Оценка влияния инновационных стратегий и затрат на НИОКР на результаты деятельности компании

Методы реальных опционов

Традиционные методы оценки или DCF - анализ не учитывает ряд факторов, которые могут повлиять на эффективность проекта. Это такие факторы, как возможность стейкхолдеров изменять проект по мере его осуществления, принимать управленческие решения, направленные на улучшение проекта. Для этого существует еще одна группа методов оценки инновационных проектов, основанная на неоклассической концепции реальной опционной стоимости. Это метод ROA - анализ реальных опционов, который учитывает возможность изменений условий проекта и наличие выбора альтернатив на различных этапах его реализации.

Этот метод не заменяет традиционные подходы, а скорее является результатом развития DCF - подхода, являясь расширением, так как базируется на представлении о ценности проекта как приведенной оценке его денежных потоков. При оценке инновационных проектов методом реальных опционов предполагается, что любая инвестиционная возможность для предприятия рассматривается, как право создать или приобрести активы в течение некоторого времени.

Вообще опцион представляет собой договор, который предоставляет покупателю право приобрести (опцион CALL) или, наоборот, продать (опцион PUT) определенную величину базисного актива по установленной в момент его заключения цене, так называемой ценой исполнения или «страйк» [Лимитовский, с.456].

Когда данное право реализуется на определенную дату, тогда опцион является европейским, а если в течение определенного срока, то американским опционом. Заметим, что право предоставляется только покупателю, продавец (иначе говоря, райтер) обязан поставить актив в установленные сроки по ранее оговоренной цене, поэтому купить опцион CALL не то же самое, что продать опцион PUT.

Реальный опцион - это право, но не обязательство предпринять действие/управленческое решение (отсрочить, расширить, сократить, отказать, изменить и т.д.) относительно реального актива по предопределенной цене в будущем.

В основе использования метода реальных опционов лежат следующие факторы: наличие возможного инвестиционного решения, существование рисков и неопределенностей в плане будущего развития проекта и присутствие управленческой гибкости.

Реальные опционы имеют следующие типы:

Опцион на сокращение и на выход из проекта (в случае убыточности - опцион PUT). Они присутствуют невсегда, но, когда они есть, они повышают стоимость объекта инвестирования;

Опцион на развитие проекта (в случае благоприятного развития событий - опцион CALL). Добавляет ценность проекту, благодаря возможности получить дополнительную прибыль;

Опцион на тиражирование опыта - это также реальный опцион CALL, который отражает возможности развития компании в будущем;

Опцион на переключение и временную остановку проекта. Данный тип опциона могут воспользоваться не все предприятия, например, компании со специфическими активами в большей степени не могут осуществить переключение, а иногда невозможна и даже приостановка (например, при производстве энергии). Это в большей степени зависит от отрасли, где реализуется проект. Переключение имеет следующие типы: на другую технологию, на новый рынок и на иной объем деятельности;

Комплексный опцион является результатом действия нескольких опционов в инновационном проекте, при условии одного и того же источника неопределенности. Например, 2 варианта развития спроса на продукции проекта приводит к тому, что при оптимистическом сценарии развития событий можно повысить производственную мощность, а при пессимистическом - остановить проект. Результатом будет эффект сразу двух опционов - на развитие и на выход. Если у комплексного опциона разные источники неопределенности, то его еще называют радужным;

Опцион на отсрочку начала проекта - предполагает возможность оставить инвестиции до получения необходимой свежей информации для принятия решения.

Для оценки реального опциона существует множество подходов. Реальный опцион имеет две основные группы:

1. методы на основе на модели Блэка-Шоулза (Black-Scholes Option Pricing Model, BSOPM);

2. методы, основанные модели биномиального дерева Кокса-Росса-Рубинштейна (Binomial options pricing model, BOPM).

Модель Блэка - Шоулза. Эта модель расчета премии по опциону была предложена в 1972 г. Фишером Блэком и Майроном Шоулзом. Она предназначена для определения цены европейского опциона CALL на базовый актив, не выплачивающий текущего дохода (дивиденда). Продажа участникам рынка опциона CALL и одновременная покупка базисного актива могут стать для него безрисковой позицией и должна быть вознаграждена безрисковой ставкой доходности.

Цена опциона CALL определяется по следующей формуле:

где

Цена опциона PUT:

C(S,t) - текущая стоимость опциона call в момент t до истечения срока опциона;

S - текущая цена базового актива;

N(x) - вероятность того, что отклонение будет меньше в условиях стандартного нормального распределения;

K - цена исполнения опциона;

r - безрисковая процентная ставка, исчисленная по способу непрерывных процентов: r=ln(1+), где - годовая ставка безрисковой доходности;

T-t - время до истечения срока опциона (период опциона);

у - волатильность (квадратный корень из дисперсии) базисной акции, т.е. среднеквадратическое отклонение цены акции за год.

С точки зрения авторов, модель Блэка-Шоулза, основанная на предпосылке непрерывного учета времени, более уместна в случае оценки финансовых опционов - их можно приобрести или наоборот реализовать на ликвидном стандартизированном рынке в любое время. При оценке реальных инвестиций более приемлем второй подход, так как реальные инвестиции не настолько ликвидны, чтобы можно было в любой момент времени продать свое право участия в проекте.

Биномиальная модель Кокса - Росса - Рубинштейна. При использовании биномиальной модели сперва строится дерево цены базового актива и затем - дерево стоимости самого опциона, которые в итоге сворачиваются. При построении дерева стоимости базового актива можно учесть риски проекта в сценарных значениях, а не в ставке дисконтирования. Это более подходящий способ анализа реального опциона за счет учета дискретности времени.

Схема алгоритма биномиальной модели представлена на рисунке 2.2:

Рисунок 2.2 Алгоритм биномиальной модели оценки реального опциона

Обозначения: S - стоимость базового актива, К - цена исполнения опциона, r - требуемая ставка доходности. Опцион принято исполнять, если S>K. Для повышения и понижения стоимости базового актива в модели иcпользуются параметры u и d.

В силу того, что планы являются не активами, а опционами, метод реальных опционов наиболее подходит для оценки планов будущих научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

План не всегда имеет тенденцию выполнения, по различным причинам он может и не исполниться, именно поэтому существует риск между планом и фактом, который отражается в опционе.

Для оценки инновационного проекта можно объединить идею биномиального дерева с этапами реализации проекта и получить схему оценивания проекта с учетом различных сценариев, опционов и рисков.

Рисунок 2.3 Схема оценивания проекта по стадиям

При анализе дерева решений определяются стадии проекта, иначе, их называют пропускными пунктами, также и риски, связанные с возможностью успешного прохождения пропускных моментов.

Пропускные пункты включают следующие стадии:

1) Концептуальная стадия (границы исследования, техническая документация, а также создание интеллектуальной собственности);

2) Стадия ТЭО или бизнес-плана проекта, включая рабочий проект;

3) Стадия разработки проекта (например, овладение техническими процессами, производство пробного экземпляра, и затем его массовое производство);

4) Стадия внедрения и использования

5) Коммерческая стадия.

Таким образом, применение метода реальных опционов для оценки эффективности инновационных проектов имеет следующие преимущества: учитывается риск и управленческая гибкость, которые при конкретных ситуациях будут создавать ценность.

Классификация инновационных стратегий

На сегодняшний день уже создано большое количество классификаций инновационных стратегий. Например, Б. Санто в книге «Инновация как средство экономического развития» Санто Б. Инновация как средство экономического развития: Пер. с венгер. М.: Прогресс, 2005. - 376 с. рассмотрел следующую классификацию.

- По характеру «плановиков» и «реализаторов» разделение инновационных стратегий производится на институциональные (уровень предприятия) и центральные (уровень государства).

Стратегии, относящиеся ко второму классу, предполагают реализацию спланированных на центральном уровне конкретных инновационных действий (например, разработка программы исследований, направленной на развитие отдельной отрасли промышленности), формирование внешней инфраструктурной обстановки, повышающей динамику инноваций на предприятиях и способствующей их развитию, и кроме того обновление внутреннего устройства предприятия и системы взаимодействий. Таким образом, можно определить центральную инновационную стратегию как способ содействия развитию хозяйства, при котором на внешние условия работы предприятия и его внутреннее устройство оказывается влияние, позволяющее ускорить техническое развитие, и, таким образом, повышающее уровень экономической эффективности. Целью ее является создание в наибольшей степени благоприятных условий технического и экономического развития.

- По предметному содержанию на уровне предприятий стратегии разделяют на стратегии в области исследований и разработок, структуры продукта, рынка, финансов, организации и т.д.

- По менеджерскому «поведению» на основе классификации К. Фримана отличают следующие разновидности инновационных стратегий.

Традиционная стратегия заключается в стремлении к повышению качества существующих продуктов или услуг. Данное поведение компании приведет к полному отставанию, сначала в технологическом и техническом плане, затем и в экономическом.

Оппортунистская, при которой предприятие пытается найти новый продукт, не требующий значительных затрат на изучения и разработки, с которым, однако, фирма некоторое время сможет быть единственным продавцом данного продукта. Исследование и использование таких секторов предполагает глубокую осведомленность о текущей ситуации на рынке, высокий уровень технологического развития и адаптационных способностей. При использовании данной стратегии риск быстрой потери монопольного положения достаточно велик.

Имитационную стратегию применяют фирмы, обладающие сильными рыночными и технологическими позициями. В этом случае компания приобретает новую технологию у других компаний, например, приобретая патенты и лицензии. Они обходятся дешевле, зато работают гораздо надежнее, нежели собственные разработки. Это весьма успешная стратегия, но необходимо учесть, что для приспособления продукта интеллектуального труда требуется высокая квалификация и постоянное поддержание достигнутого уровня.

Оборонительная стратегия предполагает ведение исследований и разработок с целью не отстать от конкурентов, а при возможности попытаться улучшить технический уровень производства. Данная стратегия довольно затратоемкая, поэтому применяется в основном в обособленных научно-исследовательских центрах.

Зависимая - наблюдается, прежде всего, на маленьких предприятиях, которым крупные конкуренты поставляют новые продукты или производственные методы.

Наступательная стратегия, главной целью которой является первенство на рынке.

Данная классификация считается одной из классических, однако в современных исследованиях практически не используется. Сейчас отдается предпочтение более современным вариантам. Например, в OECD Oslo Manual OECD. Oslo Manual: Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data. Paris, 2005 - 164 p. приводится описание четырех типов инновационных стратегий: инновации продукта, инновации процесса, маркетинговые и организационные инновации.

Инновация продукта (product innovation) - представление товара или услуги, который является новым или значительно улучшенным в соответствии с его особенностями или предполагаемым использованием, включая существенные улучшения в технических характеристиках, компонентах и материалах, предустановленном программном обеспечении, удобстве для пользователя или других функциональных характеристиках.

Инновация процесса (process innovation) - внедрение нового или значительно улучшенного производственного метода или способа доставки. Инновация включает существенные изменения в техниках, оборудовании и/или программном обеспечении. Инновации процесса предназначаются для уменьшения себестоимости производства единицы продукции или ее доставки, повышения качества, или для производства или доставки новой или значительно улучшенной продукции.

Маркетинговая инновация (marketing innovation)- внедрение нового маркетингового метода, включающего существенные изменения в дизайне или упаковке продукта, размещении продукта, продвижении продукта или его цене.

Организационная инновация (organizational innovation) - внедрение нового организационного метода в бизнес-практику фирмы, организацию рабочего места или внешние отношения. Организационные инновации имеют тенденцию к увеличению производительности фирмы за счет уменьшения административных и транзакционных издержек, повышая удовлетворенность рабочими местами (и, таким образом, производительность труда) или снижая затраты на поставки.

Представленная классификация используется для многих современных исследований и работ.

Классификация инновационных стратегий компаний производственного и ИКТ-секторов

Представленная выше информация отражает общие инновационные стратегии компаний. Инновации в производстве высокотехнологичных продуктов, например, компьютерной техники требуют более узкой ориентированности на инновации продукта, так как основой выживаемости и финансового благополучия высокотехнологичных компаний - является спрос на их продукты. Поэтому инновации в высокотехнологичных компаниях чаще всего направлены именно на создание новых продуктов, или модернизацию уже существующих.

Существуют новые классификации инновационных стратегий, которые отражают особенности сектора и направлены на развитие продукта. Например, существует классификация, по которой компании разделяются на три типа инноваторов: Need Seekers, Market Readers и Technology Drivers Jaruzelski B., Dehoff K. The Global Innovation 1000: How the Top Innovators Keep Winning [еlectronic resource]. URL:http://www.strategy-business.com/article/10408?gko=08375, которые отличают способы создания и введения новых продуктов на рынок. Самая ранняя информация по данным стратегиям датирована 2010 годом, поэтому является наиболее актуальной.

Need Seekers активно привлекают и действующих и потенциальных клиентов, чтобы помочь сформировать новые продукты и услуги, основанные на наилучшем понимании потребностей конечного пользователя. Эти компании часто обращаются к неявным потребностям и затем работают, чтобы быть первыми на рынке с получающимися новыми продуктами и услугами.

Market Readers следят за действиями своих клиентов и конкурентов, но используют более осторожный подход к внедрению новых продуктов, чем Need Seekers. Они являются в основном “быстрыми последователями” на рынке.

Technology Drivers следуют направлению, предложенному их технологическими возможностями, увеличивая их длительные инвестиции в НИОКР, чтобы провести и инновационный прорыв, и постепенные изменения. Они часто стремятся найти выход из ситуации неявных потребностей своих клиентов через передовые новые технологии. К компаниям этого вида относится, например, компания Google.

Кроме того, компании могут относиться сразу к нескольким видам инноваторов, так как, например, можно одновременно следовать рынку и применять технологии, примененные ранее другими компаниями, и выпускать продукты, не имевшие аналогов ранее.



ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ И ЗАТРАТ НА НИОКР НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

В практической части нашей работы мы проверили экономическую эффективность затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, а также влияние различных инновационных стратегий на показатели компаний. Для исследования влияния были выбраны стратегии Need Seekers, Market Readers и Technology Drivers.

3.1 Сбор и анализ статистической информации для исследования

В качестве источника статистической информации для исследования использовались первоисточники - годовые и квартальные отчеты компаний IT-сферы (поскольку выбранные компании являются публичными, их отчетности опубликованы и находятся в открытом доступе). Кроме того, были использованы сайты информационных агентств, такие как Bloomberg BusinessWeek и CNN Money. Для составления статистики были отобраны основные результаты и показатели деятельности ста крупнейших фирм данной отрасли: выручка и прибыль компании, акционерный капитал, количество персонала компании, затраты на НИОКР (за 2013 год).

Также в таблице статистических данных отражены инновационные стратегии (Need Seekers, Market Readers или Technology Drivers), используемые фирмами, информация о разносторонности деятельности компании (диверсификация), сведения о жизненном цикле усредненного продукта компании. Отнесение компаний к приверженцам той или иной стратегии было проведено аналитически на основе информации о деятельности, продукции, конкурентах компании, тенденциям в данной сфере.

К фирмам, использующим стратегию Need Seekers, были причислены компании, чья инновационная политика складывается в основном из изучения и понимания потенциальных покупателей и их запросов. Не всегда такое знание потребностей покупателей идет от самих покупателей. Зачастую такие компании угадывают, что новый продукт будет со временем просто необходим пользователю и станет очень популярным, даже если сейчас они даже не могут этого предположить. В качестве яркого примера можно назвать вывод на рынок компанией Apple таких продуктов как iPhone и iPad, которые основали рынок современных смартфонов и планшетов.

Инновационная стратегия фирм, придерживающихся стратегической модели Market Readers, сводится главным образом к немедленной реакции на новую продукцию основных конкурентов. Это не означает, что они не анализируют желаниями потенциальных клиентов, но преимущественно двигаются по тому же пути, что и их основные конкуренты.

Technology Drivers - компании, которые частично отстраняются от поведения конкурентов и желаний потенциальных клиентов; эти фирмы пытаются решить проблемы своих клиентов, в том числе и будущих, путем совершенствования технологий или создания новых, совершая настоящие инновационные прорывы. Зачастую такие проблемы будущих клиентов четко не сформулированы или совершенно не оформлены.

Рассмотрим некоторые компании из нашего списка. Apple - самый явный представитель инновационной стратегии Need Seekers, также следит за выходом новых продуктов у конкурентов и старается не отставать, поэтому относится еще и к Market Readers. Стратегия Technology Drivers также не чужда для Apple, так как компания патентует множество новых технологий и имеет в своих активах научно-исследовательские институты, например, был поглощен один из отделов Центра Искусственного Интеллекта для создания голосового помощника Siri.

Производители микропроцессоров также были отнесены к стратегии Need Seekers за такие инновационные продукты, отвечающие запросам рынка, как например процессоры технологии x64 (многоядерность), которые были первыми введены компанией AMD или процессоры с пониженным энергопотреблением от Intel, которые побудили производителей компьютеров создавать ультрабуки, ставшие совершенно новым продуктом на рынке портативных компьютеров.

Samsung - всегда следят за поведением основных конкурентов на рынок. Совершенно уникальные для рынка продукты выпускаются крайне редко. Самые инновационные продукты обычно выходят через некоторое время после выхода продукта-конкурента. Лучший пример - рынок мобильных устройств (смартфонов и планшетов), Samsung не раз проигрывали патентные споры Apple inc. Следовательно, компания Samsung придерживается стратегии Market Readers. К этой же категории можно отнести и других гигантов современного мобильного рынка: HTC, RIM, Motorola и Nokia. С другой стороны, Samsung имеет и другие виды деятельности, например разработка и производство комплектующих для множества других компаний сектора. Упор на развитие технологии относит эту компанию также и к Technology Drivers. Также необходимо отметить, что в недавнее время Samsung первыми выводил на рынок, например такие продукты как Smart TV на телевизорах или смартфон-планшет Galaxy S Note, их создание отвечало потребностям пользователей (например потребность в экранах большой диагонали на смартфонах), а значит Samsung использует все три стратегии.

Hewlett Packard, Dell, Toshiba, Asus, Lenovo, Sony - основной вид деятельности - производство ноутбуков и других компьютеров, эта продукция совершенно не выделяется, и, так как в основном эти компании занимаются сборкой из комплектующих, произведенных другими компаниями, то следить за желаниями потребителей крайне сложно, так как в любом случае разработка чего-то нового будет вестись в других компаниях. Помимо компьютеров компании производят и другие виды продукции, но также без особенных отличий от конкурентов.

Дальнейшая сегментация 100 выбранных компаний по различным инновационным стратегиям проводилась подобно описанному выше способу аналитическим путем. Компании, технологические лидеры своих рынков, первыми выпускающие новинки на рынок были отнесены к категории Need Seekers. Компании, продукция которых не имеет значительных отличий от продуктов-конкурентов, при этом, не имея значительного преимущества в очередности вывода своих продуктов на рынок, были отнесены к категории Market Readers. К категории Technology Drivers были отнесены компании, чья инновационная политика сводится к развитию технологий, как технологий новых продуктов, так и технологий производства (например компания-производитель оборудования под брендом других компаний из списка - Foxconn). К таким компаниям, в частности, были отнесены производители микропроцессоров и комплектующих (Intel, AMD, Broadcomm, NVidia, Qualcomm и др.)

Следует заметить, что анализ продуктов компании и отнесение их к той или иной стратегии проводился по данным за 5-7 прошедших лет, то есть, такой основатель технологии мобильной связи как Motorola не был отнесен к Need Seekers и Technology Drivers, так как технология была введена достаточно давно. Следует также отметить, что данные собраны за 2011-2013гг и показатели некоторых компаний в настоящий момент изменены, более того некоторых компаний, например компании Motorola, в настоящий момент не существует.

Такие показатели в нашей таблице как “Диверсификация” и “Жизненный цикл” также были собраны аналитическим путем. Если компания имеет свою долю на различных рынках (например, Samsung является производителем компьютеров, мобильных устройств, комплектующих, телевизоров, бытовой техники и даже автомобилей, а соответственно производство этой компании, очевидно, диверсифицировано). «Жизненный цикл» продукта также был выведен путем анализа времени присутствия на рынке усредненного продукта компании до его замены следующим поколением или выводом с рынка. Все эти показатели являются субъективными, но способ их получения полностью соответствует определению данных стратегий и показателей.

Описательная статистика набора статистических данных представлена в таблице 3.1. Полная таблица статистических данных представлена в Приложении 1.

Таблица 3.1

Описательная статистика переменных

		Mean	Median	Std. Deviation	Min	Max
		Среднее	Медиана	Станд. отклонение	Минимум	Максимум
Total Revenues ($b)	Общая выручка (млн. долл.)	25.6969	10.2	36.35904	.258	223.2
Profits ($mm)	Прибыль (млн. долл.)	1994.72	431	6096.881	-12650	41733
Total Stockholders' Equity ($mm)	Общий акционерный капитал (млн. долл.)	13925.19	5245.5	23851.67	-5639.2	146415.6
Assets ($mm)	Активы (млн. долл.)	34857.6	14092.5	50668.24	342.8	272315
R&D Expenses ($mm)	Затраты на НИОКР (млн. долл.)	1843.91	917.5	2589.104	0	13975.7
Employees	Численность рабочих	81987.3	27925	145394.3	1060	1230000
Product lifecycle	Жизненный цикл продукта (годы)	2.47	2	.9369519	1	5

Если рассмотреть более детально такую переменную как TR/Emp (tremp), то есть объем полной выручки компании, приходящийся на одного сотрудника компании, то получим следующие данные:



Рисунок 3.1 Описательная статистика объема полной выручки, приходящейся на одного сотрудника (млн. долл.)

Из вышеприведенной гистограммы видно, что распределение выручки (данной переменной) неоднородно. Максимальное значение составляет 2 861 446 долларов, а минимальное - 2 550 долларов; размах весьма существенный. Среднее значение выручки: 497 049,7 долларов, а стандартное отклонение 433 945,6 долларов. Из этих значений можно посчитать коэффициент вариации, который равен 0.87, т.е. средний разброс составляет 87% среднего значения величины, что говорит о крайне высокой изменчивости выручки. Эксцесс положителен, значит пик распределения острый. 50% наблюдений лежат между 253 816 и 561 254 и 1% выше значения 2 458 975, предполагается, что последние - это самые успешные компании.

Преобразуем эту переменную (tremp - полная выручка, приходящаяся на одного сотрудника компании, млн. долларов) в логарифмическую (ltremp) и сравним графики распределения данных переменных.



Рисунок 3.2 Сравнение переменной tremp и ее логарифмической формы

Распределение ltremp (справа на рисунке) больше похоже на нормальное, чем распределение tremp. С экономической точки зрения увеличение объема затрат на R&D вполне может увеличивать объем полной выручки, приходящийся на одного работника компании на определённое число процентов, поэтому в дальнейшем будем использовать преобразованную переменную.

Таблица 3.2

Описание переменных

Переменная	Описание
Зависимая переменная
Log(TR/Emp)	логарифм объема полной выручки, приходящегося на одного сотрудника компании, млн. долларов
Объясняющие переменные (регрессоры)
TR	полная выручка компании, млрд. долларов
Profit	прибыль компании, млн. долларов
Equity	общий акционерный капитал, млн. долларов
Assets	активы, млн. долларов
R&D	затраты на НИОКР, млн. долларов
Employees	численность рабочих
Need Seekers	фиктивная переменная; придерживается ли компания стратегии Need Seekers (1), (в противном случае - 0)
Market Readers	фиктивная переменная; придерживается ли компания стратегии Market Readers (1), (в противном случае - 0)
Technology Drivers	фиктивная переменная; придерживается ли компания стратегии Technology Drivers (1), (в противном случае - 0)
Diversity	фиктивная переменная; диверсифицирована ли продукция компании (1) или нет (0)
Product Lifecycle	количество лет жизненного цикла усредненного продукта компании
TR/Emp	объем полной выручки, приходящийся на одного сотрудника компании, млн. долларов
Equity/Emp
R&D/Emp	объем затрат на НИОКР, приходящийся на одного сотрудника компании, млн. долларов
Log(R&D/Emp)	логарифм объема затрат на НИОКР, приходящегося на одного сотрудника компании, млн. долларов
Log(Equity/Emp)	логарифм акционерного капитала, приходящегося на одного сотрудника компании, млн. долларов
Log(Employees)	логарифм числа сотрудников компании

3.2 Эконометрическое исследование. Оценка влияния инновационных стратегий на доходы компаний

С целью оценки влияния на доходы компаний таких показателей как затраты на НИОКР и виды инновационных стратегий был построен ряд эконометрических моделей. Анализ был проведен с помощью статистического пакета STATA. Непосредственно перед моделированием были выдвинуты следующие предположения:

Большие затраты на НИОКР способствуют большей выручке в связи со своевременным введением большего количества новых товаров, а также за счет увеличения мощностей производства, новых технологий и т.п.

Гипотеза: Увеличение затрат на НИОКР увеличивает выручку компании.

Использование стратегии Need Seekers способствует увеличению выручки, так как стратегия основана на выявлении предпочтений пользователей и обеспечении их новейшими продуктами, а, следовательно, предполагает большой спрос на продукты.

Гипотеза: Стратегия Need Seekers увеличивает выручку компании.

Использование стратегии Technology Drivers не способствует увеличению выручки в короткие сроки, так как инновации при использовании такой стратегии являются фундаментальными, а следовательно требуют больших затрат, как в денежном, так и временном выражении.

Гипотеза: Стратегия Technology Drivers не увеличивает или снижает выручку компании.

Сравним две модели, содержащие преобразованные переменные (логарифмированные). Модель (1) представляет собой регрессию логарифма объема полной выручки, приходящегося на одного сотрудника компании на характеристики, модель (2) включает логарифм объема затрат на R&D, приходящийся на одного сотрудника.

Таблица 3.3

Регрессионные модели 1 и 2

	(1)			(2)
	ltremp			ltremp
	Coef.	Std. err.	p	Coef.	Std. err.	p
Equity/Emp	0.21**	(0.06)	0.001	0.20***	(0.05)	0.000
R&D/Emp	2.48	(1.29)	0.059
Employees	-0.00***	(0.00)	0.000	-0.00***	(0.00)	0.000
Need Seekers	0.60***	(0.15)	0.000	0.45***	(0.12)	0.000
Market Readers	0.15	(0.11)	0.175	0.14	(0.10)	0.160
Technology Drivers	-0.33**	(0.12)	0.007	-0.29**	(0.11)	0.008
Diversity	0.11	(0.11)	0.299	0.11	(0.10)	0.258
Product Lifecycle	-0.01	(0.06)	0.886	0.03	(0.06)	0.585
Log(Equity/Emp)
Log(R&D/Emp)				0.20**	(0.06)	0.001
Log(Employees)
_cons	-1.12***	(0.22)	0.000	-0.34	(0.26)	0.196
N. of cases	100.00			97.00
R-squared	0.69			0.75
Adj R-squared	0.66			0.73
AIC	166.18			137.51
BIC	189.63			160.69
F	27.08			39.62
p	0.00			0.00
Root MSE	0.53			0.47
Title	Linear regression			Linear regression
vce	robust			robust
Model	ols			ols

Как видно из таблицы, по сравнению с первой моделью во второй переменная, отражающая затраты на НИОКР стала значимой, благодаря чему повысилась точность модели. Также изменились коэффициенты перед переменными, но не их значимость. В целом гипотеза о значимости обеих моделей не отвергается. Модель (2) лучше объясняет дисперсию цены R2=75% против 69%. По информационным критериям также лучше вторая модель (AIC и BIC у неё ниже, а чем ниже значение - тем лучше), F-статистика выше. Однако регрессионный анализ показал, что диверсификация производства не сильно влияет на показатель выручки, то есть успешность компании не определяется ее наличием на множестве рынков, и иногда сосредоточенность на одном рынке даст большие результаты. Кроме того, коэффициент перед переменной Product Lifecycle (жизненный цикл продукта) не только поменял свое значение, но и знак, данная переменная совсем не значима, поэтому, мы ее исключили. Как видно из таблицы ниже, R2 модели от этого значительно не изменился, а информационные критерии только улучшились.

Таблица 3.4

Регрессионные модели 2 и 3

	(2)			(3)
	ltremp			ltremp
	Coef.	Std. err.	p	Coef.	Std. err.	p
Equity/Emp	0.1962***	(0.05)	0.000	0.1943***	(0.05)	0.000
Log(R&D/Emp)	0.2007**	(0.06)	0.001	0.1976**	(0.06)	0.001
Employees	-2.28e-06***	(0.00)	0.000	-2.29e-06***	(0.00)	0.000
Need Seekers	0.4499***	(0.12)	0.000	0.4475***	(0.12)	0.000
Market Readers	0.1425	(0.10)	0.160	0.1462	(0.10)	0.147
Technology Drivers	-0.2922**	(0.11)	0.008	-0.2996**	(0.10)	0.005
Diversity	0.1132	(0.10)	0.258	0.1004	(0.10)	0.334
Product Lifecycle	0.0304	(0.06)	0.585
_cons	-0.3428	(0.26)	0.196	-0.2717	(0.23)	0.245
N. of cases	97.0000			97.0000
R-squared	0.7503			0.7494
Adj R-squared	0.7276			0.7297
AIC	137.5137			135.8600
BIC	160.6861			156.4577
F	39.6228			46.5864
p	0.0000			0.0000
Root MSE	0.4704			0.4686
Title	Linear regression			Linear regression
vce	robust			robust
Model	ols			ols

Регрессионный анализ модели 3 демонстрирует коэффициент 0.2 для логарифма затрат на НИОКР. Это означает, что увеличение на один процент затрат на НИОКР приведет к увеличению на 0.759 процента выручки фирмы в расчете на сотрудника. Коэффициент перед переменной Equity/Emp, равный 0.1943, свидетельствует о том, что увеличение акционерного капитала компании на 1млн. долларов увеличивает выручку фирмы на (e0.1943_1)*100%=21.45%.

Помимо этого, модель показывает, что есть положительная корреляция между выручкой предприятий в расчете на одного сотрудника компании и выбором стратегии Need Seekers. Данный результат подтверждает гипотезу о том, что именно компании, придерживающиеся стратегии Need Seekers, получают большую выручку в расчете на одного сотрудника. Применение стратегии Need Seekers увеличивает выручку примерно на (e0.4475_1)*100%=56.44%.

Напротив, был выявлен отрицательный коэффициент перед регрессором Technology Drivers. Это связано с тем, что следование данной стратегии подразумевает создание передовых технологий и, как результат, большие финансовые вливания, увеличение долгосрочных затрат на НИОКР. Фирмы, использующие только данную стратегию, произведя достаточно большие затраты на НИОКР, получат выручку только через достаточный промежуток времени, после изобретения и внедрения каких-либо инновационных технологий. По этой причине, на сегодняшний день компании, придерживающиеся стратегии Technology Drivers, стараются применять ее в совокупности с одной из других стратегий с целью более глубокого понимания не только передовых технологий, но и тенденций, для того, чтобы преобразовать потребительские нужды в производство продуктов и услуг.

Таким образом, предположения, представленные в начале параграфа, были подтверждены эконометрическим исследованием трех моделей. Увеличение затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы действительно увеличивает выручку компании, также большей выручке компании способствует выбор стратегии Need Seekers, а выбор стратегии Technology Drivers уменьшает выручку компании.

Анализ регрессии

Выявление выбросов

Таблица 3.5

Критерий	Количество выбросов
Studentized residuals (Стьюдентизированный остаток)	6
Cook's distance (Расстояние Кука)	4
DFITS	10
Три критерия	3

Как видно из таблицы 3.5, по всем трем критериям получаем всего три выброса. Однако стоит проверить, насколько сильно изменятся показатели модели после удаления данных выбросов.



Таблица 3.6

Сравнение регрессионной модели 3 (конечной) и 4 (без выбросов)

	(3)			(4)
	ltremp			ltremp
	Coef.	Std. err.	p	Coef.	Std. err.	p
Equity/Emp	0.1943***	(0.05)	0.000	0.1706***	(0.05)	0.001
Log(R&D/Emp)	0.1976**	(0.06)	0.001	0.2582***	(0.06)	0.000
Employees	-2.29e-06***	(0.00)	0.000	-2.02e-06***	(0.00)	0.000
Need Seekers	0.4475***	(0.12)	0.000	0.3817**	(0.12)	0.002
Market Readers	0.1462	(0.10)	0.147	0.1487	(0.10)	0.154
Technology Drivers	-0.2996**	(0.10)	0.005	-0.2715**	(0.10)	0.010
Diversity	0.1004	(0.10)	0.334	0.1262	(0.10)	0.214
_cons	-0.2717	(0.23)	0.245	-0.0739	(0.22)	0.736
N. of cases	97.0000			96.0000
R-squared	0.7494			0.7661
Adj R-squared	0.7297			0.7475
AIC	135.8600			128.7915
BIC	156.4577			149.3063
F	46.5864			44.7558
p	0.0000			0.0000
Root MSE	0.4686			0.4548
Title	Linear regression			Linear regression
vce	robust			robust
Model	ols			ols

Выбросов немного, они не были критическими, так как знаки остались прежними и величины коэффициентов изменились не сильно, поэтому можно не удалять данные наблюдения. Вместе с тем улучшились такие показатели, как R-квадрат, AIC, BIC, однако, значение F-статистики упало.

Нормальность распределения остатков

Для проверки на нормальность распределения остатков необходимо вновь построить регрессию и сгенерировать остатки. Из графика «квантиль-квантиль» можно видеть, что распределение остатков достаточно близко к нормальному.



Рисунок 3.3 Графический анализ нормальности распределения остатков

После проведения формальных тестов (Shapiro-Francia W' test; Shapiro-Wilk W test; Skewness/Kurtosis tests for Normality) можно заключить, что модель не страдает от нарушений предпосылок о нормальности распределения.

Диагностика мультиколлинеарности

Для измерения мультиколлинеарности используется критерий VIF (фактор инфляции вариации). Если значение VIF>5, то коррелированные между собой объясняющие переменные считаются мультиколлинеарными. Из нижеприведенной таблицы видно, что мультиколлинеарность отсутствует, МНК-оценки несмещённые, состоятельные и эффективные.

Таблица 3.6

Variable	VIF	1/VIF
Log(R&D/Emp)	1.98	0.504203
Need Seekers	1.57	0.637855
Employees	1.46	0.685469
Equity/Emp	1.27	0.788370
Diversity	1.22	0.817273
Technology Drivers	1.12	0.889195
Market Readers	1.09	0.915728
Mean VIF	1.39

Диагностика гетероскедастичности

Проведенные тесты (Breusch-Pagan / Cook-Weisberg test for heteroskedasticity; White's test for homoscedasticity) указывают на возможное наличие гетероскедастичности. Для решения данной проблемы при построении моделей изначально были использованы робастные стандартные ошибки (функция robust), которые являются состоятельными, однако теоретически существуют более эффективные оценки.

Тесты на функциональную форму

Рисунок 3.4 Тесты на функциональную форму

Как видно на рисунке, по результатам тестов гипотеза о том, что квадрат, третья и четвертая степень предсказанных значений не значимы, отвергается. Следовательно, можно сделать вывод о том, что спецификацию модели возможно усовершенствовать, но интерпретировать модель со вторыми и третьими степенями переменных будет довольно сложно, поэтому, учитывая и тот факт, что точность прогнозирования уже достаточно велика, функциональная форма модели далее изменятся не будет.

Выводы по эконометрическому исследованию

Таким образом, по результатам проведенного эконометрического анализа, можно сказать, что предположения, выдвинутые в начале главы, были подтверждены регрессионными моделями. Конечная модель (Модель 3) явно демонстрирует, что увеличение затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы ведет к увеличению выручки компании, кроме того большей выручке фирмы способствует выбор такой стратегии, как Need Seekers, напротив, выбор стратегии Technology Drivers в краткосрочном периоде ведет к уменьшению выручки компании.

Алгоритм выбора инновационной стратегии и метода оценки инновационного проекта

Приведенное выше исследование позволяет оценить преимущества той или иной инновационной стратегии. Однако, не всегда компания может выбрать для себя инновационную стратегию исходя из желаемой доходности в связи с видом деятельности, типом продукта и тд.

Исходя из вышесказанного, необходимо привести четкий алгоритм выбора одной из описанных инновационных стратегий. Выбор инновационной стратегии очень важен для компании, так как инновационная стратегия напрямую влияет на выбор метода оценки инновационных проектов, а значит и на выбор наиболее подходящего инновационного проекта для компании.

Описание каждой из инновационных стратегий было представлено во второй главе нашей исследовательской работы. Исходя из описания, было составлен алгоритм выбора инновационной стратегии, представленный на рисунке 3.5.

Выбрав инновационную стратегию, компания часто сталкивается с необходимостью выбора конкретного инновационного проекта из некоторого набора подобных проектов. Любая компания старается выбрать тот инновационный проект, который будет наиболее успешным и принесет наибольшее количество прибыли по отношению к затратам.

Различные методы оценки инновационных проектов были описаны во второй главе нашего исследования. Выбор метода оценки инновационных проектов зависит от выбора инновационной стратегии, исходя из следующих утверждений:

Компании, выбравшие инновационную стратегию Market Readers всегда имеют компанию-аналог, реализующую проект-аналог, а значит становится возможным использование DCF-методов оценки инновационных проектов.

Компании, выбравшие инновационную стратегию Technology Drivers не имеют аналогичных проектов, так как реализуемые проекты являются уникальными. Соответственно, максимально удобным способом оценки инновационного проекта станут методы реальных опционов.

Компании, выбравшие инновационную стратегию Need Seekers могут как иметь аналоги, так и не иметь. Поэтому выбор способа оценки инновационного проекта зависит от конкретного проекта и его аналогов.

Также выбор метода оценки инновационных стратегий зависит от того, насколько гибким является проект. То есть возможности изменения проекта во время его реализации. Максимально гибкой стратегией является инновационная стратегия Need Seekers. Наименее гибкой - Market Readers. Именно поэтому наиболее предпочтительный метод оценки инновационного проекта компании, выбравшей стратегию Market Readers - DCF-методы. Но в случае отрицательного NPV и гибкости проекта вероятно использование метода реальных опционов. Срок реализации проекта также напрямую влияет на выбор метода оценки инновационной стратегии. Независимо от выбора инновационной стратегии компании, в случае краткосрочного проекта необходимо использование учетных методов оценки инновационных проектов. Но в случае долгосрочных проектов используются методы DCF или метод реальных опционов. Разработанный в ходе нашего исследования алгоритм выбора метода оценки инновационного проекта на основе выбора инновационной стратегии представлен на рисунке 3.6. Схему на рисунке 3.6 целесообразно использовать совместно со схемой 3.5, так как на представленном ниже алгоритме делается предположение о том, что компания уже выбрала свою инновационную стратегию.



Рис. 3.6 Алгоритм выбора метода оценки инновационного проекта на основе инновационной стратегии компании.

При NPV>0 также можно использовать метод реальных опционов. Поэтому для наиболее полной оценки проекта возможно проведение опционной оценки после оценки методом DCF в случае гибкости проекта.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучив ИТ сектор и различные инновационные стратегии фирм, была определена сущность инноваций, цели и задачи инновационной деятельности. Были описаны различные методы оценки экономической эффективности инновационных проектов. Также мы выяснили, что выбор инновационной стратегии - один из наиболее важных аспектов развития компании. Из множества представленных на сегодняшний день классификаций инновационных стратегий для исследования была выбрана классификация, представленная Booz&Company, разделяющая компании на Need Seekers, Market Readers и Technology Drivers.

Было эмпирически оценено влияние затрат на НИОКР и выбора различных инновационных стратегий на показатели компаний, точнее - выручку. По результатам анализа сходных исследований была выдвинута гипотеза о положительном влиянии затрат на НИОКР на выручку фирм. После более детального изучения выбранных трех инновационных стратегий фирм, были выдвинуты гипотезы об увеличении выручки компании при выборе стратегии Need Seekers, и о противоположном влиянии при выборе стратегии Technology Drivers. Для эконометрического исследования были собраны данные по 100 крупнейшим фирмам - производителям компьютерного оборудования. Были построены модели для оценки влияния затрат на НИОКР наряду с выбором компанией различных инновационных стратегий. Было выявлена положительная зависимость между затратами на НИОКР и выручкой фирмы (в расчете на 1 работника), а также положительное влияние выбора стратегии Need Seekers, отрицательное - для стратегии Technology Drivers; выдвинутые гипотезы подтвердились. Компании, выбирающие путь Need Seekers ориентированы на своих потребителей, а благодаря тесной связи корпоративной культуры и бизнес-стратегии с инновационной направленностью, фирмы получают большую выручку от вложений в НИОКР. Компании, использующие стратегию Technology Drivers, получают меньшую выручку, поскольку ориентированы на свои технологические возможности, стремясь к инновационным прорывам, вследствие чего их затраты на НИОКР достаточно велики и долгосрочны, что значительно снижает выручку (в ближайшей перспективе). Поскольку не было найдено ни одно исследование, эмпирически оценивающее влияние выбранных трех инновационных технологий, данное влияние возможно сравнить лишь со статистическим исследованием Booz&Company, которое подтверждает полученные результаты.

Таким образом, наши результаты подтвердили тот факт, что инновационная стратегия - важная движущая сила производительности фирмы, которая должна быть тщательно проработана, должна быть реализована как неотъемлемая часть бизнес-стратегии. Менеджерам следует хорошо изучить инновационную стратегию компании, чтобы обеспечивать соответствующую корпоративную культуру, и напр...