Межорганизационное взаимодействие

Согласно модели жизненного цикла организации И. Адизеса, в которой он выделяет десять ступеней развития, таких как: ухаживание, младенчество, "давай - давай", юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократия, бюрократия, смерть, компания ООО "Лесник" находится на третьей стадии "детство" или "давай - давай".

В компании набираются обороты, повышается продуктивность, начинают преодолеваться препятствия. Основатели понимают, что идея жизнеспособна и компания начинает работать. Сотрудники начинают сильнее ощущать свою необходимость и способность привнести что - то свое в компанию, перед ними открываются безграничные горизонты. При всех положительных сторонах, в компании до сих пор отсутствует четкое разграничение полномочий и грамотное делегирование. Большей частью вопросов занимается генеральный директор, делегирование существует только в сфере закупок и бухгалтерского учета.

На данном этапе наблюдается увеличение объема продаж и "авральный" режим работы в связи с необходимостью насыщения и удовлетворения потребностей рынка. Даже на этой стадии большую ценность имеет персонал. В компании высокая текучесть кадров наблюдается только в отделе склад на должности грузчик, как и в большинстве компаний это связано с русским менталитетом. В остальных отделах текучесть кадров низкая. Генеральный директор всячески поощряет инициативы сотрудников, старается раскрыть в них творческий потенциал. В компании существует традиция поздравлять сотрудников с важными датами и отмечать основные праздники, такие как Новый год и День Рождения фирмы.

За счет того, что текучесть кадров низкая, возможность продвижения по карьерной лестнице практически отсутствует. В таком маленьком городе, как Вязники, люди, находящиеся на значимых позициях в организации редко уходят с них добровольно и прикладывают максимум усилий, чтобы быть полезным компании.

Компанией достаточно легко достигаются поставленные цели, и в этом большую роль играет достаточно богатый опыт ведения бизнеса собственника в смежной сфере торговли строительными материалами. Об этом можно судить по быстрому увеличению клиентской базы в соседних областях. Основными клиентами являются розничные магазины строительных материалов Владимирской, Нижегородской, Ивановской, Костромской областей. Так же началось нарабатывание клиентской базы Московской области, и были осуществлены первые отгрузки.

Наряду с клиентами немаловажным звеном в сфере оптовой торговли являются поставщики. Пиломатериал - продукция из древесины установленных размеров и качества, имеющая, как минимум, две плоско - параллельные пласти.

Так как пиломатериалы являются специфической продукцией, то основными местами распиловки и заготовки материала являются те области, где растет наиболее качественный густой лес. Основными местами, где качественно и по доступной цене обрабатывается лес, являются близлежащие села Кировской и Костромской областей. Также хорошие деревообрабатывающие заводы находятся в Архангельской области и республике Карелия, но в связи с высокими транспортными издержками на данный момент принято решение отказаться от этих поставщиков.

С точки зрения межорганизационного взаимодействия ООО "Лесник" активно взаимодействует со следующими группами заинтересованных организаций (см. рис. 2.2).

Рис. 2.2 Группы организаций, взаимодействующие с ООО "Лесник"

Так как компания имеет большие перспективы развития, но находится на начальной стадии "давай - давай" уже более трех лет, можно сделать вывод о том, что наступила стагнация. Для ООО "Лесник", как и для всех молодых компаний, ситуация является критической, так как компания может прийти в упадок, не достигнув расцвета. Для выведения компании из кризиса необходимо провести анализ текущего положения и в соответствии с анализом разработать программу изменений.

2.2 Анализ текущей ситуации

Для того, чтобы провести анализ текущего положения компании с точки зрения межорганизационного взаимодействия, необходимо выделить основных стейкхолдеров. Все организации, взаимодействующие с ООО "Лесник" являются внешними стейкхолдерами.

Каждый из стейкхолдеров имеет свои интересы и преследует свои цели.

· Клиенты: необходимые и качественные продукты, приемлемые цены, безопасные продукты, разнообразие выбора.

· Поставщики: стабильность заказов, оплата по договорам в срок, создание отношений зависимости от поставок.

· Администрация города: своевременная выплата налогов, обеспечение занятости, вклад в экономический рост области, вклад в бюджет города, ведение законной деятельности.

· Банк: своевременные выплаты по кредитам, пользование широким спектром услуг банка, лояльность к одному банку.

При установлении взаимоотношений с внешними стейкхолдерами компании обычно рассматривают три варианта: создание партнерских отношений, защита от неопределенности окружающей среды и стейкхолдеры как "члены организации". На сегодняшний день компания ООО "Лесник" использует стратегию партнерских отношений. Со всеми организациями установлены доверительные отношения, при решении возникающих проблем ведутся конструктивные двусторонние переговоры, где каждая сторона стремится услышать и прислушаться к другой. На каждый значимый праздник компании обмениваются корпоративными сувенирами с собственной символикой.

Наибольшее влияние на деятельность ООО "Лесник" оказывают покупатели и поставщики. Эти звенья помогают компании не просто процветать, они являются жизненно важными. При их отсутствии компания не сможет функционировать. ООО "Лесник" использует систему складирования товара, благодаря чему покупатели практически всегда получают необходимый товар без задержек. Для клиентов бесперебойная работа является одним из ключевых факторов при выборе поставщика.

С другой стороны, оптовый продавец при выборе поставщика также ориентируется на бесперебойные поставки. Учитывая специфичность продукции, (для заготовки леса существуют свои сезоны, необходима длительная сушка и обработка) Лесник выбирает проверенных поставщиков, имеющих гарантии наличия товара круглогодично.

Администрация города играет второстепенную роль в развитии компании. Все необходимые документы подготавливаются вовремя, налоги выплачиваются без задержек. Партнерские взаимоотношения с муниципальными органами необходимы для спокойного существования компании и концентрации на развитии.

Банки являются стратегически важными партнерами компании. Компания нацелена на развитие, которое практически невозможно без помощи средств извне. Так как Лесник выбрал политику самостоятельного развития без привлечения инвесторов, все средства на развитие поступают в качестве заемных из банка. Основными партнерами являются Владпромбанк и Интеза. Компания зарекомендовала себя в этих банках как надежный плательщик в течение многих лет, что облегчило получение необходимых кредитов. ООО "Лесник" разумно пользуется возможностью получения кредитов, не "закапываясь" в них.

Для выявления факторов внешней и внутренней среды, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность компании необходимо провести SWOT - анализ (см. табл. 2.1) и PEST - анализ (см. табл. 2.2).

Табл. 2.1

SWOT - анализ

Табл. 2.2

PEST - анализ

После проведения анализа среди сильных сторон компании ООО Лесник можно выделить:

· Хорошие условия труда

· Поощрение инициатив сотрудников

· Нацеленность сотрудников на достижение успеха компании

Но существуют так же и недостатки, такие как высокая текучесть кадров на некоторых должностях и возможность возникновения стрессовых ситуаций, что может привести к ухудшению межорганизационного взаимодействия.

Основным бизнес - процессом компании является продажа товара. От поставщиков товар поступает на склад ООО "Лесник", затем отгружается покупателям. Вспомогательными процессами являются получение заемных денежных средств в банке при необходимости дополнительного инвестирования и получение различных разрешений на ведение деятельности, а так же дотаций и послаблений от администрации города. Бизнес - процесс разбит на два этапа: продажа товара (см. рис. 2.3) и закупка товара (см. рис. 2.4).

При анализе процесса продажи товара узких мест не обнаружено. Все этапы процесса автоматизированы и протекают в строго установленной последовательности. В реализации процесса продажи задействованы два отдела организации: отдел продаж и склад. Сотрудники обоих отделов ведут слаженную работу на межфункциональном уровне. Процесс начинается с приема заявки от клиента, далее заявка проходит обработку сотрудником отдела продаж, который проверяет соответствие позиций в заявке с имеющимися на складе запасами. На следующем этапе формируются документы, необходимые для отгрузки товара, которые поступают в следующий отдел Склад. Начальник склада еще раз проверяет наличие всех необходимых документов и осуществляет контроль за погрузкой машины грузчиками. После полной готовности всех документов и товара, машина отправляется к клиенту. Весь процесс продажи от получения заявки до отправления машины в рейс составляет примерно 2 часа 15 минут. В зависимости от размера заказа длительность работы грузчиков может как увеличиваться, так и уменьшаться.

Рис. 2.4 Процесс закупки товара

При анализе процесса закупки товара обнаружено узкое место на первой стадии процесса при передаче информации о дефиците товара от отдела склад в отдел закупок.

Стадия подачи заявки занимает 54 минуты, стадия приема товара примерно 1 час 30 минут, в зависимости от количества товара время выгрузки может как увеличиваться, так и уменьшаться. В компетенции начальника склада не входит расчет финансовых возможностей компании, поэтому он сообщает о дефиците запасов товара на складе, опираясь на свои личностные взгляды. Отдел закупок в вопросе необходимых объемов полагается на цифры, получаемые от склада. При прохождении практики мною было отмечено, что свободных мест на складах практически не появлялось, соответственно логичным является вывод, что часть денежных средств "заморожена" в товаре. Это происходит потому, что начальник склада заинтересован в поддержании склада в полной укомплектованности, а финансовый вопрос находится за пределами его интересов. Отдел закупок в свою очередь не занимается мониторингом продаж, и соответственно не может оценить необходимый объем закупок. Так как компания находится на первых ступенях развития, дополнительные средства необходимы для наращивания оборотов, поэтому проблема "заморозки" средств на складах является ключевой на данный момент.

Более детальный анализ проблемы и поиск решений был осуществлен с помощью инструмента Mind map (см. рис. 2.5)

Рис. 2.5 Mind map

2.3 Рекомендации по совершенствованию процесса закупки товара

Как было определено ранее, основной проблемой на предприятии является наличие излишков товара на складе, а соответственно часть средств, необходимых на развитие, "заморожена" в товаре.

Для разрешения данной проблемы разработана детальная программа изменений, включающая в себя 7 этапов и рассчитанная на 1 год (см. табл. 2.3).

Табл. 2.3 Программа изменений

1. Внедрение стандарта управления JIT. В полном смысле Just In Time является философией, затрагивающей каждый процесс от разработки и производства товара до послепродажного обслуживания. Данная философия стремится к созданию производственного процесса с минимальным количеством запасов, минимальными затратами на производство и складирование. Такая система устойчива к сбоям, нарушениям и является абсолютно гибкой в вопросах изменения ассортимента и планирования объемов производства. Итоговая цель заключается в получении сбалансированной системы с плавным и быстрым потоком процессов сквозь всю систему.

В системах Just In Time, качество включено как в производственный процесс, так и в само изделие. Компании, использующие систему Точно В Срок, добились такого уровня культуры, что работают с маленькими партиями и плотным графиком. Такие системы имеют высокую надежность, в них исключены все источники излишнего сырья и неэффективности, а работники не только усердно трудятся, но так же призваны постоянно совершенствовать систему.

Концепция "Точно в срок" является передовой среди инструментов межорганизационного взаимодействия. Разумеется, оптовая компания не может работать без складирования продукции, но она может устроить этот процесс более грамотно. С помощью отлаженной логистики и увеличения клиентской базы, товар будет оборачиваться более быстрыми темпами, соответственно будут снижаться издержки складирования, что приведет к увеличению прибыли.

Для внедрения этого стандарта управления требуются дополнительные вложения в виде денежных средств. На этом этапе будет реализовано межорганизационное взаимодействие с организацией банк. Дополнительный кредит является стратегически выгодным, так как с его помощью освободятся "замороженные" средства, а соответственно и его погашение не станет обузой для компании.

2. Изменение системы планирования закупок. Для того, чтобы избавиться от излишков на складах, необходимо делегировать процесс планирования отделу закупок. Менеджеры отдела смогут планировать объемы в соответствии с финансовыми возможностями компании, при этом избегая "замораживая" денежных средств.

3. Совершенствование логистики. Как известно, правильная логистика помогает существенно сократить расходы. Так как продукция поставляется в основном из Кировской области, а наибольшее количество покупателей находится в Нижегородской области, которая распологается между городами Вязники и Киров, то в целях сокращения транспортных издержек возможен вариант организации складских помещений на площадке Нижнего Новгорода. Для покупателей Владимирской и Ивановской областей стоит по большей мере привлечь поставщиков Костромской области. Так как объемы продаж по этим двум областям не настолько велики, на данный момент нет необходимости создания складской площадки в городе Владимире, но в будущем при увеличении объемов продаж такая необходимость возникнет.

4. Изменение стратегии взаимодействия со стейкхолдерами. Для ускорения темпов развития компании следует изменить стратегию взаимодействия с партнерами. Следует использовать вариант стейкхолдеры как "члены организации". В отношениях с покупателями тактика взаимодействия определяется совместными заседаниями для определения движущих сил бизнеса, прикладываются совместные усилия в разработке продукта, происходит улучшение коммуникативных связей. Совместно с покупателями компания ООО Лесник смогла бы выделить ключевые позиции для тех или иных покупателей, заключить дополнительные договора эксклюзивных поставок на определенные виды пиломатериала.

В том случае, если поставщики заинтересованы в увеличении объемов поставок в ООО "Лесник", будет полезно разработать договора эксклюзивных поставок. Такие меры помогут снизить входные цены на пиломатериал. Компании ООО "Лесник" создание контрактов выгодно по той причине, что в каждой области, где находятся поставщики, виды леса и его свойства различны, поэтому упорядочение поставщиков принесет пользу еще и с точки зрения упрощения организационных процессов в компании.

5. Расширение клиентской базы. ООО "Лесник" имеет высокие перспективы развития, так как находится на границах крупных областей. Расширение клиентской базы поможет увеличить обороты и укрепиться на рынке. Для обеспечения эффективности компании следует нанять еще одного менеджера, имеющего опыт в продажах. Неопытный специалист не будет эффективен на данном этапе, так как сейчас происходит бурный рост и для его продолжения в штате требуются люди, с высокой производительностью. Проводить процесс расширения клиентской базы можно параллельно с проведением других мер для ускорения получения конечного результата.

6. Анализ продаж. Анализ продаж необходим для вычленения групп товаров, которые приносят наименьшую прибыль предприятию. Чаще всего анализ присутствует практически во всех компаниях, но в большинстве носит собой интуитивный характер, основанный на опыте организации. Для ускорения процесса избавления от излишков в компании ООО Лесник необходимо проводить постоянный анализ и разделять группы высокого и низкого спроса.

7. Предоставление более выгодных условий на товар с низким спросом. После выделения группы товаров с низким спросом необходима разработка ряда акций и систем бонусов для увеличения продаж данной группы. В числе таких мероприятий можно провести снижение цен, а так же акции формата "N+1", звучащие как: "При покупке N упаковок одного вида товара покупатель получает одну в подарок".

Для наглядности длительность процесса преобразований изображена да диаграмме Ганта (см. рис. 2.6).

Рис. 2.6 Диаграмма Ганта

После проведения программы изменений, бизнес - процесс закупки товара в ООО Лесник будет выглядеть следующим образом (см. рис. 2.7):

Новый бизнес - процесс закупки товара

После проведения всех рекомендованных мероприятий время подачи заявки сократится на 6 минут и будет составлять 48 минут. Кроме этого за функцию подачи заявки ответственным будет один отдел, что исключит возможность появления конфликтов. Время получения товара не изменится, и будет равняться примерно 60 минутам.

В результате реализации программы изменений, изменятся следующие показатели:

· Увеличение прибыли на 13%.

· Снижение транспортных издержек на 7%

· Увеличение клиентской базы на 4%

Таким образом, предложенные мероприятия будут способствовать сокращению излишков на складе ООО "Лесник" и освобождению "замороженных" средств.

Выводы

В результате анализа компании ООО "Лесник" была разработана программа изменений, предназначенная для выведения компании из состояния "застоя". А так же сформулированы следующие выводы:

1. Узким местом в деятельности компании ООО "Лесник" является процесс формирования заявки на товар. Именно этот процесс требует реинжиниринга.

2. Внедрение стандарта управления Just In Time является необходимым условием для повышения эффективности деятельности компании.

3. В сфере оптовой торговли логистика является одним из ключевых процессов, поэтому ее совершенствование необходимо для снижения издержек.

4. Необходимо совершенствование взаимоотношений со стейкхолдерами на межорганизационном уровне с целью повышения конкурентоспособности компании.

5. За счет снижения издержек и увеличения прибыли, компания ООО "Лесник" повысит свою конкурентоспособность на рынке и будет готова к завоеванию новых.

Заключение