условием лидерства. В современных рыночных условиях компания может успешно процветать только при условии своей осознанности вовлечения в межорганизационную деятельность. Кроме того, если обратиться к теории систем и исследованиям открытых экономических систем, можно обнаружить, что устойчивость открытой системы формируется не за счет внутренней функциональной упорядоченности, а за счет активного взаимодействия с внешней средой. При воздействии внешние факторы способны достовернее предсказать поведение открытой системы и упорядочить ее составные части. В это же время, другие исследования в своих результатах показывают, что увеличение эффективности функционирования системы достигается исключительно с помощью корректировки непосредственных целей подразделений.

Компании, объединенные общими усилиями или бизнес - процессами, функционируют на уровне межорганизационного взаимодействия.

Для укрепления механизма межорганизационного взаимодействия существуют следующие механизмы:

* информационное пространство;

* потоки информации;

* группы компаний, формирующиеся на основе общей информации и информационного пространства.

При использовании этих элементов устанавливаются такие отношения с потребителями, при которых они способны самостоятельно формулировать свои потребности. Организации - поставщику это дает огромные преимущества, так как она начинает опираться не на прогнозы, которые никогда не бывают точными, а на существующие в реальности данные. Одним из важнейших путей развития межорганизационного взаимодействия является выстраивание доверительных отношений как с поставщиками, так и с клиентами. Другим путем является так называемая "вертикальная интеграция", где группа компаний, необходимых для обеспечения общего производственного цикла сосредоточена в руках одного собственника или группы собственников.

К основным инструментам межорганизационного развития можно также отнести формирование партнерств, коопераций, стратегических альянсов, контрактных отношений, развитие стандартов DRP, ERP, ТВС на межорганизационном уровне.

Прогресс в области инфо - коммуникационных технологий привел к тому, что межорганизационная коммуникация стала автоматизироваться и превращаться в межмашинную интеграцию на уровне Business 2 Business. В связи с обширным распространением межорганизационных коммуникаций и их автоматизацией, все меньше требуется вмешательство человека в процесс.

В связи с расширением кооперационных связей, которые нацелены на увеличение эффективности деятельности компаний, в России появились тенденции к интеграции среди посреднических компаний. Причем, речь идет не просто об объединении, но и вовлечении оптовых торговцев в финансово - торговые и финансово - промышленные группы. Процесс создания финансово - торговой группы протекает неразрывно с процессом отделения от государства, коммерциализации, приватизации торговых площадей, что неизбежно требует обновления или создания новых экономических рычагов управления.

Необходимо отметить, что зарубежными специалистами проводились исследования и их результаты показали, что создание межорганизационного взаимодействия без создания функциональной и межфункциональной интеграции является грубым нарушением.

Межфирменная интеграция деятельности в концепции уровневой интеграции не имеет разделения по вышеуказанным формам взаимодействия организаций. Ее выделение в отдельный уровень при рассмотрении всей концепции определяется возрастанием влияния конкурентных преимуществ компаний, поддерживающих разнообразные формы взаимодействия, и фактической невозможностью успешно реализовывать стратегию компаниям, игнорирующим влияние межорганизационного взаимодействия.

Межфирменная интеграция при изменении положения бизнес - сети предполагает также изменения на межфункциональном и операционном уровнях бизнес - процессов внешней и внутренней среды. В организационном управлении чаще всего используются все уровни интеграции, хотя существует возможность использования одного или двух.

В сущности, основой успеха межорганизационного взаимодействия является эффективное межфункциональное взаимодействие в рамках отдельных организаций.

В то же время интеграция не является абсолютным гарантом успеха организации, как практически любая деятельность, наряду с положительными результатами она имеет также отрицательные (см. табл. 1.1). Недостатки могут проявиться как на одном уровне, так и на всех сразу.

Табл. 1.1

Преимущества и недостатки интеграции деятельности организации.

Наличие положительных и отрицательных результатов при осуществлении интеграции не говорит о серьезных патологиях или противоречиях, а отражает всю сложность управления. При том можно отметить, что с увеличением уровня интеграции растет уровень возможных недостатков, но в то же время преимущества могут стать гораздо большим толчком для развития.

Анализ методов и инструментов межорганизационного взаимодействия

Информационно-коммуникационные каналы связи становятся все более заметным инструментом в управлении и существенно изменяют представления о стандартах. Многочисленные практические работы, появившиеся в последние несколько десятилетий (Коншински, МакФарлан, 2001) (ОДоннел, Глассберг, 2005), указывают на наличие взаимосвязи между внедрением ИКТ и изменением организационной структуры компании. Этот мощный, но в то же время тонкий инструмент требует определенных знаний для использования: понимать границы его возможностей, а так же все преимущества. На сегодняшний день использование информационных систем (ИС) нельзя представить в отрыве от изменений организационной структуры и бизнес - процессов.

Инфокоммуникационные каналы являются неотъемлемым средством коммуникаций как внутри компании, так и между компаниями, они позволяют независимо от географического положения контрагентов иметь надежную связь друг с другом, способствуют усилению зависимости экономических агентов друг от друга и позволяют достигать эффективности работы благодаря гибкости использования.

В связи с этим в большинстве теоретических работ, затрагивающих тему соотношения этих двух феноменов и взаимного влияния организационных и технических изменений на межорганизационном уровне, информационные системы определяются как главная предпосылка для расширения межфирменного взаимодействия.

На сегодняшний день вопрос сетевого межорганизационного взаимодействия активно изучается иностранными учеными, но также стал привлекать все больше российских ученых, таких как В.С. Катькало, С.П. Кущ, А.А. Афанасьев, О.А. Третьяк (Кущ, Афанасьев, 2004) (Третьяк, 2013) (Катькало, Бухвалов 2004) и других. Однако в российской экономической теории роль инфо - коммуникационных систем в развитии межфирменного взаимодействия не рассматривается как самостоятельная единица, в то время как за рубежом эта тема активно развивается в середины 80 - х гг. двадцатого века.

В связи с этим важным является то, что в российской научной литературе появилось такое понятие как "Межорганизационная информационная система" (МОИС). Данная концепция возникла в результате поиска стратегических инструментов, повышающих конкурентоспособность, и в течение последних трех десятилетий стала самостоятельным направлением зарубежных экономических исследований. На сегодняшний день ведутся научные дискуссии, разработано большое количество теоретических материалов и эмпирических исследований.

Большинство авторов начальной точкой отсчета развития концепции МОИС считают исследование общества информационного менеджмента и университета Аризоны, проведенное в начале 80 - х гг. С этого момента усилия целого ряда зарубежных ученых были направлены на разработку концепции информационных систем, с помощью которых компании смогут увеличивать свои конкурентные преимущества за счет активного взаимодействия с другими экономическими агентами.

Изначально выбор был невелик, поэтому первые МОИС внедрялись с использованием любых сетей и форматов, пригодных для этого. Но серьезное развитие ИКТ в конце двадцатого века дало новые возможности для развития взаимодействия между организациями. Соответственно, изменение в сознании представления о роли ИКТ в управленческой деятельности было неизбежным.

В настоящее время этап применения ИКТ проходит не только через компании, но так же через некоммерческие организации, администрации, банки. Сегодня достаточно широко распространен подход, представленный, в частности, в работах таких авторов, как Дж. О'Доннел и Б. Глассберг (O'Donnell J. B., Glassberg B. C.). Они выделяют 3 основные группы МОИС: экстранет, системы электронного обмена данными и виртуальный B2B рынок, который в последние годы также принято называть "Супранет". Различия между этими тремя группами МОИС так же заметны как и различия веб - сайт от интернета. Оно определяется видами используемых ИКТ, т. е. инфраструктурой информационной системы. О'Доннел и Глассберг (O'Donnell J. B., Glassberg B. C.) выделили основные позиции, по которым проводится классификация типов ИС с точки зрения их структуры (см. табл. 1.2).

Табл. 1.2.

Сравнение структуры информационных систем [48, c. 75]

Межорганизационные информационные системы являются принципиально новым инструментом, который позволил компаниям выйти на более удобный уровень взаимодействия. Они обеспечивают доступ к информации только избранным компаниям и обладают более высокой степенью безопасности. Этот аспект является очень важным для компаний, так как риск утечки информации через интернет крайне велик, а интранет в принципе не позволяет обмениваться информацией с партнерами. МОИС постоянно развиваются и совершенствуются, что говорит о высоких перспективах данной разработки.

В 1996 г. была предложена трехфазная классификация МОИС:

· "МОИС - пул" (pooled information resource IOIS): использование общих ИС/ИТ - ресурсов всеми взаимодействующими организациями. По принципу пула используются базовые составляющие ИС/ИТ - ресурсов, и включают общие базы данных, общие коммуникационные сети и общие приложения. Стандарты транзакций заранее оговорены и высшие уровни структуры строятся в соответствии с ними.

· "МОИС цепочки поставок" (value/supply_chain IOIS): Устанавливают и поддерживают связь между поставщиками и покупателями, и соответственно проходят в цепочке создания ценности для потребителя. Эти системы являются "управленческими трубопроводами" (pipeline management systems). Кроме того, они являются больше стратегической необходимостью, нежели преимуществом. Такой род сотрудничества в большей степени выбирается для сокращения цепи поставок.

· "Сетевые МОИС" (networked IOIS): операционализируют взаимозависимость участников сети. Создавая межфирменные сети, компании чаще всего осуществляют выпуск или разработку новой продукции. Сетевые МОИС требуют использования электронной почты, факса, голосовых коммуникаций, а на более высоком уровне - организацию телеконференций (CAD/CASE), хранилищ знаний (knowledge repositories), а также системы поддержки совместной работы по координации межорганизационного партнерства. При использовании этого типа передаваемая информация может быть менее структурирована, чем при использовании других типов МОИС.

Так же существует электронная иерархия, которая базируется на системе власти и приказов, основанных на стратегическом планировании. Основой являются долгосрочные договоры или доминантное управление какого - либо партнера. Доминантное положение определяется как структурой отраслевого рынка, так и является результатом соотношения сил конкурентов. В качестве примера можно привести автомобильную промышленность, где крупный игрок включает в производственных процесс мелких производителей и диктует общую направленность и ход работы.

В электронной сети предприятия необходим координирующий центр для контроля механизма "доверие и совместные цели". Несомненно, у каждого из партнеров существуют свои цели, но их необходимо корректировать в соответствии в одной общей целью. Базисом в кооперациях являются договоры с установленными рамками, которые впоследствии служат для создания объединений, холдингов, конгломератов и прочего.

Одной из главных причин использования инфо - коммуникационных систем является стремление каждого экономического агента иметь конкурентные преимущества на рынке перед другими агентами.

В 1985 г. ученые Д.И. Кэш и Б.Р. Коншински (Cash J. I., Konsynski B. R.) в одной из своих работ выдвинули предположение о том, что внедрение МОИС позволяет экономическим фирмам успешно осуществлять дифференциацию и достигать ценового лидерства. Авторы говорят о том, что МОИС оказывает влияние на стратегические процессы, на опыт и управление в целом. В более поздней работе Д.И. Кэш (Cash J. I.) сформулировал выгоды, приносимые использованием МОИС:

· Уменьшение "бумажной волокиты" и экономия на смежных с ней транзакциях;

· Повышение контроля над поставщиками и запасами на складах;

· Усиление контроля каналов продаж;

· Улучшение взаимоотношений с клиентами;

· Получение возможности совместного взаимодействия и разделение рисков на всех ответственных участников.

Одним из существенных преимуществ МОИС нового поколения, позволяющим выйти на новый уровень, является возможность поддержки принятия решений, относительно деятельности как отдельных участников межорганизационного взаимодействия, так и целых групп организаций, в условиях быстро меняющейся окружающей среды и ограниченного ресурса времени.

Однако в совместном прогнозировании имеются риски для обоих сторон, например один из участников может использовать предоставленную ему конфиденциальную информацию в своих личных целях.

Организации, чьими целями являются внешние связи, используют системы, помогающие им связываться с другими организациями. В частности, такие связи обеспечивают SCM - системы и CRM - системы.

Взаимоотношения с клиентами совершенствуются благодаря тому, что сокращается время на приобретение товара, растет качество услуг, создающих ценность, и появляются новые возможности в области управления клиентской лояльностью. С помощью использования МОИС у компаний вырабатывается общий взгляд на стиль взаимоотношений с клиентом. Совместное использование информации способствует формированию единой политики повышения клиентской лояльности и эффективности поисковых возможностей роста объемов продаж - в частности, возможен вариант использования перекрестных продаж своим клиентам. При наличии МОИС используется автоматическая система заказов, совместная разработка товаров с помощью электронного пространства, вследствие чего сокращается длительность цикла снабжения. Более того, эффективность МОИС выражается в более быстром распространении маркетинговых акций и информации о товаре клиентам.

Следующим преимуществом МОИС является распределение рисков между всеми сторонами, вовлеченными в межорганизационное взаимодействие, и в первую очередь это касается НИОКР. "МОИС может обеспечивать интеграцию и синергию без контроля над собственностью" [36, с. 31]. Владение активами чаще всего приводит к ложному чувству насыщения, нерациональному их использованию и потери гибкости, т. е. отказу от более прибыльных проектов. МОИС увеличивает коммуникативную связь бизнесов, взаимодействующих друг с другом, и создает новые возможности для аутсорсинга операций, которые не являются ключевыми в компании, с целью сокращения издержек. Провайдеры различных приложений и услуг, связанных с ними также могут способствовать аутсорсингу посредством осуществления контроля информационной системы организации с помощью своих носителей и применением веб - технологий.

Усиление контроля над каналами сбыта является одним из плюсов возникновения МОИС. С помощью МОИС организация способна контролировать быстроту подачи информации о продукте, а также может создавать барьеры входа. Так, компания American Airline позволила турагентствам возможность бронировать и работать с другими перевозчиками через свою систему SABRE. American Airline оказалась в выигрышной позиции, так как смогла напрямую контролировать связь с турагентствами. Тем не менее, участники канала сбыта имеют возможность при использовании МОИС перемещаться от одной к другой, если МОИС основана на веб - технологиях, так как ее практически невозможно сделать чьей - то собственностью из-за того, что она представляет собой открытую архитектуру.

При всех вышеперечисленных достоинствах, МОИС несут в себе и недостатки, чаще всего вытекающие из этих же достоинств. Все риски возникли из-за расширения технологических возможностей обмена информацией. Значение имеет то, на каком уровне владения информацией находится каждый из партнерос, соответственно какой вид МОИС используется при взаимодействии. Чем большим количеством информации, в частности конфиденциальной, владеют оба партнера, тем выше риск оппортунистического поведения. Опасность существует даже в тех случаях, когда оппонент не склонен к оппортунистическому поведению. Данная угроза связана с развитием информационных систем, так как даже информация, хранящаяся на внутренних серверах с высокой степенью защиты, может быть похищена. По данным последних лет такие ситуации чаще всего являются не просто играми хакеров, а носят заказной характер. Кроме того, при выводе информации за пределы внутренней системы, опасность ее утечки к третьим лицам только возрастает. В связи с этим риском, затраты на пользование МОИС только возрастают, так как необходимо приобретать программное обеспечение с усиленной защитой и нанимать квалифицированный персонал, контролирующий безопасность. Помимо прочего у каждой фирмы существуют транзакционные издержки на принятие информации, на оценку, принятие решений и контроль над переданной другому агенту информацией. Таким образом, использование МОИС способствует как сокращению имеющихся издержек, так и появлению новых. Отсюда можно сделать вывод, что целесообразность внедрения МОИС любого типа должна определяться на основе сравнения всех альтернативных решений с учетом факторов, указывающих как на снижение издержек, так и на их возникновение.

При выборе альтернатив использования МОИС ключевым фактором является природа партнерских взаимоотношений, и соответственно их прочность. Партнерства, основанные на разовом взаимодействии чаще всего не требуют полного обмена информацией. В этом случае создание единого информационного пространства является не просто бесполезным, но даже опасным шагом. Здесь играют существенную роль и непроизводственные затраты, которые ложатся обременяющим грузом на финансы всех вовлеченных сторон. Они являются барьерами выхода из проекта (а зачастую и выхода из самой отрасли). Возникает вероятность усиления отношений зависимости слабых партнеров от более сильных, обладающих рыночной властью или использующих стратегию расширения рыночной власти в своей отрасли. В соответствии с этими знаниями большинство компаний используют возможности выбранных МОИС не в полную силу, осознанно снижая уровень доступа партнеров к информации.

В результате развития инфокоммуникационных каналов связи появилась тенденция автоматизации межорганизационной интеграции, в дальнейшем она переросла в межмашинную интеграцию (Machine-to-Machine - M2M) на уровне Business 2 Business. C течением времени требуется все меньшая степень воздействия человека на процесс, по причине его автоматизации.

Как уже было сказано ранее, важным инструментом развития является развитие стандартов DRP, ERP, ТВС (см. рис. 4).

Каждая описанная модель имеет как преимущества, так и недостатки (см. табл. 1.3).

Табл. 1.3

На основании преимуществ, приведенных в таблице, выбран стандарт управления JIT (Just In Time). Подход "точно в срок" был разработан в Японии в автомобильной компании Toyota в середине 20 века. Явление "точно в срок" наиболее всего подходит производственным системам, функционирующим с достаточно небольшим "жировым запасом". Под жировым запасом понимают избыток рабочей силы, излишние запасы на складе, излишние рабочие площади. Компании, внедрившие в свою среду Just In Time зачастую имеют гораздо больше конкурентных преимуществ, чем компании, использующие более традиционные подходы. Стоимость производства в компаниях, использующих JIT, ниже, количество брака ниже, при этом гибкость выше, они способны гораздо быстрее предоставлять на рынок новые или модернизированные товары.

Конечная цель системы Just In Time - это сбалансированная система. То есть система, обеспечивающая плавный и быстрый поток материалов по всем этапам производства. Основной идеей является стремление устроить процесс таким образом, чтобы он был как можно короче, а ресурсы использовались наиболее оптимальным образом. Для достижения этой цели должны быть так же достигнуты и вспомогательные цели, такие как:

· Исключение сбоев и нарушений из процесса производства.

· Создание гибкой системы.

· Сокращение времени на подготовку, а так же на все производственные процессы.

· Сокращение материальных запасов (сведение их к минимуму).

· Устранение излишних необоснованных затрат.

Сбои и нарушения процесса необходимо исключить, так как они отрицательно влияют на систему, нарушая плавный строгоопределенный поток действий. Причины для срывов могут быть самыми различными: низкое качество, неисправность оборудования, изменения в графиках, опоздание поставок. Все перечисленные факторы следует исключить по возможности.

Время, затраченное на подготовку и производство, удлиняет процесс, при этом стоимость остается на прежнем уровне. Помимо этого длительная продолжительность сроков отрицательно сказывается на гибкости компании. Соответственно совращение длительности процессов является стратегически важной задачей при использовании стандарта JIT.

Материальные запасы - это ресурсы незадействованные в производстве, занимающие место и повышающие стоимость производства. Все запасы необходимо свести к минимуму, а по возможности устранить полностью.

Необоснованные расходы включают в себя непроизводительные ресурсы; их устранение необходимо для освобождения ресурсов и расширения производства. В концепции философии JIT необоснованными расходами являются следующие (Горшкова, 2003):

· Перепроизводство

· Время ожидания

· Ненужные перевозки

· Хранение материальных запасов

· Брак и отходы

· Неэффективные методы работы

· Дефекты изделий

Наличие подобных необоснованных расходов в компании говорит о необходимости их усовершенствования или о текущем процессе избавления от них.

В системе Just In Time имеется ряд важных преимуществ, привлекающих компаний с использованием традиционного подхода. К основным преимуществам можно отнести:

· Снижения уровня материальных запасов на всех этапах: закупки сырья, производства, хранения готовой продукции.

· Снижение необходимого объема площадей.

· Улучшение качества товара, снижение брака и переделок.

· Сокращение времени производства.

· Увеличение гибкости в возможности создания нового ассортимента.

· Создание плавного потока с редкими сбоями.

· Повышение лояльности рабочих за счет вовлечения их в процесс и поощрения инициативы.

· Улучшение взаимоотношений с поставщиками и клиентами.

· Снижение необходимости в усилиях над складированием и перемещении материалов.

Выводы

В первой главе были рассмотрены теоретические аспекты межорганизационного взаимодействия. Проанализировав научные источники, можно сформулировать следующие выводы:

1. Организации всех типов и размеров вовлечены в межорганизационные отношения.

2. Интеграция является способом развития предприятий и экономического роста, а также модернизации экономики в целом.

3. Появление межорганизационных информационных систем существенно изменило взаимодействие между организациями. Сокращается время на приобретение товара, снижается "бумажный" оборот, улучшается контроль над запасами и поставщиками.